熊晶：转变模式寻突破
2009-2-13 16:06:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□本报记者柴凤伟
约定的采访适逢深圳速必达商务服务有限公司（下称“速必达”）总经理熊晶刚刚从珠三角实地调研归来，因而他对金融危机下的物流形势有了更为切身的体验。
“形势确实有些严峻。”从杭州、深圳一路走过来，这是熊晶最直观的感受。在他走访的几个物流园区里，已出现了仓库大量闲置、货车没活干的情形，一些零担、专线甚至已经关门歇业。
“不过，有‘危’就有‘机’。这一路走来，我更加强烈的感受到企业创新经营的重要。”熊晶告诉记者，“要想很好地渡过这个冬天，企业转变经营模式最重要。”谈到此，熊晶给记者讲述了他去年底帮助一个长三角鞋企走出困境的故事：由于以前完全是做出口贴牌加工，金融危机暴发后，这个鞋企订单锐减，并很快陷入了困境。在生存岌岌可危之际，这个鞋企老总向多年来在市场打拼的熊晶求助。在了解到实际情况后，熊晶给他提了三点建议：一是告别贴牌，打造自己的品牌；二是引进专业人才，增强研发能力；三是直接与以前的海外零售商建立联系，使渠道扁平化。
“实际上，我给他的建议可以用四个字来概括，那就是 ‘创新经营’。而这在同质化竞争更为激烈的物流业尤显重要，这个冬天虽然很冷，关键是物流企业要如何把握自己的独特之处，发现价值、实现价值、传播价值、提升价值。”熊晶强调。
创新经营模式
“其实从去年上半年开始，整个经济环境已出现了一些非正常的现象，如CPI、国际油价节节高攀等。从这些现象中，我已感觉到异常，从那时起，我就在思考速必达怎么办。我们没有车也没有库，从传统眼光看是没有经营优势的，而我认为恰恰这种模式是最有发展潜力的。”面对金融危机的肆虐，熊晶看到更多的是其给速必达带来的机遇。
事实上，从2004年公司成立开始，速必达就确立了轻资产、重管理的经营模式。由于肩负母公司TCL集团的国内物流工作，这使速必达的物流服务介于第三方与第四方之间，于是，熊晶总是习惯称速必达为准第四方物流。不可否认的是，这种运营模式不仅为速必达省掉了自建仓库、买车、养车的大笔投入和开销，使其轻装上阵，而且通过强大的信息系统支持，速必达实现了上游客户与下游供应商的资源与信息整合，建立起独特的供应链运作模式和深度分销物流平台，并在国内家电物流市场迅速崛起。
“速必达的物流平台，上面是客户，下面是供应商，速必达承上启下，建立起物流商战略联盟，依据我们的流程标准，通过招标和绩效考核使服务做到最好。”谈到速必达的经营特色，熊晶一语中的。他向记者强调，物流是服务性行业，服务好与不好一定要有标准，否则没办法进行衡量。而物流服务好与差大致涉及三要素：一是质量，二是响应速度，三是成本。“我们的流程标准就是依据这三条来建立的。在这个流程标准中，首先是赏罚分明，如果速必达达不到流程标准的服务要求，速必达会自罚，如果供应商达不到，速必达就罚供应商。更为重要的是，这个共同遵守的流程标准，使速必达的物流平台实现了透明化运作。在这个透明的平台上，就好比我来组织一场供需双方的运动会，上游客户和下游供应商共同来参加，流程标准是依据，我在供需双方之间协调质量，沟通价格，洽谈速度，这样，速必达不仅可以提供更具有竞争力的服务，而且客户、供应商都能安心放心地各取所需。”熊晶形象地打了个比喻。
“也许，这三要素在金融风暴来之前没有引起企业足够的重视，但在金融危机影响不断深入的情况下，生产企业必然要压缩物流成本，而我们的这些经营优势正好可以得到发挥。从这个角度上说，金融危机给了我们更多的机会，所以未来对于我们不是冬天的降临，而是春天的开始。”熊晶乐观地表示。
