领跑企业信息化 CIO工作手册 流程:信息化的关键

　　实现信息化对企业更是一种挑战，要适应许多新的作业模式，不仅仅是坐在电脑前工作那么简单，人际关系、工作任务都在发生变化，原来只需要向上级汇报的模式可能不再适用，员工之间管理层面上的合作也会像企业之间的运作那样，是一种工作结果的不断提交。
　　我们需要认识到信息化的过程无可避免地在面对业务流程的转变，也就是BPR(Business Process Re-engineering)。ERP也好、SCM也好、BPR也好，这些产品或管理思想大都是从西方引入的，也许是水土不服，也许是没有认真学习到位，的确有许多不太成功的案例。但是企业信息化的过程中，对业务流程的影响是客观存在的，要实现信息流与物流、资金流、工作流的整合，企业就必须要在流程上进行调整。
　　如果企业受到很大的竞争压力，可能就需要完全的运用业务流程重组的概念来调整企业的运作，甚至是服务的方向，把企业转变到以客户为中心、以业务为中心的方向上来，这种举措主要是针对企业出现的僵化现象而进行的。
　　而信息化的推进过程更多是要求企业在流程方面进行优化，使信息化更能在业务流程中发挥作用，主要表现在信息共享、预警机制、工作控制、决策优化等方面。把原来需要经过许多环节才能传达的信息直接传递到需要进行决策的员工手上，把建立在工作经验之上的、需要层层审批的决策规则放到系统里去，使决策更快捷高效。
　　总之，在推动企业信息化的过程中，即便不采取激烈的业务流程重组，也需要进行流程优化调整，需要首先建立流程管理的作业思想，消除过分智能化的僵化情况。变革是必需的，只是要受到控制，控制其对企业稳定的冲击。
　　来自流程管理的启发
　　习惯于职能管理的我们，进行作业规划时首先想到的是组织结构，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白应该做什么工作、怎样进行配合，这是一种典型的首先进行权力划分的规划方式。
　　对比一下，流程管理的观念告诉我们，首先要理解事情的来龙去脉，按怎样的方式做事、需要哪些资料，经过加工之后会得到什么样的结果，也就是首先对工作流、信息流进行规划，然后才找到合适的人选来承担任务。
　　信息化的过程为我们提供了关于工作流和信息流的新思路，其结果首先是信息传递方式的变化，决策方式的变化。金字塔式的职能结构既然已经阻碍决策的制定速度，信息化的效果自然也就体现在以流程管理的体系之中。
　　■ 流程管理实例
　　以采购为例，在职能部门的概念下，采购科需要负责与供应商打交道，需要采购什么、什么时间采购是计划科的事情，生产科、仓务科要把资料报给计划科;而在流程管理的角度来看，采购不再是计划科给的指令，采购科定期要检查营业科收到的客户订单，有新的订单时，便利用信息化管理系统来进行MRP计算，结合客户订单、原料库存、生产状态、损耗率等资料进行运算，然后直接决定采购数量。
　　在职能部门的概念下，采购计划需要几个科室进行联合工作才能完成，利用系统可以共享的信息，现在只需要采购科就可独立完成，这种作业方式实际上便是流程管理的基本模型。流程管理强调的是对信息状况的检查，汇集各方面的信息来做决定，平时的信息积累替代了决策时的资料交换。
　　建立信息化管理平台之后，企业实际上都在做出流程方面的调整，有的企业比较明确按照新的流程管理模式进行管理，有的企业只是不自觉地进行改变，职能部门的概念还存在，但决策过程其实已经发生了变化。
　　■ 整合就是变革
　　信息化特别强调的是实现信息流、物流、资金流和工作流的整合，流程管理的实现基础是系统中的信息能够反映企业实际上的情况，物流状况、资金状况不能准确地反映在系统中的话，基于流程管理所做的决策就会发生错误，误导企业的销售、采购和生产。
　　这些方面的整合并不仅仅是为了数据的准确，整合的另一个结果是决策过程的变化，主要是因为把一些业务逻辑，比如MRP计算时把损耗率、有效期等因素都考虑了进去，采购建议是有系统给出的，不再需要有许多部门临时提出参考意见。也就意味着原来多个部门来负责的采购计划，在信息流与物流整合好之后，只需要负责采购的员工，执行MRP运算就可以了。
