探索中国民用飞机产业发展新模式

—— 关于民用飞机“主承制商—供应商”模式的思考 
　　一、主承制商—供应商模式
　　上世纪末以来，世界航空市场竞争日趋激烈，一些世界级顶尖飞机制造商在不断出售自己属下的制造生产单元，甚至不再保留这部分制造能力。与此同时，飞机配套的采购也逐渐由单个产品向完整系统交付方式转换，从电子到机械甚至材料领域，越来越多的生产商家转变为系统级供应商。而另一个非常明显的事实是，飞机制造商自身承担的制造生产工作量越来越少，与此同时，服务部门却在不断扩张，工作内容也逐渐扩展，服务在全部业务中比重正呈现越来越重的趋势。由此看来，这似乎只是民用飞机产业链内的一种简单的分工调整，但在与我们耳熟能详的传统“主机与配套”模式仔细比较后就不难发现，这恰恰意味着民用飞机制造业一种新的商务模式的出现，是民用航空制造业继上个世纪90年代大整合后又一轮回的结构性调整。这种新模式，有人称之为“主承制商—供应商”模式(以下简称“主供”模式)，我觉得这个称谓颇有创造性，特别是不再直接使用“配套”两字，并不意味着实践中配套业务关系不存在，而是更加强调双方商务契约内涵的变化。当今，波音、空客公司不仅依然处于产品的霸主地位，同时也是业务商务模式变化的积极推进者。从历史上看，波音、空客在产品发展和运营模式方面长期以来一直保持领先态势，产品领先发展和运营模式创新在其内部又形成相互促进的良性循环。波音777、空客380的研制生产可以说是采用这一模式的良好开端，而波音787，空客350则是这种模式磨合下诞生的第一代产品，这一实践将进一步发展和完善这种新模式的构架。在我国，新支线ARJ项目扮演了探索中国民机产业发展模式 的“第一个吃螃蟹”的角色，而中国商用飞机公司和中国航空工业集团公司的成立，标志大飞机项目将继续进行探索这种模式的尝试。探讨、理解和把握这种模式的内涵和实施的关键所在，是与当前紧密相关的重要课题。不过，机体制造的分离与机载设备的配套变化两者影响范围和对象不完全一样，限于篇幅，本文只讨论机体制造分离与主机厂机体制造相关的问题，有关配套机制的变化，是另一篇大题目，留待以后讨论。
　　要区分“主承制商—供应商”模式与传统模式的不同，就必须分析研究两种模式下主机制造企业对产品价值链把握的差异。从目前全球民机制造企业的业务范围来看，实力强劲者的领先优势覆盖着从产品创意直至产品交付和服务的完整价值链过程，而众多数量的企业则是处在制造生产这一价值链中间环节。“主承制商—供应商”模式中的主承制商，是由覆盖全价值链的制造企业对自身业务进行重构演变过来的。重构是以加重和提升在“产品创意”、“工程设计”、“供应商(采购)管理”、“产品集成”、“产品销售、交付和服务”等价值链前后两端工作的分量，而拉细甚至分离以制造为主体的价值链中间环节的工作能力，即以所谓 “微笑”型的价值曲线来取代以往相对平直的价值曲线为主要内容。这种变化意味着以制造为主的企业摆脱了“制造生产”这一投资大、柔性小、拥有成本高且需要高负荷才能出效益的“负重”环节，集中资源和精力投入与市场和客户对接的关键环节，从而增强企业应对市场变化的实力，增强企业对产品、技术创新的资源保障、支撑能力，以更“轻盈”身态保持企业在金字塔形产业供应链中的塔尖领头人地位，以便在品牌战略竞争中继续领先于其他民机制造企业。或者说，主承制商是以牺牲大部分的生产“硬式”能力为代价，换取企业在服务市场客户“软式”能力的大幅提升，把传统的“制造业”企业打造成“制造服务业”的新型企业，用改变企业的内在元素和增长方式，构建新的产品集成和商务模式，实现企业竞争力的提高。从广泛的制造业领域和范围看，这种制造企业角色的转换，其实已经屡见不鲜，在汽车业、IT和电讯业早已实施，而且可以说已经相当成熟了。就飞机制造业而言，由于航空制造产业链更宽更长，涉及技术领域更多，管理协调更复杂，这种模式变化出现晚，目前还属于探索磨合阶段。在这一阶段中，必然会付出相当大的成本，也是一个长期的甚至是痛苦的磨合过程。