当然，物流的响应速度，要依赖高效的信息系统。而这同样是速必达的强项，熊晶说，速必达花了1800多万元开发的SPD系统，目前还在不断得完善。这是一个完整的能适应市场变化的信息系统，实现了速必达物流系统和多客户业务系统的数据同步。此外，SPD系统还通过数据挖掘，按月为每个客户量身定造物流运营分析报告，为客户全面了解自身供应链运作情况及决策提供数据支持。 “而现在，我们正在与国内相关信息技术公司洽谈合作，争取实现各自资源共享，如果合作完成，我们的资源优势将更加强大。”熊晶说。
努力降低成本
如果说，流程标准和IT系统使速必达实现了优质高效的运作，而低成本的实现则要归功于速必达公开招标的模式。对供应商的公开招标保证了其价格更贴近最新的市场行情。“我们现在一年招标一次，以后将逐渐实行半年招标一次，甚至3个月一次，这样，就会更贴近市场的最新情况。”而对供应商实施的KPI考核又进一步强化了服务的优质高效。据熊晶介绍，SPD系统在对每票货进行时时监管的同时，对供应商每一天的货运质量进行时时排名，连续3个月排名在后5位的供应商将被淘汰。
不仅如此，从去年1月开始，熊晶又采取了“集拼”的配送模式，这一模式将小订单变成大订单，将大订单拼成整车，使客户实现了物流成本更低，给客户带来了巨大的经济效益。在金融危机来临后，这一模式因为更具备成本优势而越来越受到众多家电企业的关注和认可。
原来，TCL集团下属家电企业在接到业务量较少的订单时，一般不通过速必达平台进行配送，从去年1月开始，TCL集团要求所有集团家电企业必须在速必达平台上统一运作，为了提高一些小订单的运作效率，熊晶就开始尝试将几个小订单“拼”成一个大订单的“集拼”配送。“仅订单集拼，到2008年11月我们就为客户节约物流费用1800多万元。在目前‘过冬’的形势下，我们还将与其他品牌组合起来进行‘集拼’配送，这可以大大降低客户的物流成本。”熊晶说，“今年国家大力推行家电下乡活动，我们的集拼模式在这一活动中更具优势。我认为，谁的成本更低，质量更优，口碑更好，谁就能在这场金融危机中取得最后的胜利，而要做到这些，就要不断转变经营模式，提升服务水平。”
行业抱团取暖
在谈到家电物流行业如何过冬的问题时，熊晶强调，抱团取暖是最重要的。而且这种抱团取暖在熊晶的眼里有着更深层的意义。
他告诉记者，与其他行业不同，家电物流企业最大的问题在于其所服务的企业互相是竞争对手。 “我们不能做竞争对手企业的物流，这种状况不解决，家电物流企业不可能实现共赢。”熊晶的话语中带着几分忧虑。他进一步指出，为了抢占市场份额，国内家电制造厂商都在各大城市设立仓储配送中心，同时，厂商还要另外备库存给县、地级供应商，国内的家电连锁企业如国美、苏宁等，也都在各个城市分别设有配送中心，而这种分别设立配送中心的情况无疑是对社会资源的巨大浪费。 “现在家电企业打价格战已处于白热化状态，在这种情况下，后方物流也在争资源，抢市场，让家电企业在每一个环节都筋疲力尽，现在又面临金融危机的巨大挑战，如果家电物流仍然各自为战，国内家电企业的前景实在令人担忧。”熊晶说。
“我认为，如果家电厂商能够联手合作，尝试成立一个统一的配送中心，这个配送中心是中立的，如同银行为每个储户保密一样，物流商也可通过签订保密协议，不去参与家电企业渠道的竞争，从而保持独立运作。那么，这个独立的家电物流平台，就可以节约很大一块成本，家电物流也才能真正实现抱团取暖，共御寒冬。”熊晶说。
