我国物流信息化发展及信息协调型供应链构建

一、我国物流信息化发展现状
　　
　　（一）信息化意识提高，整体规划能力较低
　　
　　近年来，我国从政府部门到企业对物流信息化重要性的认识不断提高，物流的灵魂是信息已得到我国工商企业、物流企业的广泛认同，各类企业呈现出开发物流信息平台、应用综合性或专业化物流管理信息系统的态势。2004年，国家发改委、商务部、公安部、铁道部、交通部等九部委联合发布了《关于促进我国现代物流业发展的意见》，将发展物流信息化提到了一个新的高度。目前，我国各级政府也已经把物流信息化作为一项基础建设纳入发展规划之中，并进一步加大了对物流信息化的投资力度。
　　但是，物流企业信息化整体规划能力较低，对信息化的理解不深。我国在物流信息化长期发展战略上尚未形成体系，标准化工作发展较慢;同时，物流企业对自身的信息化未来发展也缺乏规划，缺乏覆盖整个企业的全面集成的信息系统。
　　
　　（二）建设步伐加快，整体应用水平较低
　　
　　伴随着我国经济的持续快速发展，我国物流行业呈现出高速增长的势头，而物流信息化的投入力度也相应提高，建设步伐持续加快。相关调查显示，我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高，信息化进程正在加快，大约有74%的企业已经建立了信息管理系统，77%的企业已有自己的网站。物流企业对现代通信技术的接受程度逐渐提高，开始积极采用GPS、GIS等先进技术提高企业运营水平和综合实力。
　　尽管我国物流信息化发展较快，但与国际先进水平相比，整体水平尚处于较低层次，特别是中小物流企业的信息化水平很低。一方面，先进的信息技术应用较少，应用范围有限。调查显示，在国外物流企业得到广泛实用的条码技术、RFID、GPS／GIS和EDI技术在中国物流企业的应用不够理想。同时，立体仓库、条码自动识别系统、自动导向车系统、货物自动跟踪系统等物流自动化设施应用不多;另一方面，信息化对企业运营生产环节的渗入层次较低。在信息化水平较高的大中型物流企业，其企业网站的功能依然以企业形象宣传等基础应用为主，作为电子商务平台的比例相对较少，大约占16.67%。同时，已建信息化系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理，而关系到物流企业生存发展的有关客户关系管理的应用所占比例却很小，大约是23.33%。
　　
　　二、物流信息化发展趋势
　　
　　在经济全球化的大趋势下，随着信息技术的迅速发展和竞争环境的日益严峻，要大幅度降低我国企业的物流成本，增强企业的国际竞争力，就必须以信息技术和信息化管理来带动物流行业的全面发展，这就迫切需要物流信息化在信息资源上实现共享化、在信息网络上实现一体化。
　　
　　（一）物流信息资源共享化
　　
　　开发物流信息资源既是物流信息化的出发点，又是物流信息化的归宿，同时，信息整合也会推动物流行业相关资源和市场的整合。我国要发展现代物流，抓住全球化和信息化带来的发展机遇，必须加强物流信息资源整合，大力推进公共信息平台建设，建立健全电子商务认证体系、网上支付系统和物流配送管理系统，促进信息资源的共享。调研数据显示，在当前物流企业的信息化发展中，对公共信息网络平台的需求比例大约为56.67%。有关专家建议，物流信息化应纳入国家信息化发展的总体规划，统筹考虑、协调发展，从体制上打破条块分割和地区封锁，从信息资源整合人手，抓好物流资源的整合。



　　
　　（二）物流信息网络一体化
　　
　　随着经济全球化以及国际贸易的发展，一些国际大型物流企业开始大力拓展国际物流市场。而物流全球化的发展走势，又必然要求跨国公司及时准确地掌握全球的物流动态信息，调动自己在世界各地的物流网点，构筑起全球一体化的物流信息网络，为客户提供更为优质和完善的服务。加入WTO以后，我国的物流企业要想适应国际竞争并在竞争中盈利，建立全国性乃至全球性的网络系统同样必不可少。
　　
　　三、信息协调型供应链的构建
　　
　　（一）构建信息协调型供应链的基本思想
　　
　　在供应链重构以实现信息协调型供应链的过程中，供应链作为一个复杂的巨系统，有很多理论方法可以作为指导该过程的理论基础，如价值链理论、并行工程（Concurrent Engineering，CE）、BPR理论、协同制造、Lean Thinking，敏捷供应链等理论。我们可以用一个图表示构建信息协调型供应链的理论框架，如图1所示。首先，也即关键步骤，利用价值链理论分析现有供应链体系中增值与非增值环节及时间段，建立供应链环节“时间一价值”分布图：接下来采用并行工程、BPR理论、协同制造、Lean Thinking思想压缩响应时间;最后用敏捷供应链理论构建新的敏捷供应链。
