浙江物产：“三新”模式引领流通业态

□ 浙江省物产集团公司总经理 孟伟林
    2009年，受国际金融危机影响，市场需求萎缩，产能严重过剩，价格高台跳水，生产资料流通行业面临前所未有的挑战，加快创新、完善生产资料流通体系显得尤为重要。
    改革开放以来，生产资料流通体系发生了重大变化，经历了计划管理的封闭运行体系、市场引导的自由竞争体系和科学规范的现代流通体系的变革。流通企业作为连接生产与消费的桥梁和纽带，有条件、有责任在我国生产资料现代流通体系建设中发挥好主体作用。
    创新是企业发展的永恒动力，模式创新是其高端形态，也是改变产业竞争态势的重要力量。其中，商业模式、盈利模式和管理模式的创新应当成为生产资料流通企业做大做强的突破口。
■新商业模式塑造新格局
    商业模式是获取竞争优势的系统性手段，是企业创造价值的核心逻辑。成功的商业模式塑造新的竞争格局和竞争行为。浙江物产通过对原有“供应链管理和服务集成”的商业模式进行深化创新，以“上控资源、中联物流、下控网络”为总体战略指导，以夯实分销网络为基础，创造客户价值为宗旨，着力打造实体网络与虚拟网络、上控资源与下控网络、国际市场与国内市场有机结合的“客户关系管理引导下的立体化供应链管理和集成服务”的核心商业模式。
    创新实践流通新业态。按照“连锁经营、物流配送、电子商务”的现代流通方式，充分发挥资源、网络和分销等能力优势，努力实现从传统批发向现代流通方式的转变。一是创新实践钢材连锁经营、剪切加工配送、大宗电子交易，汽车“一牌两网、三级集成运营”，煤炭门对门配供，化工供应链服务等现代流通业态；二是积极推进全国分销服务网络布局，拓展全国市场；三是探索以虚实结合和功能组合为特征的新业态组合，通过连锁分销网点、加工配送增值网点等实体网络与电子商务、期货功能等虚拟网络的无缝对接，商流、物流、资金流、信息流四位一体集成运作。
    着力提升多级服务集成。首先是项目集成。针对重要客户和项目，提供贸易与加工、物流、金融、信息等供应链服务集成，实现单个客户价值优化；二是产业链、供应链集成。通过相关产业价值链的一体化管理，努力为特定行业提供全产业链、供应链服务集成，从整个产业链的角度进行价值链优化；三是区域服务集成。通过统一部署，各组成成员专业分工协作，面向相关区域产业群提供区域服务集成；四是通过网络协同创造价值，实现跨行业的供应商管理和客户管理，进一步挖掘客户需求，实现产业间协同和国内、国际市场的一体化，最终培育形成系统服务集成能力。
    大力发展生产性服务业。近年来，随着块状经济向现代产业集群转型升级的需要，围绕现代物流供应链技术的展开，搭建产业服务集聚区和物流供应链服务为主要形态的公共服务平台，面向相关产业集群提供专业化、系统化、集约化的生产性服务。例如，面向区域船舶、汽车零部件等产业群，打造以产业服务中心为主要形态的先进制造业服务集聚区；全面大宗货物海铁联运枢纽港规划建设，打造现代港口物流和区域生产性服务示范区等。通过这些区域的生产性服务集成运作，有效配置各类资源，降低了企业综合成本，提高了产品在国内国际市场的竞争力。
■新盈利模式增值产业链
    盈利模式反映了企业获利的价值源泉和形成竞争优势的价值链关联结构。浙江物产通过商业模式的创新与实践，逐步形成了集贸易、加工、金融、物流、投资于一体的一体化盈利模式，以集约化管理，一体化运营为手段，获得服务增值、产业价值链优化增值和网络协同价值增值。
    构建“一主两副”价值链，实现网络协同增值。近年来，浙江物产在经营业态上由单一依靠贸易赚取利差逐步向提供综合服务转变，在经营理念上由供应主导逐步向客户需求导向转变，形成了集采购、剪切加工、物流配送、金融服务等于一体的主价值链；同时，浙江物产通过由中间向两头的延伸和渗透，向上控制关键资源，获取产业链的主导优势，向下健全分销网络，控制终端，形成了基于统购分销和规模经济的两条副价值链，最终目标是实现供应链管理和需求链管理的有效贯通。
