西本何以避“寒冬”？
2009-1-10 22:55:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□吴昕
受全球金融危机的影响，自去年9月份以来，钢价大跌，钢贸行业普遍提前进入 “严冬”。但西本以其独特的经营模式和完整的产业链条保证了发展，不仅没有走入 “冬季”，而且还有秋的收获。
2008年，国内钢材需求萎靡不振，国内宏观经济发展增速趋缓，国际经济形势动荡不安，就我们所在钢铁产业来看，5月至今，国内普通钢材价格几近腰斩。与此同时，钢铁产业链上的各个环节都不同程度受到了冲击：源头铁矿石遭遇进口长协矿高价套牢，钢铁生产面临进退两难尴尬境地，钢贸流通领域遭遇寒冬、众多流通商家经营处境艰难，金融服务企业遭遇价格腰斩后的坏账增加风险，终端用户却始终面临不知该何时买钢材的窘境。整个产业链上各行业企业，均感受到了来自于宏观经济增长减速后的寒冬气息。追究上述现象的根本原因，我们认为，是整个行业内尚未有效形成 “钢铁战略合作供应链格局”所致。钢铁基础原材料盲目囤积、导致进口材料价格与日俱高，钢铁生产供应无序，终端用户需求有效释放无门，而纵观当今钢铁流通行业，仍旧未扮演好 “上下游和谐畅通渠道架构者”之角色。处在今天这样的环境中，我们十分有必要冷静一下，西本公司也有意与大家一起来探讨现状：大家能否携手共同开创产业 “钢铁物流战略合作供应链”新格局。以下，西本公司从自身操作经验角度，来与大家共同分享。培植 “核心竞争力”是抗风险的动力
上述问题的症结在于，整个钢铁物流产业链资源配置不合理，生产与需求某种程度上是脱节的，加之信息化程度偏低，信息不对称等因素，更加剧了钢铁产品供需矛盾的积累，一旦这种矛盾积累到一定程度，爆发出来的破坏能力，大家或许已经有深刻的体会了。
说到西本模式，通俗地讲，是旨在携手钢铁物流产业链上的钢铁原材料供应行业、钢铁生产行业、钢铁流通贸易行业、物流行业、钢铁消费行业、加工配送行业和金融服务行业，充分运用经济全球化、信息化、知识化迅猛发展的有利条件，将传统钢铁物流产业链上的众多行业竞争空间与范围扩大，有效提升参与到“钢铁物流战略合作供应链”中的各个行业、企业自身的竞争层次、竞争能力。同时，从竞争要素上看，要逐步摒弃传统发展模式下争市场份额、争流动资金、单独投入争技术领先、恶性人才竞争的传统思路，逐步将眼光扩大到产业链上争取战略伙伴；而从竞争方式上看，也要从片面的市场竞争向市场竞合转变。
上述这些转变，是将企业经营管理的根本目标，从浅层次的“提高竞争力”，向 “培植持续的核心竞争力”方向转变。
从这个角度来看，当今企业与企业的竞争，已经不是单个“钢铁物流产业链”上的行业、企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一的竞争了，甚至主要也不是为了争夺钢铁产品市场的占有率、覆盖率的竞争，而是基于钢铁基础原材料采购、钢铁产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的竞争，这种竞争已经发展为供应链体系之间的整体竞争。
应该看到，这种全方位的竞争格局之下，已经使得合作的重要性变得比以往任何时期都更加突出，从而在更高层次上使竞争与合作密不可分，形成良性的竞合 （竞争、合作）格局。
可以说，战略供应链就是在全方位竞争的条件下，催生出的全方位合作组织，是市场理性发展的必然选择。快速就是提高市场响应能力，形成速度领先优势。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间，这些因素正在成为企业梦寐以求的竞争利器。
而战略供应链能使链上各节点企业在相互信任基础上，通过整体配合，快捷地把握市场信息，使钢铁产品从原材料源头、到生产、再到售后服务，与顾客的需求高度一致。
打造“合作供应链”是创造效益的源泉
在 “钢铁物流战略合作供应链”的实施问题上，西本公司多年来总结出了一套属于自己的新理论，简要概括起来就是 “合作流通、发展终端、计划经营、统筹利润”这十六字方针。
“合作流通、发展终端”。概括而言就是培植打造 “钢铁物流产业链”上的核心竞争力，旨在强调合作，尊重合作主体之间各自的优势领域，共同打造 “钢铁物流战略合作供应链”，来满足终端用户的差异化需求。这中间强调了钢铁生产与钢贸流通之间的合作、同时也有效化解了钢贸流通领域自身传统存在的竞争排斥。