　　
　　（二）信息协调型供应链模式
　　
　　我们构建的信息协调型供应链如图2所示。有一个供应链集中信息平台，独立于各企业之外，负责供应链上信息的共享以及企业间协调。通过信息平台，将供应链上各企业集成在一起，组成快速响应的虚拟企业。
　　1、集中信息平台的功能。信息平台在信息协调型供应链中的功能如下：作为供应链信息交换中心，实现信息的存储与共享;作为供应链订单实现管理中心，负责制定响应时间的计划，以及订单完成过程中的响应时间的监测与控制，对客户订单实现的全过程进行跟踪管理;作为供应链协调中心，负责各企业间业务的协同，协调原材料供应、制造、配送等各环节的衔接，尽量减少其中不增值的活动，实现无缝供应链;作为供应链客户服务中心，为顾客提供产品查询、订单完成信息反馈等服务。
　　2、信息平台中共享信息的内容。集中信息平台中共享的信息基本上包括以下几个方面：市场信息，包括消费者定制产品的订单信息和POS系统的销售信息。市场信息的共享可以使各企业能够准确把握市场需求趋势变化，及时做出响应：并有效的预测自己产品的未来真实需求，并做出生产和库存调整;产品研发信息，包括定制产品要求，产品结构清单，工艺、制造、装配等各部门对产品设计的要求。通过产品研发信息的共享使集中信息平台作为协同研发平台，产品研发相关部门基于此平台进行协同开发。缩短研发时间;生产信息，供应链中上游企业的产品刚好是下游企业的原材料，各企业根据上下游企业的生产状况确定自己的库存安排和生产计划，链上任何一个环节上的企业出现生产波动，势必影响到同一“链条”上的盟友。将生产信息共享，能够实现协同制造;库存信息，在以最低的成本实现对消费者需求最快响应的要求下，库存管理显得尤为重要。为了应对各种不确定性，传统的做法是各企业都建立自己的安全库存。在供应链中，上游供应商的产成品正好对应着下游制造商的原材料，双方都对同一物料建立安全库存是重复性浪费。如果相邻节点企业共同合作管理库存，从理论上将安全库存可以降低一半，从而大大减少库存成本;销售预测信息，每个企业都在做预测，并且按对未来的销售预测向供应商订货，各企业预测的依据不同，结果自然会出现差异。如果某企业基于某种预测大幅度地改变习惯订货量时，应该向供应商说明这种预测的依据。有时，供应链上所有企业一起讨论未来市场状况对大家都是有效益的。通过共享销售预测信息，实现协同预测，能够最大限度地消除需求放大效应。
　　
　　（三）构建信息协调型供应链的主要方法
　　
　　1、信息流模式重构。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。在传统的供应链中，前馈的信息流主要是以订单形式出现的市场信息，信息流模式是自下向上的链式信息流。市场信息是逐级向上传递的，在链上每一阶都要遭受停留、加工。如果考虑到多级供应商和多级经销商，则信息传递链会更长。由此带来的信息传递时间过长。同时，因为停留在相邻节点之间的单线联系，企业之间的沟通协调非常差，信息交流反馈时间长，不利于实现各企业为完成即时顾客化定制而协同作业。
　　Rachel Mason-Jones和Denis R.Towill提出了一种增强型的信息流改进模式。通过将零售商处获得的POS销售信息和需求信息同时直接传递给链上所有节点企业，消除了信息传递时间过长以及其带来的相关问题。各企业在进行决策时除了考虑下游直接相邻企业的订单外，还要参考零售商发来的终端市场信息。但是，还没有从根本上解决原有信息流模式的问题：时间压缩程度不高，企业之间的沟通协调依然不够，满足不了即时顾客化定制的根本要求。
　　根据即时顾客化定制的特点及要求，提出新的辐射型信息流模式。有一个供应链集中信息平台，独立于各企业之外，负责供应链上信息的共享以及企业间协调。信息控制模式从传统的分散控制转变为集中控制，提高供应链的协调性。信息传递模式在Rachel Mason-Jones和DenisR.Towill提出的增强型模式基础上进一步改进为辐射型模式。传统供应链中，由于分销渠道的层次性，订单的处理要经过多个环节。为了实现规模经济，降低采购成本，零售商、分销商总是在订单积累到一定批量后才向上一级发出订货请求。则批处理导致了订单处理和滞留时间的增加。在信息协调型供应链中，销售信息和顾客定制订单通过信息平台实时传递给所有企业，不需要逐级处理汇总，这样就简化了信息传递环节，大幅度缩短了订单传递时间，而且确保了市场信息的原始性。
