最佳的投资回报——关于逆向物流与逆向营销创造财富的故事
2009-2-25 1:22:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□加拿大采购管理协会主席米歇尔·R·利恩德斯
今天主要和大家研讨的是关于逆向物流和逆向营销的问题，首先给大家讲讲关于美国一家大型化学公司约翰·贝克先生的故事。
贝克的故事
有一天，贝克在飞机上浏览 《华尔街日报》上的公司公告，注意到瑞士一家公司正在筹建氨化学品工厂，而贝克所在公司每年要采购4000万美元的化肥原材料。贝克的脑子里忽然有了与其合作的念头。
贝克以前学习的是化学专业，他知道制造氨水有两个工艺流程，一是使用原材料，从原材料中提炼出氨和氢；二是通过天然气提炼。贝克进行了氨水的能源分析，他认为氨水的制造过分依赖煤和其他原材料，实际应该更多地使用天然气制造氨水。
当时贝克恰恰刚与天然气公司谈下了一笔很大的单子，他购买的天然气超过了其自身需求，他想应该和瑞士公司进行交涉，劝说其在波士顿正式开建这个正在筹建中的氨化学品工厂。当然，拥有天然气气源的贝克，可以从瑞士公司获得低价格的氨水。
但目前为止，贝克并不知道这个想法是否能赢得收益，他要做一个可行性调查分析，来验证方案是否有价值。可贝克并没有足够的钱和人才，因此他建议老板拨给自己更多的钱和员工。可他的老板不赞同贝克的想法，而后贝克又去和研发部门副总裁谈这个方案，同样得到否定的答案。
然而，贝克实在太想实现这个想法了。于是他给副总裁送去一瓶价值3000美元的葡萄酒，并对副总裁说：“我们要做的是化肥的生意，使用天然气替代其他的化学原料更加环保，几乎不对环境产生影响。并且如果使用低成本的天然气的话，你会获得什么呢？”副总裁在经过仔细思考后，终于出示了可行性报告。报告中包含了这样一个调查结果：使用天然气建设化肥厂需要投入1500万美元，但产值非常高。通过天然气可以生产出低成本的化肥，贝克的想法终于得到了公司的支持，
后来，贝克一行到了波士顿，与负责瑞士公司氨化学品工厂建设的人洽谈。但贝克发现，负责这个项目的人，只有一个任务，就是在预算中按照规范、及时地把厂建成。无论如何，他的最终目标都不会改变。贝克意识到，要说服氨化学品工厂建设的负责人，就必须去说服这家瑞士企业的高管人员，所以贝克向自己的老板提议，与总裁及负责研发的副总裁三个人前往瑞士，并把这个伟大的提议交给这家瑞士企业的高级管理层。但瑞士的高级管理层对于这项提议也有着自己的疑问，并因考虑到董事会的意见，而不能轻易作出决定，所以贝克和自己的老板只能作出惟一的让步，希望瑞士公司能够再认真考虑一下他们的提议。
贝克以及总裁三人回到美国后，又进行了全面的分析，认为他们的提议对瑞士这家公司是非常有吸引力的，除了原材料价格非常低以外，瑞士公司未来一年的原材料需求也基本平衡。贝克知道煤的产品价格的季节性很强，但是如果用天然气去进行生产，能够保证全年的产量基本平衡，并为瑞士公司保证了稳定的现金流。如果瑞士人对这个不感兴趣的话，还有谁会感兴趣呢？
同时，贝克和总裁觉得应该再和其他化肥生产企业讨论一下，看他们是否有意向。因此在之后的一两个月当中，他们三个人访问了北美主要的化肥厂商，看他们是不是考虑这样一个建议。最后有三家美国的化肥企业对这个提议表现出了浓厚的兴趣。
最后，贝克所在公司和瑞士企业的协议终于达成。而在交易达成以后，一个很重要的副产品——氢气在生产氨的时候生成了。美国有很多公司在其业务当中需要大量的氢气，平时获得的氢气都要通过电解水来实现。众所周知，电解水的成本非常昂贵，所以贝克的公司就把自己原来的电解水的氢气厂给关闭了，直接使用了天然气，从中节省了900万美元！在此基础上，产品的质量大幅提升，这一点是完全出乎他们意料的，更给顾客带来了成本节约，因此年销售量又提高了1亿美元！最终，基于对于成本的节约，对氢气的节约，以及最终所产生的额外的销售，贝克所在的公司赢得共计4000万美元的利润！
背后的启示
以上所提到的故事，是值得我们慢慢回味的。当然，这个故事仅仅是从供应的角度来看，而不适宜套用在企业真正面临危机，总裁召集员工共同想办法的时候。实际上，企业并非每年都会面临这样的问题，也很少有下属去问公司负责人是不是该做这件事。这只是企业进行的一种创新解决问题的方案，而并不是在企业危机的时刻进行的变革，这是故事给我们的一个启示。因此，在企业本身运行没有出现问题的时候，我们应该容许这样一种危机意识和创新想法的存在。