　　这些过程实际上也就影响到相关权力的变化和调整，最典型的是中心计划被分散到各个具体的执行环节里去了，最好的方式不再是集中式的决策，而是把决策点放到直接的执行层面，系统中的数据准确性也由业务负责人直接负责。
　　因此，我们可以从整合中看到许多变革的发生，原始的数据不是向上提交，而是录入到系统中即可。职能部门的审核更多是对事情的了解而不是控制，经理需要处理的更多是突发性的事件，日程运作甚至在信息管理系统的指引下进行的，员工不时收到指令来处理业务。
　　流程变革方向
　　先来看一看组织管理中的金字塔结构，为了体现管理职能上的责任，并充分运用到从实践中积累起来的管理经验，传统的组织非常注重金字塔式的职能结构，企业是一个大的金字塔，在大金字塔内部又形成了许多个小的金字塔，一层一层地堆叠起来，形成传统的组织结构。
　　组织中的业务是通过一个又一个的金字塔来传递的，每个金字塔的塔尖才是信息进行交换的地方，企业的决策信息、金字塔内的情况，都对塔尖位置上的管理人员负责，作业信息不是广泛地进行传递，一定要通过塔尖才能进行交流。这些塔尖实际上就成了信息流动的瓶颈，作业效率往往在这个环节出现迟滞。
　　信息的传递过程需要在各个小金字塔的塔尖滞留，因为金字塔的组织结构要求层层负责，每个信息都需要确认、审批，否则不能体现责任关系。开发部的员工需要向部门负责人负责，生产部需要接受来自其部门领导的指令，这样一来开发部要向生产部请求支援时，便需要经过这两个部门的领导的审批，才能实现协同工作;而决策层的指令也需要经由部门经理来下达。
　　信息化首先打破了这种金字塔结构下的信息传递方式，组织内部所有员工都可以共享到系统中的信息，更重要的是信息系统中可以包含许多业务逻辑，决策不需要在金字塔尖来形成，按照一贯的经验和实际发生的数据，就可以自动地进行大部分的决策，最典型的是物料采购计划，通过计算生产订单、物料在库、工单完成情况，结合损耗统计就知道应该订多少材料，什么时候需要。 
　采购订单的确定实际上是有系统来决定的，是各个部门协同工作的结果，不需要凭经验来做决定。这个例子最能说明信息化后对决策过程的影响，也就是对流程的影响。 
　　■ 信息化运作的游戏规则
　　信息技术的贡献首先表现在资料的收集方面，把企业的业务信息都放在一个统一的平台上面之后，最大的特点是广泛的共享性和高速的传播特性。
　　这些作业规则的变化，充分描述了信息化过程中作业模式的变化方向，如果只是形式上地把业务管理系统搬到计算机上，远远不能发挥其效用，新规则告诉我们工作决策过程的科学化与泛化是同时展开的，金字塔式的组织结构可能正阻碍新技术的应用。
　　■ 决策与执行体系的效率提升
　　在信息缺乏的环境中，决策点往往需要上升到企业的上层才能进行，无法制定规则使决策变得高效。信息量足够的情况下，便能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。比如，如果不能从信息管理系统中获知产品的库存情况或成本状况，业务员便不能及时确认准确的交货期并与客户谈判，决策需要在请示掌握成本的经理后才能做出，而在成本信息可以共享的情况下，业务员便能根据公司规定的利润期望，及时与客户达成协议。
　　业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。
　　信息传递往往是执行体系中非常费时的环节，简单的对比手工填写领料单与电脑打印领料单就可以清楚地看到，时间可以节省几十倍。在对比自动货仓中存取货的过程，在几千种货物上千立方米的仓库中自动货仓也不过十来秒钟就能完成，而人工处理可能需要十几二十分钟。
　　业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。
　　在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。
　　■ 作业过程的优化效果