    深化信息、物流、金融、资本运营，提升综合服务增值。一是通过信息化技术和手段，提高运营效率，降低运营成本，提供服务输出，培育信息服务增值；二是通过完善现代物流服务功能，提高专业化服务能力，加快与分销网络配套的物流网络布局和建设，提升物流服务增值；三是提升贸易金融服务的专业水平，依托集团资金运营管理中心运作，加强银企战略合作，提供专业性、创新性的贸易金融服务，提升金融综合服务增值；四是合理利用资本扩张运营模式，充分发挥中大股份和南方建材两个上市公司平台的杠杆作用，提升资本运营增值。
    提升全要素资源配置效率，创新新型盈利模式组合。一是打造专业的服务功能模块系统（包括分销、采购、物流、加工、信息、金融等），逐步形成基于客户需求导向的系统解决方案盈利模式；二是对接电子商务和运用期货功能等虚拟网络，构建网络和数字资产，建立基于虚实网络、期现结合的盈利模式；三是贴近终端用户，掌握终端客户需求，提供定制化服务，提升基于终端用户直接服务的盈利模式；四是培育基于全球资源整合配置的盈利模式等等。
■新管理模式强化“内功”
    管理模式是企业的运行素质结构，反映了商业模式的执行机制，它决定了企业的运行速度和管理效率，最终表现为企业的竞争力和生命力。通过强化战略管理、目标管理、预算管理、风险管理、投资管理、知识管理和信息化管理，逐步形成与商业模式相匹配的管理模式。
    体制机制创新是前提。体制决定机制，机制决定活力。集团公司坚持以市场化取向的改革为原动力，外造竞争环境，内建竞争机制，以合理化的体制机制保证事业发展；深化企业劳动、用工、分配三项制度改革；深入贯彻和实施以理念创新为主导，以发展创新为前提，以产业创新为基础，以知识技术创新为重点，以主体素质创新为根本，以制度和机制改革创新为保证，形成了一套全面反映发展实践要求的创新体系和行之有效的运行机制，为企业的全面可持续发展注入了不竭动力。
    五大平台建设是支撑。一是金融综合服务平台。通过加强银企合作，银企直联、账户归集，创新金融业务品种，大力发展供应链金融服务；二是物流服务平台。以服务于集团流通主业为切入点，形成基本覆盖浙江全省、辐射“长三角”、连接全国主要经济区的现代物流配送服务网络；三是信息化运营平台。选用世界500强普遍采用的SAP软件系统，构建集团统一的业务运营、决策支持、物流信息、电子商务、协同办公五大信息管理平台，逐步形成“人力资源一体化、财务管理一体化、物流信息一体化、绩效管理一体化、投资管理一体化、企业信息门户一体化、风险控制一体化”的系统解决方案，实现对集团整体运营情况和绩效的掌控和分析；四是产业研发平台。通过设立流通产业研究中心，打造专业化的产业研发平台，提升流通产业化的层次和水平；五是人力资源平台。通过深化人员配置、薪酬激励、培训发展等系统化运作，实施人力资源一体化管理。
    全面风险管控是保障。对企业而言，风险管控关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。集团公司通过持续研究分析宏观环境、企业组织形式和经营业态的变化，从“风险识别与预防、监测与预警、应对与处置、事后评估与重建”四个方面进行框架设计，制定八大类经营管理风险的防范与处置流程；面对大宗商品价格高台跳水、上下游客户变化频繁、资金链脆弱等经营动态，建立全流程风险管理机制和风险对冲机制，实施全面风险管理。
    核心竞争力培育是关键。一是深入掌握供应链各环节和产品的系统知识，逐步形成自己独有的默会知识，强化对供应链涉及领域的认识能力和判断能力；二是加强下游客户的网络维护，强化对客户需求的分析、管理和创造能力；三是加强上游供应商的网络管理，强化产业资源的获取、整合与优化配置能力；四是加强覆盖供应链全部环节的物流、金融和信息技术支持，强化面向客户需求的系统解决方案设计能力。