拿什么拯救中国供应链？

□本报记者 杨达卿
    “一名医生最痛心的不是看到亲人病了，而是看到他即将病入膏肓，还坚信自己没病。”坐在记者对面的中国美旗控股集团战略决策委员会主席谢秉臻，白衣素净，俨似一位严谨大夫。
    病人却是中国流通业。现代流通维系的内贸与外贸供应链的强弱是衡量一国经济实力的关键。但作为全球制造业大国，中国内贸与外贸供应链却越来越深的为外企掌控。其一，我国每年2万多亿美元的外贸中，80%的出口订单是FOB条款，服务贸易逆差严重 （仅对美国的物流等服务贸易逆差一年约98亿美元）。其二，目前，60%的本土大型民营零售企业纷纷被外资购并，供应链主渠道基本为外资零售巨头和渠道商操控。大中城市60%以上的民生用品订单在外资手里，食用油70%供应链控制在外资巨头之手。看似风光的制造业大国，却在沦为供应链小国。由于流通企业规模小，都是区域性小型企业，我国流通环节处于严重的信息不对称、信用缺失状态，导致产业重复、过分依赖现金交易、成本过高的局面。
    拿什么救治中国供应链病？多年前，当谢秉臻撰文疾呼，中国连锁流通主渠道将在入关5年内被外资控制，人们不以为然，不信有病。如今，他在宣讲： “用中国与西方差异化的文化与价值观才是根本的解药。”
被操控的供应链
    中国作为全球制造业大国，在外资流通和物流业的包围下，正越来越深的陷入被动的全球供应链体系。
    涨价的背后
    “2003~2009年，我国粮食、粮油大丰收，产量不断创新高。按道理大丰收，粮油产品应该是降价才对，但近年来我国食用油却大涨价。在2008年春节前，国家有关部门发文限制食用油大幅涨价，但没有实现预期调控目标。主要原因是外资巨头控制了我国70%以上的食用油供应链，导致2008年春节前整个珠三角闹油荒，并由珠三角迅速蔓延到全国各大城市。”
    食用油涨价问题还没解决，在2008年中国通货膨胀正严峻的时候，两家外资日用类、洗涤类的巨头宣布产品涨价7%~20%，创其近年涨价之最。两巨头涨价意味什么？今天走进中国的超市，能叫出响亮名字的日化用品，如洗发水、洗衣粉、清洁品、卫生用品等，几乎都控制在他们手中。
    而国人多聚焦洋巨头陡涨的价格，浑然不知背后操手及利器。利器是什么？ “是用现代流通打造的供应链！”谢秉臻一言蔽之。内贸供应链如此，外贸供应链更难乐观。截止到2008年，中国有近200种产品产量世界第一，但对大部分产品却无定价权。
    争夺订单权
    为什么一些企业还在上洋品牌的供应链之套？谁蒙了他们的双眼？根本上是我们生产为纲的产业战略！是我们重生产轻流通的产业意识！
    谢秉臻说： “目前，国内对流通和物流的认识研究多停留在短缺经济时期。1997年以前，我国处于短缺经济时期，商品供不应求 （即卖方市场）。这时期一个产品的生产环节占整个产品价值链的80%，服务贸易仅占20%，因此以生产为纲是正确的。但1997年以后，我国进入过剩经济时代，商品供大于求 （即买方市场）。生产环节只占产品价值链的20%，逾50%的价值是在金融、批发、分销、物流、包装、零售、售后服务等服务贸易环节。在买方市场下，是渠道为王。”
    外资是如何控制的？
    在中国零售市场，外企份额不过占10%左右，内资占90%。怎么还能被控制？这是场蚂蚁和大象的战斗，1万只蚂蚁还是蚂蚁。在2006年12月11日中国加入WTO前，零售外企和供应链渠道商在华只有零售权，没批发权。但在中国正式入关后，外资企业在华享有批发权，开始谋取总代理权，争夺订单权。