此外，约翰·贝克跟高层进行沟通的做法非常有意思，他会跟总裁以及负责研发的副总裁进行沟通，因为他认识到他需要这两个人来帮助他去说服瑞士公司，共同实现最终的提议。因此，获得高级管理层人员的支持并介入到供应链问题上很重要。
再者，他所做的可行性调查其实是需要花费20万美元的，这也是一开始让总裁犹豫的原因之一。不让他去调查
是因为这项调查并不在预算
之内，此外没有被列入成
本预算的工作以外的
费用，如差旅费等，
其实也要花50万美
元。不过，最终每年
4000万美元的赢
利，却是非常划算
的。
现在我们来设
想一下，如果之前
他们没有对这个问题
进行协商，甚至贝克没
有在 《华尔街日报》看到
广告消息并与高级管理层去提议，那么这4000万美元的利润是不会存在的。如果他们去了瑞士，对方没有兴趣，而他们也没有去和美国其他化肥厂交涉，这件事情也不可能做成，所以我们看到许多的问题都会关系到4000万美元的存在与否。
在做事情的过程中会有很多偶然的因素，事情的成败关键在于我们能否打破思维定势。我们并不是让大家像贝克那样每天全球旅游两次，甚至在全球范围内寻找企业发展机会，我们也很难像贝克那样拥有非常独特的能力，去找到一些别人发现不了的机会，而是我们都应该学会建立一种思考的流程。
刚才我所讲的故事发生在10年前，约翰·贝克刚来到这家美国公司，而当时这家公司的供应链管理部门以及采购部，是全美国最糟糕的，那里的员工能力很差，根本不知道自己到底在做什么以及应该做什么，沦为行业中被嘲笑的对象。仅仅在10年之后，贝克就使这个非常糟糕的部门，成为了全美国最好的采购部之一！现在这个部门代表的是企业发展的方向，这里的员工必须在供应部门获得2~3年的经验，才能够被进一步提升。即使离开了采购部的员工，也获得了一些重要技能，而成为了这个行业当中具有竞争力的人才。
在供应链提升建设当中，能够为企业的目标和战略作出积极的贡献是每位员工都必须分担的责任！我们必须以专业的精神去培训合适的人才，对供应链进行管理，这对于企业的发展和成长是至关重要的。
（根据录音整理，未经本人审阅）
今天主要和大家研讨的是关于逆向物流和逆向营销的问题，首先给大家讲讲关于美国一家大型化学公司约翰·贝克先生的故事。
贝克的故事
有一天，贝克在飞机上浏览 《华尔街日报》上的公司公告，注意到瑞士一家公司正在筹建氨化学品工厂，而贝克所在公司每年要采购4000万美元的化肥原材料。贝克的脑子里忽然有了与其合作的念头。
贝克以前学习的是化学专业，他知道制造氨水有两个工艺流程，一是使用原材料，从原材料中提炼出氨和氢；二是通过天然气提炼。贝克进行了氨水的能源分析，他认为氨水的制造过分依赖煤和其他原材料，实际应该更多地使用天然气制造氨水。
当时贝克恰恰刚与天然气公司谈下了一笔很大的单子，他购买的天然气超过了其自身需求，他想应该和瑞士公司进行交涉，劝说其在波士顿正式开建这个正在筹建中的氨化学品工厂。当然，拥有天然气气源的贝克，可以从瑞士公司获得低价格的氨水。
但目前为止，贝克并不知道这个想法是否能赢得收益，他要做一个可行性调查分析，来验证方案是否有价值。可贝克并没有足够的钱和人才，因此他建议老板拨给自己更多的钱和员工。可他的老板不赞同贝克的想法，而后贝克又去和研发部门副总裁谈这个方案，同样得到否定的答案。
然而，贝克实在太想实现这个想法了。于是他给副总裁送去一瓶价值3000美元的葡萄酒，并对副总裁说：“我们要做的是化肥的生意，使用天然气替代其他的化学原料更加环保，几乎不对环境产生影响。并且如果使用低成本的天然气的话，你会获得什么呢？”副总裁在经过仔细思考后，终于出示了可行性报告。报告中包含了这样一个调查结果：使用天然气建设化肥厂需要投入1500万美元，但产值非常高。通过天然气可以生产出低成本的化肥，贝克的想法终于得到了公司的支持，
后来，贝克一行到了波士顿，与负责瑞士公司氨化学品工厂建设的人洽谈。但贝克发现，负责这个项目的人，只有一个任务，就是在预算中按照规范、及时地把厂建成。无论如何，他的最终目标都不会改变。贝克意识到，要说服氨化学品工厂建设的负责人，就必须去说服这家瑞士企业的高管人员，所以贝克向自己的老板提议，与总裁及负责研发的副总裁三个人前往瑞士，并把这个伟大的提议交给这家瑞士企业的高级管理层。但瑞士的高级管理层对于这项提议也有着自己的疑问，并因考虑到董事会的意见，而不能轻易作出决定，所以贝克和自己的老板只能作出惟一的让步，希望瑞士公司能够再认真考虑一下他们的提议。