　　此外，通过信息流模式重组，信息平台成为供应链整体与客户交流的界面。通过该平台，顾客可以实现价格查询、设计更改、订单跟踪、交付确认等一系列功能，实现真正的全面顾客参与。
　　2、业务流程重组。按照价值链理论，供应链同时也是一条增值链。通过为顾客提供满意产品或服务实现增值。但是，根据G.Stalk的调查研究，大部分美国企业的供应链中，真正的加工制造等增值活动在订单完成总时间中不到40%，有的甚至低于10%。由于大量非增殖活动的存在，不仅延长了响应时间。而且带来了很高的行政管理成本，造成了运作体系的臃肿，降低了供应链对外界响应的敏捷性。在即时顾客化定制的环境下，十分有必要进行业务流程重组。
　　对供应链进行以压缩时间为基础的业务流程重组，主要手段有时间增值分析和薄弱环节分析两种。时间增值分析就是要寻求增值能力与时间消耗之间的平衡，尽量在时间消耗方面压缩供应链，减少不增加成本的时间，提高供应链的增值能力。为此，需要仔细审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各环节价值的时间因素。消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程。对于具有增值能力的活动也不能一概而论，要按照增值率的高低，确定各项活动时间分配的优先等级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。供应链作为一个系统，整体优化往往只取决于极少数的环节，即薄弱环节。我们借用生产管理中的约束理论（TOC）对供应链进行薄弱环节分析。从TOC的角度看，供应链上的活动分为两类：“瓶颈”和“非瓶颈”。瓶颈是供应链上速度最慢的活动，它可能是一台机器，也可能是某个企业流程（如订单处理）。整个供应链的响应时间是由瓶颈决定的。所以，要缩短整个供应链的响应时间，必须把精力集中放在瓶颈上，尽可能提升其能力，减少其转换次数和转换时间。但是，对于非瓶颈不能采取同样的方式，没有必要提高非瓶颈处的批量，也没有必要缩短其提前期，否则，只会形成多余的库存，造成额外的成本增加。一旦识别出瓶颈，就应将关键的资源配置到瓶颈环节中，提高其批量，减少其转换次数，保持各非瓶颈环节与瓶颈环节同步运行，从而达到缩短整个供应链的响应时间的目的。
　　在完成以上两项工作后，可以绘制出供应链满足订单的业务流程图，再利用并行工程技术（Concurrent Enginee-ring，CE）进行流程调整。除了生产过程中由于制造工艺的原因某些环节必须串行顺序处理外，业务流程中关于订单处理、产品设计等多个环节都可以采取并行作业。此外，为了满足即时顾客化定制的需要，在供应链中还要采取适度授权，以减少审批流程，提高决策效率，来满足及时应对市场变化的要求。在我们对中国汽车行业供应链响应时间的调查研究中，就发现有很大一部分时间是浪费在层层审批环节中，容易错失市场机会。
　　3、物流体系重构。过去在大规模制造生产环境下，制定物流战略时，优先考虑物流成本，配送频率由经济运输批量决定。产品只有在卡车或船装满的情况下才会被运走，以实现规模经济，降低物流成本。传统的物流运作体系在新的生产环境与服务要求下面临着巨大的挑战，必须进行物流体系重构。首先，为了在成本变化不大甚至更低的情况下实现快速响应，企业应该将传统的自营物流业务外包给具有强大运输网络的第三方物流服务商。物流企业在全国各地拥有完善的服务体系，各行业的客户分布广泛，通过混合装载，很容易实现规模经济，同时又可以实现快速响应。其次，供应链上有物流需求的各企业如原材料供应商、制造商、分销商等应该加强与物流服务提供商之间的关系。通过信息共享，物流商准确了解各企业的生产进度与运输安排，及时安排车辆和人员，制定运输路线计划，能够减少无效的沟通联系时间与等待时间。此外，为了实现制造的敏捷性，供应商的地理分布应该尽量靠近制造商，以缩短零部件供应时间。这在选择供应商时就必须考虑在内。欧洲Daycar研究项目的研究成果也证明了这一点。
　　当然，以上这三种方式不是各自独立进行的，必须统一协调考虑。信息流模式重组往往伴随着业务流程的改变，以业务流程重组为实现手段：业务流程变革又影响着信息流时间的长短：物流体系重构更需要改进后信息流模式、业务流程的支撑。因此，只有将三者有机结合起来，才能够使响应时间最小，成功构建一个快速灵活的信息协调型供应链。