某汽车零部件企业ERP选型实录

普云（企业化名）是一家高速发展的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套供应。近年来，普云业务突飞猛进，管理却基本停留在手工操作阶段，信息化程度较低，生产物流系统全是手工操作。公司早在两年前就有上ERP的想法，但由于缺乏懂ERP的专业人才而一度搁浅。尽管期间信息部门也接触了几家ERP厂商，但都是浅尝辄止，基本停留在推介和培训层面，自从2008年ERP项目经理兼信息部经理老黄空降普云，项目才正式启动。 
    1启 动
    老黄一来，一是深入车间了解产品及工艺情况，二是召集项目小组成员开会，通报ERP选型的工作计划。这天，老黄安排助手，也就是信息部的小王起草了《普云公司ERP项目招标公告》及《ERP项目招标邀请函》，在公司网站及外部信息化网站上发布。为了尽快让供应商获取普云项目招标的消息，小王查询了几家主流ERP厂商的联系方式，主动给他们的邮箱发了招标公告和邀请函。
    没过几天，老黄陆续接到几家ERP厂商的咨询电话，让他莫名其妙的是对方竟然怀疑普云项目招标的公正性和真实性。原来，小王把招标公告和邀请函群发给了这些供应商，所以他们才觉得供应商早已内定，公开招标不过是掩人耳目、走走过场。老黄暗自叫苦，一句话没有交待到，小王就办了件错事。世界很大、圈子很小，各家的销售人员即使不认识也大都熟悉，群发邮件让他们都知道你邀请了谁，这样容易使他们串通起来围标或压标，造成不利局面。老黄只能逐一解释，鼓励他们积极应标，并且保证普云这次招标不像以前只喊“狼来了”，是动真格的了。
    老黄告诉小王，在招标之前我们应心中有数，根据所属行业、公司规模及生产特点来邀请相匹配的ERP厂商参与应标。普云目前是规模在三个亿左右的民营中小型企业，未来几年，普云有可能发展成为集团企业，几个分厂变成子公司，实行独立核算，涉足汽车零部件以外的其他注塑、机加工产品，这些远景都要落实为信息化需求，提前考虑周到。
    经过资料筛选和面谈，老黄和小王打听到很多业界的信息，也了解到各家的情况。当然这些道听途说的信息要经过对比和验证，因为说话者都有自己的立场和利益的考虑。小王问老黄，用什么证明ERP厂家的汽配行业经验？老黄说，投标书其实就是ERP厂家的介绍信，投标书中的成功客户列表不足以证明什么，这里面是真是假、有多少水份也许只有ERP厂家自己知道。考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准，并且从中还可以参考同行的应用模块和实施周期等信息。
 小王问老黄，用什么证明ERP厂家的汽配行业经验？老黄说，考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准。 
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    2调 研 
    通过对公司实力、口碑和行业经验、人员专业程度等几个方面的比较，老黄和小王推荐了三家外资厂商V、Q、I进入下一轮的业务需求调研。这天，老黄召集老板、各部门经理、项目小组开了个选型进度通报会，并大体介绍ERP的市场格局。整体来讲，国外软件占据高端市场，本土软件占据中低端市场，国外软件行业化程度高，本土软件通用性好，且价格有优势。这个会议是通报，而不是让大家确定谁入围，所以老黄认为客观地将项目进度和各家情况介绍一下即可，不要求大家表态。
    通报会结束后，老板的意见很明确，不能光在国外厂家中选，要增加几个国内厂家，普云不排除选用国产软件的可能。老黄也表明了不同观点，项目管理都有时间、成本和质量三个约束，入围的厂家越多，项目的周期会越长，耗用的时间和精力也越多。各家进行业务需求调研和产品演示的过程雷同，大家看多了眼花，再加上疲惫，参与的热情就会削减。其实在IT圈内这么多年，各厂商的产品是怎么一个情况，老黄都知道个八九不离十，老板时间宝贵，项目经理理应把好前关，推荐五六家给老板看显得有些多了。但老黄也理解老板的想法，多看看才放心，把国内软件厂家拉进来可以拉低价格，毕竟价钱方面哪个老板都很在乎。于是，接下来老黄和小王邀请V、Q、I、U、D五家供应商，每家安排2天的现场业务需求调研。