　　在审视这种模式时，我们必须注意到“主供”模式下主承制商的生产能力的转移是“分离”，是主承制商“抛弃”了零部件的制造能力。因此要求有一个与其原有能力相似的商家来弥补这部分能力的缺失，而不是像转包生产那样只是找一个自身生产能力外延的补充者。从上世纪70年代起，中国航空工业就开始发展转包生产，我们对一般性的转包生产模式并不陌生，并且经历了波音、空客几十年以来管理模式上的变化，因此不难理解两者本质的不同。作为顶替的商家，它必须从一开始就参与项目，依照与主承制商签订的有关产权、投资、成本和分配等契约规定的分工原则，高端进入、全程合作、资源互济、盈亏共担，双方形成以产品为纽带的、深层次的、联系紧密的、“集成”式的战略性合作伙伴，而不像转包生产是与主制造商(OEM)产能的低端进入、单线式的“外补”式的合作。因此，尽管这两种模式的供应商都是以飞机机体的生产制造为合作内容，但由于角色内涵的不同，就注定新模式中供应商和相应的工作包的变动和替换，并不是如同转包生产改变一个供货渠道变化那么简单。
　　我认为，现在我们讨论的主承制商与过去谈论的项目公司同样不是一回事。以往说的项目公司，以大家熟悉的IAE、CFM为代表，是合作方投入资本的合法代表人，是合作方经济利益的外在保护层，它是品牌的形象和产品市场准入证书的持有者，其具体工作偏重于计划、协调，或者是部分销售。总的看这种公司是以“小”(规模)和“虚”(实力)为特点，而主承制商却绝对是具有实力的项目经营体。如果不把主承制商打造成有与自身定位相适应能力的项目经营主体，而是又扩展它的零部件制造生产实力、重复建设可以依靠的供应商的能力，那就偏离了“主承制商—供应商”模式。
　　毋庸置疑，一个在传统制造业模式发展起来的企业，由于有丰富的实践经验的沉淀，无疑具有承担“主供”模式下的主制造商或供应商角色的相对优势。但无论担当“主供”模式下哪个角色，对传统企业来讲都有能力增量的要求。这些要求不仅与当代科技进步的环境相关，更是担当新角色的需求。从下面的论述可以看出，对于许多增量的内容，我们不陌生，但当它们作为角色“门槛资格”时，就需要格外认真分析对待。
　　二、主承制商
　　主承制商的主要特点是致力于“拉细”甚至脱离生产制造的环节，同时加强与客户市场对接的环节。因此，需要主承制商尽快从失去熟悉工作迷惘中走出，及时调整力量加快拓宽产业链，延伸、开辟和巩固新工作领域。新模式的角色给出企业“产品”新的定义，使其内容得到发展和充实，并向市场客户纵向延伸，使它与成群的“红海”传统制造企业相比别具一格，为走向竞争对手少、层次更高且成功和失败都更令人心动的另类风光的“蓝海”领域打下良好基础。这种变化无疑是企业发展的愿景和追求。然而，风险总是与变化伴随，向主承制商的转换是否能成功，取决于企业对风险的理解和化解的本事，取决于新的实力形成的速度。在我看来，成为“主供”模式中的主承制商除了要有实实在在的传统意义上的项目牵头和经营的本事外，至少还面临以下“能力增量”挑战。