    谢秉臻对记者说： “他们很快向中国优质厂家（制造商）亮出自家优势：第一，在订单数量和批次上，外资零售网遍布全球，全球统一采购，每一个产品订单动辄是几十万元、几百万元、几千万元。而本土零售企业对每一项单一产品的订单一般几千元、几万元，各门店分散采购。第二，在信用和资金结算上，外资巨头能保证60天结算。而中国零售超市一般拖欠供应商货款3~6个月。比较之下，这些外资很容易获得区域总代理权。谁掌握代理权，谁就掌握了渠道控制权。”
误区中的流通业
    为什么中国流通主渠道被控制？为什么中国供应链陷入被动局面？
    “自1992年开始流通改革后，我们丢掉了自家赚钱的模式——集聚式的供销批发模式，捡起了人家不赚钱的模式——连锁零售模式。”谢秉臻对记者说， “流通经济改革发展十多年，我们先是走入改革的误区，后是上了西方连锁业模式的当。”
    改革的误区
    1992年，中国开始了 “外贸体制、金融体制、流通体制”三大领域的改革。外贸体制改革先行，为搞活外贸，1992年政府放开外贸市场，大企业、县级以上外贸公司，都获得了进出口权，外贸迅速繁荣。
    但外贸市场虽然繁荣了，却给外贸物流留下后遗症。原来我国对外贸易中，出口贸易是使用CIF条款 （卖主指定海运公司），进口贸易是使用FOB条款 （买主指定海运公司）。但1992年外贸市场的大开放，中国制造企业出口订单陡增，却没有足够海运运力保障，当时国内的集装箱货船屈指可数。中国货主企业不得已接受FOB条款的出口贸易，即买主指定海运及物流公司以及CIF条款的进口贸易，即卖主指定海运公司。当外企和中国企业做交易，无论买卖都由他们指定船公司，他们自然首选马士基、日本邮船等国际巨头。
    谢秉臻说： “而开放外贸激活市场的经验，被错误的搬到流通领域的改革。我国流通业在1992年之前，全靠 ‘物资、供销、商业’三驾马车，把全国物资调拨得刚刚好。但1992年底的流通改革，把计划经济下的三架马车拆散，旧的体系被打破，新的流通体系至今没有重建起来。导致流通领域严重的信息不对称、信用缺失的局面。”
    流通业的蚂蚁大军也繁衍出两大难题。谢秉臻指出，信息不对称：造成资源和能源浪费。因为供销社等集成性采购与物流平台失去，产供销各环节存在信息孤岛，导致城乡产供销信息不对称、跨区域产供销信息不对称，80%以上的工商企业只能在眼皮底下自产自销。在全球化的今天，中资企业能跨省做生意的不到20%，能直接与世界接轨的不到3%。信用系统缺失：造成交易成本高，信贷难。无集成交易和监督平台，卖家怕给了货不给钱，买家怕给了钱不给货。于是在一个产品流通的每个交易环节，都要一手交钱一手交货。在多次的现金交易中占用大量资金，尤其对中小企业来说，各类金融财务成本占产品价格的10%以上。
    要解决这些问题，就需要借助一些综合性的平台，或有整合能力的企业，集聚流通链各环节，从而打通信息链和信用链。该从何做起？
    谢秉臻说，首先，连锁流通业产生于20世纪的短缺经济 时 代（家 乐福1959年成立 ，沃尔玛1962年成立，百安居1969年成立），在卖方市场下终端销售为王，培育连锁业还可行。但在今天过剩经济下，在买方市场下是渠道和供应链为王，再培育连锁业为时已晚。
    其次，在连锁流通业上，我们陷入更深的误区。中国连锁业发展不起来，除了没有掌握批发权、订单权外，另一大原因在于我们高商铺租赁费：外资零售巨头租房比中资便宜5倍以上。连锁业是短缺经济下的产物。当时连锁店增长慢，房租等压力小。但在中国过去10年，一二线城市平均房租涨了几倍。10年前租赁的店铺经过10年多运转，截止到2008年底，平均房租涨了5~15倍。