　　业务流程重组的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面所做的变革，这些变革必然会为企业经营带来各种影响，但如果简单地把业务流程重组与企业经营效果挂钩，可能夸大业务流程重组的作用，也不能正确分析业务流程重组的价值。
　　面向过程的评价体系，对于业务流程重组更有实际的操作意义，特别值得从企业决策和执行效率两方面对业务流程重组的价值进行评判，可以建立的评判标准包括决策环节是否减少，决策时间是否缩短，决策成本是否降低，并把这些因素加以量化比较，评判业务流程重组的价值也就有依据了。
　　把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。
　　我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。
　　这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。
　　变革成功的基础
　　BPR在企业推行之初，是从企业自身经营环境的变化中找到动力的，所谓3C的变化，环境(Circumstance)、客户(Customer)、变化(Change)方面的变化迫使企业进行变革而适应之。而我们接触到BPR的概念却更多来自于信息化，许多项目的失败被归结到流程重组的成功与否上来。
　　无论如何信息化所带来的新规则告诉我们，需要从基本工作上找到变革的方向，信息化在促进流程变革的发生，反过来，好的流程管理体系更是信息化成功的基础所在。
　　■ 理解和建立业务逻辑
　　进行业务流程调整实际上是在为信息管理系统建立业务逻辑，把原来由人工负责的事情规则化，而且把规则建立信息系统之上，比如ERP系统中，安全库存、ABC管理(一种按物品价值进行分类管理的方法)、损耗率、品质控制标准等等都可以看成是企业的业务逻辑。
　　职能管理中也需要这些资料，要靠工作指引来完成作业，但却会有许多经验的东西不会被总结得那么清楚，人工计算时涉及到管理因素要少得多。就拿生产计划来说，可能只有关键工序才能安排出计划来，进行调整的话几乎是不可能的，而ERP系统则能在更短的时间完成计划的修改，比如一个晚上的时间。
　　建立流程管理体系，实际上就是建立这些业务逻辑，至少把建议权交给了信息管理系统。无论是业务流程重组、还是业务流程完善改进，都离不开对业务逻辑的理解和统计出大量的决策参数。 

在流程重组或改善中，理解业务逻辑是最基本的工作。这里面包括流程设置、实现各种计算等，流程管理中的判定规则是最核心的部分，首先要从实践中总结出来，并且放到信息系统能够处理到的功能中去。 
　　■ 说服和沟通的关键任务
　　流程重组或完善之所以有比较大的困难和阻力，员工对业务变动的理解和适应是主要因素。就算是职能体制的管理，业务逻辑也同样存在的，员工只是对工作内容比较熟悉了，所以不愿意变化，实际上变革才能给他们带来职业发展上的转机。
　　在推行流程重组或优化方案时，进行一些现场清理或者进行流程调整的模拟可以帮助员工理解流程管理意义。安排足够数量的演练，员工最终是能够理解到进行流程重组或优化是值得的，ERP系统也好、CRM系统也好，要发挥作用就会在流程上影响原有的作业体系。
　　其实信息化的推进或新设备的引入是一样的，都需要进行岗位的调整，新设备的简便之处是因为一般购买新设备会进行操作方面的培训，人员上的调动相对少些。而信息化的影响是全面的，涉及到几乎所有的环节，任何员工都必须要面对。
　　实行业务流程重组或调整的企业，要充分理解到安排足够的培训和沟通是解决问题的关键，转弯太急的行动甚至可能使企业蒙受伤害。惟有说服和沟通才能减少调整所带来的震动，使企业能实现平稳过渡。
　　■ 必须的职能体制转变
　　在进行流程重组或调整中，只解决思想问题是不够的，需要进行职能体制的转变，我们已经描述过职能体制下的决策特征。每个小的金字塔尖的负责人是工作的负责人和策动者，其他成员都是为这些塔尖服务的，在建立以流程为中心的管理体制之后，也会存在职能部门，领导人员仍然存在，领导者的主要任务已经不是策动一件事情了，最重要的工作是进行资源调整，是为流程的负责人提供服务的。