　　第一是自身实力建设。拥有站到新的“塔尖”地位的实力，既需要一般广为熟悉的内容，也必须明确角色要求加强的某些环节。作为主承制商角色，能力建设的着力点要与企业一般常规有所不同。一般来讲，主承制商能力建设更偏重于工作的顶层设计和管理的技能和经验，如定义、分解、接口、控制、评审、各类经济模型的建立等。偏重于产品集成的技术和管理，如产品总体和构型、总装和交付、适航体系、网络管建等。偏重于开拓服务领域的能力，如租赁、物流、与航空运输相关业务等；偏重于企业经营和运筹，如融资和保险、成本与价格、销售策略、资本运作等；偏重于需要汇集和融合多学科知识和人才，如市场研究与开发、客户关系和供应商管理、公共关系与政府沟通等。最后这点很容易被忽略，特别是对长期处在计划经济环境下的企业，常常由于缺乏对市场、成本、服务和人文等这些非工程科技领域的理解能力和基本知识，不利于营造产品生存发展环境，不利于企业形成独具特色的市场竞争力，不利于建立一支有市场影响力的供应商团队，以至于增加品牌获信市场的难度。总之，我们这里说的实力，不仅是工程技术，也不仅是一般意义的营销，而是说企业占据和巩固行业引领地位的综合实力。没有好的经济、技术、管理带头人，没有必要的沉淀和海纳百川的博大胸怀，没有良好的商品经济文化氛围，没有适应的机制和环境来保障这种实力的形成，主承制商能力和地位只是一种空想或清谈。
　　第二是供应商管控能力。主承制商必然要伴有一支相当壮观的供应商队伍。一支市场和客户认同的供应商队伍是项目商业成功的有力保障，但营造和管理这支队伍却不是一件轻松和简单的事情。特别是当你企盼的名牌供应商加盟时，你自己的管家本领尤为关键。在与供应商的合作中，主承制商首先需要投入，它要提出能说服别人接受的基本合作框架，要确实能为供应商提供全方位的支持——至少包括明细的背景资料、明确的接口要求、全面的支持文件、必要的人员培训和基本合作环境的基本建设等，同时还必须要具有在一个相当长的时期里保障持续良好后续服务的能力。所有这一切，需要具有顶层管理的真知灼见，需要足够的资源投入，需要长期的集中精力的与供应商的心灵沟通。其他一些型号的实践表明，不少企业对供应商团队建设的理解很肤浅，很容易把传统的采购模式移植到战略伙伴的合作中，习惯于用“买主”的地位和单一的价格元素与供应商接口，忽视必需的物质和文化资源的投入，这样不可能处理好深层次合作中错综复杂之利益关系，而供应商不能与主制造商同步将造成难以估量的损失。因此，供应商管理是重要的增值环节，是主承制商角色的命门之一，尽最大努力保障“主供”双方同步是供应商管理的基本目标，这需要主承制商企业在认识、体制和队伍建设上下真功夫。波音和空客在这方面都是交了学费的，我们更要当心。一支优秀的供应商队伍是企业的宝贵财富，是企业品牌建设的重要内容，是在塔尖站稳脚跟的坚实基础，主承制商要特别珍惜和爱护。
　　第三是项目效率和成本。“主供”模式下的信息流、资金流、物流的构成、走向，与传统模式不尽相同，显著的问题是，如果依据传统模式的常规原则，往往决策过程被拉长，交叉协调级别被提高。最典型的是在制造过程中，传统模式下的车间之间的协调可能变为厂级的讨论，这难免导致工作效率低下，尤其当这种情况发生在不同的投资主体中时，其影响更加明显。特别要注意到，成本是这种模式的生存关键，成本是模式管理的核心元素。在“主供”模式中，主承制商首先要建立双方都乐意接受的成本模式，而且在整个运行过程(不仅仅只是在决策点)中都要把成本作为重要的管理因素，也就是说要在传统以质量为中心的全面管理模式中加入成本监控的内容，在构型更改程序中必须有成本变更的批准。成本管理的“放羊”，必然导致传统模式的回潮。近来有迹象表明，波音、空客都不得不在某些零部件的生产环节上重新投入资源，可见新模式下成本控制、进度保障困难之大。这也再次表明，“主供”模式下管理创新是一个迫在眉睫的课题，传统模式下的项目管理不能简单套用，管理流程要改造，管理工具和软件也要提升，真正做到全过程监控，为有效管理成本、效率的提供基础。