贝克以及总裁三人回到美国后，又进行了全面的分析，认为他们的提议对瑞士这家公司是非常有吸引力的，除了原材料价格非常低以外，瑞士公司未来一年的原材料需求也基本平衡。贝克知道煤的产品价格的季节性很强，但是如果用天然气去进行生产，能够保证全年的产量基本平衡，并为瑞士公司保证了稳定的现金流。如果瑞士人对这个不感兴趣的话，还有谁会感兴趣呢？
同时，贝克和总裁觉得应该再和其他化肥生产企业讨论一下，看他们是否有意向。因此在之后的一两个月当中，他们三个人访问了北美主要的化肥厂商，看他们是不是考虑这样一个建议。最后有三家美国的化肥企业对这个提议表现出了浓厚的兴趣。
最后，贝克所在公司和瑞士企业的协议终于达成。而在交易达成以后，一个很重要的副产品——氢气在生产氨的时候生成了。美国有很多公司在其业务当中需要大量的氢气，平时获得的氢气都要通过电解水来实现。众所周知，电解水的成本非常昂贵，所以贝克的公司就把自己原来的电解水的氢气厂给关闭了，直接使用了天然气，从中节省了900万美元！在此基础上，产品的质量大幅提升，这一点是完全出乎他们意料的，更给顾客带来了成本节约，因此年销售量又提高了1亿美元！最终，基于对于成本的节约，对氢气的节约，以及最终所产生的额外的销售，贝克所在的公司赢得共计4000万美元的利润！
背后的启示
以上所提到的故事，是值得我们慢慢回味的。当然，这个故事仅仅是从供应的角度来看，而不适宜套用在企业真正面临危机，总裁召集员工共同想办法的时候。实际上，企业并非每年都会面临这样的问题，也很少有下属去问公司负责人是不是该做这件事。这只是企业进行的一种创新解决问题的方案，而并不是在企业危机的时刻进行的变革，这是故事给我们的一个启示。因此，在企业本身运行没有出现问题的时候，我们应该容许这样一种危机意识和创新想法的存在。
此外，约翰·贝克跟高层进行沟通的做法非常有意思，他会跟总裁以及负责研发的副总裁进行沟通，因为他认识到他需要这两个人来帮助他去说服瑞士公司，共同实现最终的提议。因此，获得高级管理层人员的支持并介入到供应链问题上很重要。
再者，他所做的可行性调查其实是需要花费20万美元的，这也是一开始让总裁犹豫的原因之一。不让他去调查
是因为这项调查并不在预算
之内，此外没有被列入成
本预算的工作以外的
费用，如差旅费等，
其实也要花50万美
元。不过，最终每年
4000万美元的赢
利，却是非常划算
的。
现在我们来设
想一下，如果之前
他们没有对这个问题
进行协商，甚至贝克没
有在 《华尔街日报》看到
广告消息并与高级管理层去提议，那么这4000万美元的利润是不会存在的。如果他们去了瑞士，对方没有兴趣，而他们也没有去和美国其他化肥厂交涉，这件事情也不可能做成，所以我们看到许多的问题都会关系到4000万美元的存在与否。
在做事情的过程中会有很多偶然的因素，事情的成败关键在于我们能否打破思维定势。我们并不是让大家像贝克那样每天全球旅游两次，甚至在全球范围内寻找企业发展机会，我们也很难像贝克那样拥有非常独特的能力，去找到一些别人发现不了的机会，而是我们都应该学会建立一种思考的流程。
刚才我所讲的故事发生在10年前，约翰·贝克刚来到这家美国公司，而当时这家公司的供应链管理部门以及采购部，是全美国最糟糕的，那里的员工能力很差，根本不知道自己到底在做什么以及应该做什么，沦为行业中被嘲笑的对象。仅仅在10年之后，贝克就使这个非常糟糕的部门，成为了全美国最好的采购部之一！现在这个部门代表的是企业发展的方向，这里的员工必须在供应部门获得2~3年的经验，才能够被进一步提升。即使离开了采购部的员工，也获得了一些重要技能，而成为了这个行业当中具有竞争力的人才。
在供应链提升建设当中，能够为企业的目标和战略作出积极的贡献是每位员工都必须分担的责任！我们必须以专业的精神去培训合适的人才，对供应链进行管理，这对于企业的发展和成长是至关重要的。
（根据录音整理，未经本人审阅）
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