　　可以总结为在流程为核心的管理体制中，领导者是为流程的顺畅提供服务的，主要作用是制定业务逻辑、保证资源得到协调和充分利用。这种转变涉及到绩效指标、薪酬设计等企业管理的各个方面，为流程顺畅而做出突出贡献的岗位，更应该是受到最多奖励的岗位。这些岗位需要足够的管理知识、指挥调度意识和高度的责任感。
　　这种变革的发生自然会使习惯于职能领导的权力拥有者感到不快，规划流程、执行任务的员工会提出挑战，不仅在薪酬待遇方面，还包括决策方面和评价方面。业务流程重组之所以受到比较多的阻碍，职能结构中的小金字塔尖往往是根源所在。处理不好的话，这些塔尖便会戳破流程变革的车轮。
　　在美国的管理哲学里，仅仅进行流程调整便是行不通的，所以他们把这些变革看成是对企业具有根本影响的做法，一定要按照市场竞争的因素进行重组，把金字塔尖从组织机构中磨平。中国人也许害怕了激烈的冲突和斗争，便喜欢进行渐进的变革，逐渐地进行流程上的调整，只要是能够达到提高效率获得效益的方式，其实也是可取的。
　　与企业信息化的结合
　　流程重组的原始动机可能不是信息化，但流程优化的种种目标都离不开信息化的支持，而且在实践中实现信息化也离不开进行适当的流程变革，因为信息化使我们的业务规则发生了各种变化，这一点在许多文章中都有讨论。
　　如果在提出流程重组概念时，其变革可以独立进行的话，在信息化运动已经如此普遍进行的今天，把流程重组和信息化割裂开来就完全没有道理了。实践证明这两者的有效结合，可以给推行者带来更大的效益，如何结合信息化来实现流程重组或者如何在流程重组的帮助下更好地实现信息化，成为我们这里关注的焦点。
　　回顾信息化发展的道路，有一个奇怪的现象值得回味。在信息技术很不普及的时候，我们的技术人员好像很有钻研精神，凭借少量的技术资料就可以消化系统，自己完成许多复杂的任务。现在信息化的应用水平高了，开发出来的系统要成熟了，用户却不能够借助于操作手册一类的资料来理解系统，需要在软件应用时，安排许多老师来讲课，也就是所谓的顾问服务。
　　我们且不论这种服务的价值到底在哪里，但至少有一点是肯定的，信息化的发展给企业的业务带来了很大的冲击。管理基础薄弱、人员素质低下等等，都成为应用不成功的理由，关键一点是给实施顾问服务创造了一个特别的空间。
　　我们可以看到业务流程重组的提出，以及其中的原理并不一定与企业的信息化相关，但事实是企业信息化与业务流程重组成了孪生兄弟。革命性、彻底性的流程重组并不一定就保证了信息化的成功，信息化为企业流程管理提供的可能只是局部的快捷和高效，因此我们更适合的考虑是进行流程调整而不一定是重组。
　　这种关系还有另一层原因，企业信息化是分阶段进行的，并不一定就能支持那种彻底的流程变革，在中国这个投资环境和人文环境中，温和的调整可能更会被企业接受，被企业的员工接受。但不可否认，流程重组与企业信息化是不可分割的两面，相互的促进是肯定的。
　　信息化的先头一步：流程管理
　　我们分析到流程优化对企业对外的服务和内部效率提升的贡献，而流程优化与信息化有密不可分的关心，正是在信息化的帮助下才实现了流程优化的目标。信息化对企业的贡献中，流程优化方面的贡献与企业战略、竞争能力方面的贡献是可以平分秋色的。
　　要达到信息化的目标，企业首先要建立流程管理的体系，并从中分析出对信息化的需求和挖掘出信息化的贡献点。流程管理体系为企业理顺了各个方面作业之间的关系，明确出处理各种业务的决策过程，这些基础的工作为信息化系统的建立提供了依据。比如系统的权限、各种报警信息的发布、信息共享的范围和方式等等，都需要来源于流程管理体系。
　　另一方面，在企业展开信息化项目之前，需要进行流程管理以消除金字塔组织中存在的塔尖决策现象，如果采用塔尖决策的话，信息化所带来的信息化共享机制就被掩盖了，信息化系统中所凝聚的管理思想的效用也就无从谈起。
　　因此，信息化的先头一步便是流程管理，如果不具体区分企业的实际情况，就展开企业流程重组根本就可能是空洞无物的想法，连流程管理到底是什么都不知道的企业，怎么谈得上进行重组呢? 