    在老黄来普云之前，Q就到普云做过几次培训，他们跟踪这个项目很久了，小王和他们人很熟，因此是偏好Q的，老黄早就看得出来，所以在各家来调研之前，老黄在项目组会议上专门强调: 1.要摆正位置和心态，我们是客户，更多的是我们挑选他们，而不是他们在挑选我们。2.虽然来的顾问都是西装领带，名片上的头衔不是“首席”就是“资深”，谈话中不时夹杂英文和专业术语，以证明他们的重视和专业。但不能被这外在的东西唬住，不能以貌取人，不要先入为主、轻易下结论。3.要有胸怀，放下成见，对各厂商应一视同仁、公平公正。但也不能太老实，人家要什么资料就给什么资料，问什么就告诉他什么，牵涉到公司机密的，或与项目无关的，比如老板的个人情况、内部人事关系等一概不能透露。4.供应商调研的会议室不要安排在老板办公室附近，现阶段不宜让供应商与老板有过多接触，以免有损公平。
    随后，老黄让小王对这五家供应商发出重点业务需求列表及祝贺信，约定时间让顾问来公司调研，同时组织各部门经理及业务骨干配合调研。一般是按照各部门调研的时间安排，先介绍本部门的基本情况和业务流程，然后顾问针对需求点进行询问，业务部门回答和阐述。最后，各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问，并说出对系统的要求和期望。调研间隙，老黄带顾问去车间参观，让他们对公司生产情况有个初步认识。
    老黄经历过数次招标选型，他知道尽管企业一再要求让实施顾问来调研，防止信息人为传递失真，给后期实施带来麻烦。但实际上，厂商都会安排售前顾问或方案顾问来调研。售前顾问打头仗，一般都是见多识广、能言善辩的高手，不但能讲产品，还能提供管理咨询，借助其他企业的成功经验帮助企业解决类似问题。有的售前顾问忽悠有余、诚信不足，吹嘘他们的产品什么都能做，或者先问客户想怎么做，然后告诉客户他们能提供相应的服务，这是个比较狡猾的售前技巧。而有的顾问则会依据客户的需求，告诉他们什么能做，什么不能做，什么需要变通一下去做。特别是有经验的顾问会判断客户的需求合理不合理、必要不必要，询问客户需求的深层目的，因为很多客户根本不明白自己的需求，不知道为什么要这个需求。这就是优秀顾问的价值，不会一味地迎合客户，而是不但考虑到客户当前需求，还考虑到客户未来的需求，以及客户目前还没意识到或考虑到的需求，进而带来管理上的改善和提升。
    老黄深知，同样的软件用不同的人来实施，效果可能完全不同，如同一支钢笔，用的人不同，写的字就不同。老黄感到自己肩上的责任很重，他知道普云不仅仅是在找一个合格的ERP软件，更是在找一个长期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服务，帮助普云走得更远。

 3演 示 
    调研结束后1～2周，老黄让各厂商出具调研报告和项目建议书，接着进行产品演示。在产品演示之前，项目组还准备一些基础资料给这5个ERP厂家，如几个典型的产品BOM和工艺路线,这样在系统中演示更有针对性。老黄召集公司领导、部门经理和项目组开会，对产品功能评分表逐项审核。
    老黄强调了一些注意事项: 1.ERP项目是个全员工程，不仅仅是IT项目，更是业务部门当主角的项目。各业务部门是ERP的使用部门，最了解自身需求，最有发言权。所以各业务部门在供应商产品演示时，要积极提问，重点看其产品功能能否满足自己的需求，满足程度如何，并做好记录和总结，当场不要给予什么评价。2.要善于并敢于打破砂锅问到底，只有前期沟通充分、了解深入，后期合作才融洽。签订合同后，双方才会成为拥有共同目标的利益共同体，这个目标就是确保项目成功。3.要注意时间掌控，注意兼顾全局，不要因为一个问题没搞懂而影响整体进度，在顾问演示之后留一部份时间集中答疑。产品演示重点是看需求的解决方案，在系统中演示一下即可，如果延伸展开来讲，时间根本不允许，具体细节需要在实施阶段才能完全呈现。4.要认真负责地对照打分，评分表和得分情况严禁透露给供应商，并在产品演示会后第二个工作日把产品功能评分表签上字，交回项目组汇总。