约定的采访适逢深圳速必达商务服务有限公司（下称“速必达”）总经理熊晶刚刚从珠三角实地调研归来，因而他对金融危机下的物流形势有了更为切身的体验。
“形势确实有些严峻。”从杭州、深圳一路走过来，这是熊晶最直观的感受。在他走访的几个物流园区里，已出现了仓库大量闲置、货车没活干的情形，一些零担、专线甚至已经关门歇业。
“不过，有‘危’就有‘机’。这一路走来，我更加强烈的感受到企业创新经营的重要。”熊晶告诉记者，“要想很好地渡过这个冬天，企业转变经营模式最重要。”谈到此，熊晶给记者讲述了他去年底帮助一个长三角鞋企走出困境的故事：由于以前完全是做出口贴牌加工，金融危机暴发后，这个鞋企订单锐减，并很快陷入了困境。在生存岌岌可危之际，这个鞋企老总向多年来在市场打拼的熊晶求助。在了解到实际情况后，熊晶给他提了三点建议：一是告别贴牌，打造自己的品牌；二是引进专业人才，增强研发能力；三是直接与以前的海外零售商建立联系，使渠道扁平化。
“实际上，我给他的建议可以用四个字来概括，那就是 ‘创新经营’。而这在同质化竞争更为激烈的物流业尤显重要，这个冬天虽然很冷，关键是物流企业要如何把握自己的独特之处，发现价值、实现价值、传播价值、提升价值。”熊晶强调。
创新经营模式
“其实从去年上半年开始，整个经济环境已出现了一些非正常的现象，如CPI、国际油价节节高攀等。从这些现象中，我已感觉到异常，从那时起，我就在思考速必达怎么办。我们没有车也没有库，从传统眼光看是没有经营优势的，而我认为恰恰这种模式是最有发展潜力的。”面对金融危机的肆虐，熊晶看到更多的是其给速必达带来的机遇。
事实上，从2004年公司成立开始，速必达就确立了轻资产、重管理的经营模式。由于肩负母公司TCL集团的国内物流工作，这使速必达的物流服务介于第三方与第四方之间，于是，熊晶总是习惯称速必达为准第四方物流。不可否认的是，这种运营模式不仅为速必达省掉了自建仓库、买车、养车的大笔投入和开销，使其轻装上阵，而且通过强大的信息系统支持，速必达实现了上游客户与下游供应商的资源与信息整合，建立起独特的供应链运作模式和深度分销物流平台，并在国内家电物流市场迅速崛起。
“速必达的物流平台，上面是客户，下面是供应商，速必达承上启下，建立起物流商战略联盟，依据我们的流程标准，通过招标和绩效考核使服务做到最好。”谈到速必达的经营特色，熊晶一语中的。他向记者强调，物流是服务性行业，服务好与不好一定要有标准，否则没办法进行衡量。而物流服务好与差大致涉及三要素：一是质量，二是响应速度，三是成本。“我们的流程标准就是依据这三条来建立的。在这个流程标准中，首先是赏罚分明，如果速必达达不到流程标准的服务要求，速必达会自罚，如果供应商达不到，速必达就罚供应商。更为重要的是，这个共同遵守的流程标准，使速必达的物流平台实现了透明化运作。在这个透明的平台上，就好比我来组织一场供需双方的运动会，上游客户和下游供应商共同来参加，流程标准是依据，我在供需双方之间协调质量，沟通价格，洽谈速度，这样，速必达不仅可以提供更具有竞争力的服务，而且客户、供应商都能安心放心地各取所需。”熊晶形象地打了个比喻。
“也许，这三要素在金融风暴来之前没有引起企业足够的重视，但在金融危机影响不断深入的情况下，生产企业必然要压缩物流成本，而我们的这些经营优势正好可以得到发挥。从这个角度上说，金融危机给了我们更多的机会，所以未来对于我们不是冬天的降临，而是春天的开始。”熊晶乐观地表示。