　　项目有效管理，必须建立在“主供”双方商务契约基础上，商务契约的达成和执行主要靠企业间的协商，但有时也需要行政干预，特别是在像我们国家目前的这种大的经济运行环境下更是如此。当然更加重要的是需要一种文化的认同，利益互惠、管理互尊和相互激励创新，是改善项目管理的核心问题。实现不同文化的融合，营造团队成员相互谅解和齐心合力的局面，是效率和成本的基础。而能不能建立起的突出效率和成本元素的项目管理体系则是主承制商面临的严峻挑战。
　三、供应商 
　　当一些制造商将自身角色转换为“主供”模式的主承制商的同时，大量的制造商则会进入供应商地位。这是每一个人都要选择的权力，但 “谋事在人，成事在天”，最终结果并不总是随人意。我们必须清醒地认识到，成为“主供”模式下的供应商角色，对传统制造业来说，也存在严峻的挑战，并不是的简单更名而已，尤其是对于国内制造企业，我认为至少面临如下挑战：
　　首先是对模式的认同感。主承制商牺牲自己的一部分能力，要换取的是能够真正承担这份工作的长期合作的牢靠伙伴。这首先是要求合作者对合作理念的认同，承认和接受项目因分工层次的不同而带来业务上的主从地位。作为供应商，除了在项目品牌上名份的降低和项目管理上的从属之外，还需要在成本、质量、标准等方面接受主承制商的审核批准，甚至允许和接受主承制商介入工作园区的网络。历史表明，有一些企事业单位，历史成就感过重，受计划经济影响过深，传统的产品研制生产过程已经根深蒂固，内心很难接受“主供”模式，当不了牵头“添堵”，受别人管束“别扭”，心态和文化的适应过程漫长和痛苦，且不时会冒出逆反心理，影响项目顺利推进。目前，虽然对这种模式的消极心态已经减少很多，但以主人翁的姿态来协同主承制商，主动探索和完善新模式的机制，争取在新模式里有更大作为的行动，仍有待改善。在目前的形势下，在国内主要的民用飞机项目中担当供应商的角色，已经成为很多企业历史的责任，这需要我们摆脱被动心态，以积极态度和富有创造性的激情去应对新的挑战。
　　然后是基本能力。“主供”模式下的主制造商将会把最大可能分离的、具有通用性质的制造能力及相应的项目工作量 (具体内容当然与他的主观意愿和现实能力都有关系)以某种合作形式“下放”到供应商，与供应商一起构成产品完整的生产链条，共同完成产品研发、生产和使用全过程。以飞机机体而言，这至少意味着由细节设计开始的工程设计和从材料采购开始的产品零件制造、部件装配等，都转变为由供应商承担(一些相对专业化程度较高或特殊材料零部件如复合材料等更是如此)。实际上，国外企业已经这样做了。特别需要注意的是，这样的变化意味着具有足够的工程设计力量，即使不成为承担供应商角色的必要条件，至少也是使供应商取得更好商业地位的保障条件。一般来讲，如果有一支熟悉当地制造生产的能力、习惯和特点的设计队伍的相伴，会有利于减少生产过程中的曲折，有利于成本和进度的保障，这对主承制商和供应商都有益处，对供应商说更有益于自身生产专利甚至产权的形成。然而，我们国内主机制造企业工程技术力量非常薄弱，即便是在转包生产中，也是个软肋。而长久以来一直保持的制造与设计的物理隔离，将使这两者在“主供”模式中都不可能单独成为理想的甚至是合格的供应商，都不具有可能获取应该有的最大利益的基础。所以，无论从满足自身利益还是从确保产品顺畅发展来看，当务之急是力促工程技术设计单位和制造厂尽快建立某种资本联系，形成利益统一体，以争取最理想的供应商地位。否则，很多企业将仍停留在转包的角色，而失去争取企业进步的大好机会。