    老黄知道，让使用者、关键用户和内行人选择软件是选型的重要原则，不能让不理解ERP的人员去选择 ERP。就这个问题，小王还与老黄争辩过，有人说参与选型的人越多越好，有人说不要太多，其实管理永远没有标准答案。按普云目前的情况，不懂的人瞎掺和，人多嘴杂，风险大、效率低。老黄觉得比较可行的是先民主再集中，选型的过程要公开、透明，和老板及业务部门沟通好，要了解他们的想法和需求。
    接下来是各家产品演示，在时间安排上，一般按供应商调研的顺序进行，各家时间间隔不能太长，否则观众容易淡忘，难以比较。为了细致地考察各家产品功能的适用度，每家安排了两天的产品演示时间，产品演示时间难免与大家本职工作有冲突，所以，老黄采取演示到哪个功能模块，通知相关业务部门参加的做法，同时也欢迎和鼓励各部门经理及项目组成员尽可能全程参加，因为这毕竟是一个免费的学习和培训机会。但很多业务部门往往不重视这一过程，觉得是分外之事。
    老黄心里明白，产品演示如果老板不去，其他经理就会应付，而要老板一整天时间在场，更是困难。ERP项目就象别人常说的重要但不紧急的事情，等签了合同、投了钱，老板就不得不重视了。真的是这样吗？老黄不敢乐观，他只知道目前上ERP时机不好，公司还没准备好，基础管理没有理顺，变革的氛围和观念还未形成，特别是近期全球的经济危机对汽车行业冲击很大，老板对项目过问的更少了，他甚至担心ERP项目就此搁浅。
 4评 价 
    现实和理想总有差距。就拿这个产品功能评分表来说，做得很细致，但参与评分的部门经理和骨干未必有时间、有能力去对照评分，不是每个人都热衷参与，不是每个人都能看出门道。尽管是每家厂商两天的产品演示时间，但系统太大，评分表上列举的功能点未必都能讲到。通常，一个问题背后涉及到很多制造业和ERP基础知识，每个人的基础参差不齐，如果以前没接触过，在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的，况且，一整天全程参与而中途不离开的更是寥寥无几。
    几家厂商陆续来演示，起初大家热情很高，但看得多了也厌倦了，参与的人越来越少。再加上评分表设计太过复杂，很多人更是无从打分，甚至乱打分，或找人代打分。所以，老黄觉得不能那么机械，打分只要几个项目组骨干参与即可，其他的人就靠感性评价，可以公开投票。静下来，老黄时常琢磨，评分带有太多主观性，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是相互倾轧。
    设计评分表时还有段小插曲，小王给产品功能评分表上加了一条: “是否有10家以上汽配行业成功案例”，老黄嘴上没说，心里好笑，这岂不明摆着给Q公司加分吗？最终，这条改成了“是否专注于汽配行业、在该行业的投入力度如何”。小王还提了一条“是否提供源代码”，老黄认为也没有必要，就像人们买车没必要让厂家提供造车的技术工艺图纸一样。源代码是厂家的核心知识产权，给别人了他卖什么？如果厂家真的把源代码给我们了，意味着以后出了问题就不能找他们了，他们也可能不想再发展这款产品了，才会把即将过时的技术开放给大家。老黄不是那种心胸狭窄、认为教会徒弟饿死师傅的人，只是希望在制定评分规则时能够简单、有效，另外就是公正。
    通过这一轮打分，老黄发现项目组内部“人心散了，队伍不好带了”，团队中存在小团体。看过大家的评分表，项目组一位骨干对V供应商极为不满，竟然没有打分，建议直接淘汰，还有个别人的打分带有明显的偏见，明明能够满足的功能，却得了零分，是出于故意还是出于无心？当然这只是个别现象，大多数评分者还是客观的，对产品功能打分也只是衡量供应商的一个方面，并不是全部。
    产品演示结束了，进入第二轮实施服务陈述及报价的供应商要从五家中选出三家，做业务的人消息都是很灵通的，没有入围的供应商难免会有情绪，有些甚至会向公司领导说情或告状，把水搅浑来寻找机会，有的则愿立下军令状，实施不成功不要钱，而且赔偿损失。老黄安排小王给入围的三家供应商发出正式通知函，新一轮的战斗又开始了……（