    外资大象在华也这样做，怎么也能活下去？因为外资企业可以凭借自己的规模与信用，往往一租就是几十年。实际靠批发控制订单。明修连锁业务，实际靠金融工具理财；明修流通业务，实际靠控制供应链话语权。而后发的中国连锁零售业，只模仿了外企 “明修栈道”，开连锁店，却不知道人家暗度陈仓的手段。代理权竞争不过人家，房租差了十几倍。中国企业还能怎么竞争？
重修流通 “庙会”
    “拯救中国流通业与供应链，能治本的是中国的文化。”谢秉臻说。在全球一体化的今天，中国等后发国家要想化解因复制先进国家样板而被操控的危机，根本的解决之道就是从差异化文化中探索差异化生存模式。
    个体户之困
    自1992年流通改革以来，内贸供应链主要维系者并非大型流通企业，而是众多的个体户及中小流通企业。但这个蚂蚁大军正越来越脆弱。
    谢秉臻说： “近年来，义乌等国内大型流通市场都在大幅萎缩，零售没路走了，个体批发也没路走。全国个体户以每年15%的速度在减少。在1997年，个体户曾占中国流通业半壁江山，达5万多个市场，4.9万户从业人员，到2008年仅剩下1.6万多户，因为买方市场来临。在短缺经济时代，个体户和百货公司一样能采购到商品就能赚钱。在过剩经济的今天，规模以上的百货业实行代销制，而个体户因没有信用，依然靠现金流采购交易。由于规模小，成本高，普遍失去竞争力。”
    “世界已进入到供应链时代。未来世界的竞争，第一是供应链的竞争，第二是资源的竞争，第三是科技的竞争，第四是生产的竞争。供应链是掌握一切的源头，谁掌握供应链，谁就掌握了产业命脉，谁就掌握了定价话语权，谁就掌握了金融结算权。”
    差异化文化
    用文化！中国是一个文化悠久的大国，经济理论要建立在自己的文化基础上。
    谢秉臻说： “欧美连锁业巨头带
    来西方的消费文化，主要
    特点体现在便利上。
    不管是沃尔玛、麦
    德龙等企业都
    强调便利两
    字。而中国
    消费文化有
    自己的特
    色：第一
    喜 欢 热
    闹，越
    热闹的
    地方越
    好 ； 第
    二，喜欢
    参与感，喜
    欢讨价还价；
    第三，物美价
    廉比便利更重
    要——这是流淌
    在我们血液里几千年
    沉淀的赶集与庙会文化。
    赶集不只是简单的买卖交易，还有体验式的消费文化。如今，中国大型个体批发市场基本都建在历史上赶大集、逛庙会的地方，如城隍庙是大上海的庙会点，义乌就是金华的赶集点，石狮是大晋江的赶集点……”
    中华民族有独特的哲学和文化。老子 “将欲夺之，必固与之” （将欲取之，必先与之）。谢秉臻说： “佛家思想讲究舍得给予之道、种善因得善果、因大果大。一个秉持舍得之道的人，卖给你东西，他可不要报酬，以舍为先。因为他相信做好事就有好报，做得越多回报越大。当他什么都免费，谁都愿来。当谁都愿来，所有优势都集聚这里时，就生成一个场，加上商业规则和交易软件等，就变成一个道场。道家讲 ‘道生一，一生二，二生三，三生万物’。这道场凝聚出强势的供应链，衍生商流价值、物流价值、人流价值等。”
    既然不能让大量个体户再做西方连锁模式的牺牲品，更不可能统统赶出我国流通经济舞台。是否可用庙会文化集聚他们，并改变中国内贸甚至外贸供应链？
    非加价模式
    “我很欣赏美旗对物流业发展的理念与操作模式，这种模式是对传统模式的一种颠覆，也是一种突破。”2008年2月25日，当中外运集团董事长苗耕书同谢秉臻一同考察河北物流业时，面对媒体，这位国营物流巨头董事长由衷赞叹。