　　第三，作为供应商，必须更自觉和主动地应对主承制商对成本的约束。成本是新模式存在的基础，成本管理将贯穿于项目合作始终，它时隐时现的与项目决策紧紧的扭结在一起，不停地冲击着合作的进程。作为供应商，一方面要建立和完善自身的成本体系，有了这个基础，才有可能保证从报价开始的整个成本受控过程中有平等的对话机会并争得合理的经济利益保障；另一方面，也许是更重要的，是要不断地探讨和完善成本持续改善的长效机制，把成本控制纳入日常管理过程，提升企业内在功力。成本改善的关键之一是降低固定资产的占有成本。长期从事国防产品研制生产的环境，使我们习惯于以单个型号生产线需求为中心的技改方针，这固然让企业有以此型号为由争取到尽可能多的投资额的机会，但也使企业对生产线维护成本的关注和对“柔性”生产的追求降到了最低，其后果必然是既不利于专业化发展，也导致了自身成本优势的削弱。在民用航空产品产业能力建设中，我们应该彻底改变这种习惯，要对自身的技术能力仔细分解，最大限度的分离出公共能力，推广柔性生产理念，把企业成本改善放在能力改造的重要制约地位。“优良中心”(CENTER OF EXCELLENCE)的理念和构架早就被各国航空企业广为采用了，这种既是专业化又是柔性化的理念，我们十多年前就接触了，但传统的产业发展环境让我们对此只是叶公好龙式的清谈，至今成本在企业生产组织构建过程中仍旧是软性指标。走向“主供”模式的供应商的地位，成本真的成了生死关键了，必须下决心动真格的改革。要继续“精益化”地探索，试行生产组织改革，提倡和鼓励工艺和设备革新，大规模推广数字化信息化应用，不断增加企业专利和知识产权的数量和提高内在质量，使制造生产的质量和成本达到新水平。而这必将会增加企业在任何合作中的分量，说到底，无论国内还是国际市场，成本控制和技术专利(技术特长)是供应商的最基本的核心竞争力。
　　第四，作为民用航空产品的供应商，通过适航认证和客户服务的能力认证也是重要的素质要求。适航包括自身的通过验证能力，也包括与适航当局的对话和沟通能力。我们国家民用航空制造业发展的历史，注定形成了制造企业与适航当局共同发展成长局面，我们当不辱使命，加强与适航当局各级机构的协调，共同为民机产业发展做贡献。而民用航空产品的供应商同样有对最终客户服务的责任，在出版物、培训、备件、技术支持、维修和修理等方面，必须与主承制商同步，接受主承制商的指导，有相应资源的投入，有快速响应的机制，有专责机构队伍和工作程序。不能很好地履行客户服务职责，就不是一个合格的供应商。实际上，多年的实践已经说明，国内航空企业的最大差距不仅是技术，更表现在服务层面，这对提供系统集成的供应商，尤其致命。
　　最后，良好的对话和互动能力也是供应商角色一个重要资质。对话和沟通能力是企业性格和素质的体现。交朋友，做生意，开放的性格，良好的素质总是更叫人喜欢。供应商的文化建设需要与角色相适应。同时，全球化的趋势，要求企业有现代化的手段和工具以保持覆盖全球的准确及时的信息交换能力、快速的反应能力和高效的对话机制，作为供应商，应该主动地与主承制商相互呼应，广泛地使用IT技术，把信息管理和交流能力提高到一个新水平。可以预见，未来主承制商对供应商接口工具的要求必然会越来越高的。
　　四、结束语
　　商业运作模式会因产业价值链的调整而发生变化，但金字塔式的产业供应链架构却依旧不变。走向“主供”模式的主承制商角色的企业总是相对的少数，大多数的制造企业仍旧会留在塔基地位。抓住机遇达到塔尖固然得到“一览众山小”的优势，但却总会有“高处不胜寒”的危机相伴；留在了塔基虽然难免有错失机遇的遗憾，但稳中求变的态势将有利于积小成大生成后发优势。我们的社会日新月异，商业模式的变化总是离不开环境的优化，新模式的发展必然得益于社会、经济、人文和工程科学的新理念、新技术和新工具的出现，而它也一定会加快企业在新模式下吸纳相关学科新成就的步伐。如果只是想简单的换个名称，或者固守以不变应万变的方针，都是一种静止的对待事物发展的保守态度，最终不会如愿以偿；而认真思考、探索新模式下的双赢路径，利用新模式带来的新机会，实现创新式的发展，让“主供”模式双方都实现企业实力上一个新水平，则应该是各种角色共同的课题，也是国人最期盼的结果。汤小平