当然，物流的响应速度，要依赖高效的信息系统。而这同样是速必达的强项，熊晶说，速必达花了1800多万元开发的SPD系统，目前还在不断得完善。这是一个完整的能适应市场变化的信息系统，实现了速必达物流系统和多客户业务系统的数据同步。此外，SPD系统还通过数据挖掘，按月为每个客户量身定造物流运营分析报告，为客户全面了解自身供应链运作情况及决策提供数据支持。 “而现在，我们正在与国内相关信息技术公司洽谈合作，争取实现各自资源共享，如果合作完成，我们的资源优势将更加强大。”熊晶说。
努力降低成本
如果说，流程标准和IT系统使速必达实现了优质高效的运作，而低成本的实现则要归功于速必达公开招标的模式。对供应商的公开招标保证了其价格更贴近最新的市场行情。“我们现在一年招标一次，以后将逐渐实行半年招标一次，甚至3个月一次，这样，就会更贴近市场的最新情况。”而对供应商实施的KPI考核又进一步强化了服务的优质高效。据熊晶介绍，SPD系统在对每票货进行时时监管的同时，对供应商每一天的货运质量进行时时排名，连续3个月排名在后5位的供应商将被淘汰。
不仅如此，从去年1月开始，熊晶又采取了“集拼”的配送模式，这一模式将小订单变成大订单，将大订单拼成整车，使客户实现了物流成本更低，给客户带来了巨大的经济效益。在金融危机来临后，这一模式因为更具备成本优势而越来越受到众多家电企业的关注和认可。
原来，TCL集团下属家电企业在接到业务量较少的订单时，一般不通过速必达平台进行配送，从去年1月开始，TCL集团要求所有集团家电企业必须在速必达平台上统一运作，为了提高一些小订单的运作效率，熊晶就开始尝试将几个小订单“拼”成一个大订单的“集拼”配送。“仅订单集拼，到2008年11月我们就为客户节约物流费用1800多万元。在目前‘过冬’的形势下，我们还将与其他品牌组合起来进行‘集拼’配送，这可以大大降低客户的物流成本。”熊晶说，“今年国家大力推行家电下乡活动，我们的集拼模式在这一活动中更具优势。我认为，谁的成本更低，质量更优，口碑更好，谁就能在这场金融危机中取得最后的胜利，而要做到这些，就要不断转变经营模式，提升服务水平。”
行业抱团取暖
在谈到家电物流行业如何过冬的问题时，熊晶强调，抱团取暖是最重要的。而且这种抱团取暖在熊晶的眼里有着更深层的意义。
他告诉记者，与其他行业不同，家电物流企业最大的问题在于其所服务的企业互相是竞争对手。 “我们不能做竞争对手企业的物流，这种状况不解决，家电物流企业不可能实现共赢。”熊晶的话语中带着几分忧虑。他进一步指出，为了抢占市场份额，国内家电制造厂商都在各大城市设立仓储配送中心，同时，厂商还要另外备库存给县、地级供应商，国内的家电连锁企业如国美、苏宁等，也都在各个城市分别设有配送中心，而这种分别设立配送中心的情况无疑是对社会资源的巨大浪费。 “现在家电企业打价格战已处于白热化状态，在这种情况下，后方物流也在争资源，抢市场，让家电企业在每一个环节都筋疲力尽，现在又面临金融危机的巨大挑战，如果家电物流仍然各自为战，国内家电企业的前景实在令人担忧。”熊晶说。
“我认为，如果家电厂商能够联手合作，尝试成立一个统一的配送中心，这个配送中心是中立的，如同银行为每个储户保密一样，物流商也可通过签订保密协议，不去参与家电企业渠道的竞争，从而保持独立运作。那么，这个独立的家电物流平台，就可以节约很大一块成本，家电物流也才能真正实现抱团取暖，共御寒冬。”熊晶说。
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