　流程优化与信息化 
　　流程优化到底要解决哪些问题?首先信息化是实现流程管理的基本平台，在以手工和文件为基础的工作环境中，因为要在文件中体现到责任方面的问题，通过一级级的文件签署来保证系统的运作是普遍的想法，因此我们看到ISO对文件体系的建立，作业中责任表达和记录的要求非常之高。
　　在信息化的工作平台中，流程管理的模式有了根本的变化，信息共享以及作业指示都被记录在系统之中，将作业规则或者说逻辑结合到系统中去变成了重要的方面。流程管理在信息化平台的帮助下，成了作业的控制中心和监察中心，信息化带来的优势主要体现在信息共享与流程控制两个方面，信息化平台能够对工作流进行管理，从而消除了作业流程的主观性。
　　流程管理并不是一个崭新的概念，流程重组或流程优化却是在信息化过程取得显著的效果，并得到普遍重视，成为企业信息化的第一步。最为典型的案例是福特公司的流程重组过程，公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。促使福特公司认真考虑"应付帐款"工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对"三证"，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着"三证"转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人(仅为原来的25%)，而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。
　　类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍;柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周;一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩;欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%;一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。
　　而几乎在所有的信息化案例中也都能总结出流程优化的内容来。这两个方面的依存关系是非常明显的。
　　简单分析可以看到，信息化是流程优化的基础，提供量信息共享和决策逻辑的工具和载体，流程管理是信息化的启动点，消除了金字塔的塔尖阻塞现象，信息化才能真正流畅起来。
　　■ 信息流与业务流程的关系
　　流程管理的要素包括流程划分、决策角色任命、各种事件之间的顺序、决策效果的执行条件等，这些管理模式反映到信息管理系统中，便把企业的决策体系和执行体系建立在信息管理系统之上，通过在信息管理系统中设定信息共享的方式，比如权限、发布范围等，信息流与业务流便能够一体化地执行，系统中的数据资料所反映的情况就与企业实际相配合了。
　　首先我们要强调的是信息流与业务流程在模式上的一致性，在没有信息管理系统时，其实同样需要发布文件、签署文件，检查库存状态、核对收货记录与发票等工作，在信息管理系统的支持下，这些作业便能够受到控制，或者自动进行，然后给出相应的报告。
　　信息流在系统中实际上所反映的情况就是和现实中的业务流程相对应的，这种匹配关系建立得越好，信息流与业务流之间的整合效果就越好。当企业的信息化系统能够反映出所有真实的情况，及时提供信息给决策人员时，就可以看到信息流与业务流进行整合的效果。
　　也就是说，信息化的价值在于使信息流与业务流保持某种同步的关系，信息化管理系统中的数据所反映的情况是业务状况的一个模拟。
　　■ 信息化平台与流程化体系
　　流程管理、流程优化本身其实更是企业在任何环境下都要关心的问题，信息化平台只是帮助其达到目标。建立流程管理体系对企业运作的意义可以说是不言而明的，对于决策权利方面的变革，倒不是信息化平台能提供最大帮助的方面，信息的共享、指令的分发和执行情况的检查跟踪，则是主要的方面。
　　信息化的一些思考方式，也对优化流程体系有帮助，我们非常清楚软件系统的设计过程本身就包括了大量的流程问题。需要考虑信息流、信息流中的判断点、内外部信息的传递等方面的问题，这些思考方式对企业的流程化管理同样是适用的。
　　流程化体系的最大特点是把企业的许多决策问题都进行业务逻辑的总结，日常管理和决策最大程度地进行扁平化，通过建立信息化平台更加快了信息的共享与传递，并且把业务逻辑转变成信息系统能够处理的程序运行逻辑，让信息管理系统来提供辅助决策的建议，需要计算的内容更可以直接予以利用。
　　这些简单的分析已经能够勾画出信息化平台对流程体系建立的意义，体现出对流程管理的支撑价值。这个关系模型，普遍地被用于各种管理体系之间。
　　流程优化的意义
　　企业的运作都是为市场服务的，最关键的是客户满意和效益化两个方面，客户满意的范畴在日益扩大，包括产品质量、服务质量及运作过程的透明化;而效益目标的实现需要以提高效率为基础，流程优化的贡献首先体现在这两个方面。 