    让苗耕书赞叹的就是谢秉臻创立的 “非加价模式”。何谓 “非加价模式”？即首先由投资方建立国际采购与物流中心，该中心具备十大功能：国际采购中心、商品订单中心、电子商务中心、物流配送中心、金融结算中心等。该中心的3万个展位提供给3万家经营者免费使用，所产生的经营利润全部归经营者所有，投资方不从中加价。同时，用投资方持有的物业资产换取银行授信额度，给经营者提供自有资金3倍的金融授信额度，并免费享受沟通全球的电子商务信息平台和便捷安全的物流配送平台服务。
    但在2007年之前，国内无 《物权法》，非加价模式的供应链金融等业务，因为物权的不确定难以开展。直到2007年10月1日，我国 《物权法》正式实施，美旗才开始践行非加价模式。同年12月，中国美旗控股集团与中外运集团（今中外运长航集团）签署合作协议。双方将在国际采购与区域物流中心开发建设、综合物流和物流金融服务等领域合作。中外运长航找到了一个大市场，而美旗找到了共建物流庙会的可靠伙伴。双方计划在10年内，在全国建10大国际采购与物流中心，由中国美旗负责建国际采购中心，由中外运长航集团负责物流业务，由双方合资公司中外运美旗物流管理有限公司负责营运管理。但大家为什么参与这个庙会？谢秉臻对记者说： “第一，房租免费，对商户永远没有房租。第二，所有利润不取点，所有利润都归经营者。第三，提供3倍于经营者自有资金的授信额度。美旗把采购物流中心庞大的不动产抵押给银行，可换取银行几百亿元以上的授信额度。每户可共享百亿元授信额度。由于是以美旗投巨资的资产作保证，因此银行没有风险，风险由美旗承担。解决了信息不对称、信用缺失的难题，全世界都可到这放心交易。第四，疏通了供应链金融上下游，这种供应链金融能把采购商、生产商、物流商等全都整合到这个平台。在供应链各环节，谁都不能控钱，钱由银行管控；谁都不能控货，货由中外运管控。这就避免过去三角债问题的出现，并能帮助中小企业用供应链金融解决融款难题。”
    非加价模式意义何在？谢秉臻说： “该模式更能对我国流通主渠道建设产生四大影响：第一，订单权，国际采购与物流中心做大批发，可助中国企业解决订单受制于人的命运；第二，现金被银行控制了，结算更方便，信用更好，而过去 ‘给了钱不给货，给了货不给钱’的现象，在物流金融监管下可有效规避，利于完善信用体系；第三是定价权，订单权不旁落可助中国企业掌握定价权，保证中国制造不至于被贱卖，进而保护民族产业安全；第四，推动中国企业 ‘走出去’战略。采购与物流中心面向全球市场，可凭大批量采购助民族品牌走出国门。”
    在福建、广东、上海、北京、辽宁、江苏、四川等省市，美旗的非加价模式引起当地政府领导的高度重视，并给予了支持。其中海峡西岸国际采购与区域物流中心 （东南中心）将在2010年4月投入使用。位于佛山的华南国际采购与区域物流中心将在2010年底建成开业，其他区域中心正在快速推进中。为推进两岸经贸合作，美旗将在各地的国际采购与区域物流中心设两岸贸易平台 “台湾馆”。
    用融会中华文化的非加价模式拯救中国流通业，并非美旗一己之力能完成。美旗只是提供了一套创新且可行思路，最终落实还需政府、企业等扶持与协同。谢秉臻对记者说： “我们不希望被一些政府简单的当作招商引资的形象，而是真正理解并推广这种模式，把它当作服务区域经济，乃至维护国家经济安全的集聚性平台。希望国内一些优秀的企业参与进来，发展这融合中华文化的新经济理论与模式，携手维护国家经济安全。”