　流程优化与信息化 
　　流程优化到底要解决哪些问题?首先信息化是实现流程管理的基本平台，在以手工和文件为基础的工作环境中，因为要在文件中体现到责任方面的问题，通过一级级的文件签署来保证系统的运作是普遍的想法，因此我们看到ISO对文件体系的建立，作业中责任表达和记录的要求非常之高。
　　在信息化的工作平台中，流程管理的模式有了根本的变化，信息共享以及作业指示都被记录在系统之中，将作业规则或者说逻辑结合到系统中去变成了重要的方面。流程管理在信息化平台的帮助下，成了作业的控制中心和监察中心，信息化带来的优势主要体现在信息共享与流程控制两个方面，信息化平台能够对工作流进行管理，从而消除了作业流程的主观性。
　　流程管理并不是一个崭新的概念，流程重组或流程优化却是在信息化过程取得显著的效果，并得到普遍重视，成为企业信息化的第一步。最为典型的案例是福特公司的流程重组过程，公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。促使福特公司认真考虑"应付帐款"工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对"三证"，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着"三证"转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人(仅为原来的25%)，而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。
　　类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍;柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周;一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩;欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%;一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。
　　而几乎在所有的信息化案例中也都能总结出流程优化的内容来。这两个方面的依存关系是非常明显的。
　　简单分析可以看到，信息化是流程优化的基础，提供量信息共享和决策逻辑的工具和载体，流程管理是信息化的启动点，消除了金字塔的塔尖阻塞现象，信息化才能真正流畅起来。
　　■ 信息流与业务流程的关系
　　流程管理的要素包括流程划分、决策角色任命、各种事件之间的顺序、决策效果的执行条件等，这些管理模式反映到信息管理系统中，便把企业的决策体系和执行体系建立在信息管理系统之上，通过在信息管理系统中设定信息共享的方式，比如权限、发布范围等，信息流与业务流便能够一体化地执行，系统中的数据资料所反映的情况就与企业实际相配合了。
　　首先我们要强调的是信息流与业务流程在模式上的一致性，在没有信息管理系统时，其实同样需要发布文件、签署文件，检查库存状态、核对收货记录与发票等工作，在信息管理系统的支持下，这些作业便能够受到控制，或者自动进行，然后给出相应的报告。
　　信息流在系统中实际上所反映的情况就是和现实中的业务流程相对应的，这种匹配关系建立得越好，信息流与业务流之间的整合效果就越好。当企业的信息化系统能够反映出所有真实的情况，及时提供信息给决策人员时，就可以看到信息流与业务流进行整合的效果。
　　也就是说，信息化的价值在于使信息流与业务流保持某种同步的关系，信息化管理系统中的数据所反映的情况是业务状况的一个模拟。
　　■ 信息化平台与流程化体系
　　流程管理、流程优化本身其实更是企业在任何环境下都要关心的问题，信息化平台只是帮助其达到目标。建立流程管理体系对企业运作的意义可以说是不言而明的，对于决策权利方面的变革，倒不是信息化平台能提供最大帮助的方面，信息的共享、指令的分发和执行情况的检查跟踪，则是主要的方面。
　　信息化的一些思考方式，也对优化流程体系有帮助，我们非常清楚软件系统的设计过程本身就包括了大量的流程问题。需要考虑信息流、信息流中的判断点、内外部信息的传递等方面的问题，这些思考方式对企业的流程化管理同样是适用的。
　　流程化体系的最大特点是把企业的许多决策问题都进行业务逻辑的总结，日常管理和决策最大程度地进行扁平化，通过建立信息化平台更加快了信息的共享与传递，并且把业务逻辑转变成信息系统能够处理的程序运行逻辑，让信息管理系统来提供辅助决策的建议，需要计算的内容更可以直接予以利用。
　　这些简单的分析已经能够勾画出信息化平台对流程体系建立的意义，体现出对流程管理的支撑价值。这个关系模型，普遍地被用于各种管理体系之间。
　　流程优化的意义
　　企业的运作都是为市场服务的，最关键的是客户满意和效益化两个方面，客户满意的范畴在日益扩大，包括产品质量、服务质量及运作过程的透明化;而效益目标的实现需要以提高效率为基础，流程优化的贡献首先体现在这两个方面。