“计划经营、统筹利润”。总结来说，这是实现 “钢铁物流战略合作供应链”的根本保障，是最为重要的战略管理策略。可以说， “钢铁物流战略合作供应链”上的各个合作方，是基于长远战略利益而结合在一起的，但仍然具有独立性，其权力与义务是平等的。这样情况下，战略供应链的管理与传统的行政或具体业务程序的管理有很大的不同，需要极强的战略协调能力，这其中选择合作对象就显得至关重要了，一般来说要选择企业文化、价值观相同或相近的，同时辅助以合适的利益分配格局。
除上述战略指导思想以外，最为重要的一点在于一体化、信息化的平台硬件载体。这是实施战略供应链一体化管理的关键技术基础，没有各节点企业内部的信息化，一体化，没有内部的同一规划、统一采购，统一生产，统一物流配送和统一销售，就不可能从整体供应链上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。
“钢铁物流战略合作供应链”的打造，为企业后续发展打下了坚实基础，使得企业规避风险能力得到增强。
受全球金融危机的影响，自去年9月份以来，钢价大跌，钢贸行业普遍提前进入 “严冬”。但西本以其独特的经营模式和完整的产业链条保证了发展，不仅没有走入 “冬季”，而且还有秋的收获。
2008年，国内钢材需求萎靡不振，国内宏观经济发展增速趋缓，国际经济形势动荡不安，就我们所在钢铁产业来看，5月至今，国内普通钢材价格几近腰斩。与此同时，钢铁产业链上的各个环节都不同程度受到了冲击：源头铁矿石遭遇进口长协矿高价套牢，钢铁生产面临进退两难尴尬境地，钢贸流通领域遭遇寒冬、众多流通商家经营处境艰难，金融服务企业遭遇价格腰斩后的坏账增加风险，终端用户却始终面临不知该何时买钢材的窘境。整个产业链上各行业企业，均感受到了来自于宏观经济增长减速后的寒冬气息。追究上述现象的根本原因，我们认为，是整个行业内尚未有效形成 “钢铁战略合作供应链格局”所致。钢铁基础原材料盲目囤积、导致进口材料价格与日俱高，钢铁生产供应无序，终端用户需求有效释放无门，而纵观当今钢铁流通行业，仍旧未扮演好 “上下游和谐畅通渠道架构者”之角色。处在今天这样的环境中，我们十分有必要冷静一下，西本公司也有意与大家一起来探讨现状：大家能否携手共同开创产业 “钢铁物流战略合作供应链”新格局。以下，西本公司从自身操作经验角度，来与大家共同分享。培植 “核心竞争力”是抗风险的动力
上述问题的症结在于，整个钢铁物流产业链资源配置不合理，生产与需求某种程度上是脱节的，加之信息化程度偏低，信息不对称等因素，更加剧了钢铁产品供需矛盾的积累，一旦这种矛盾积累到一定程度，爆发出来的破坏能力，大家或许已经有深刻的体会了。
说到西本模式，通俗地讲，是旨在携手钢铁物流产业链上的钢铁原材料供应行业、钢铁生产行业、钢铁流通贸易行业、物流行业、钢铁消费行业、加工配送行业和金融服务行业，充分运用经济全球化、信息化、知识化迅猛发展的有利条件，将传统钢铁物流产业链上的众多行业竞争空间与范围扩大，有效提升参与到“钢铁物流战略合作供应链”中的各个行业、企业自身的竞争层次、竞争能力。同时，从竞争要素上看，要逐步摒弃传统发展模式下争市场份额、争流动资金、单独投入争技术领先、恶性人才竞争的传统思路，逐步将眼光扩大到产业链上争取战略伙伴；而从竞争方式上看，也要从片面的市场竞争向市场竞合转变。
上述这些转变，是将企业经营管理的根本目标，从浅层次的“提高竞争力”，向 “培植持续的核心竞争力”方向转变。
从这个角度来看，当今企业与企业的竞争，已经不是单个“钢铁物流产业链”上的行业、企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一的竞争了，甚至主要也不是为了争夺钢铁产品市场的占有率、覆盖率的竞争，而是基于钢铁基础原材料采购、钢铁产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的竞争，这种竞争已经发展为供应链体系之间的整体竞争。
应该看到，这种全方位的竞争格局之下，已经使得合作的重要性变得比以往任何时期都更加突出，从而在更高层次上使竞争与合作密不可分，形成良性的竞合 （竞争、合作）格局。
可以说，战略供应链就是在全方位竞争的条件下，催生出的全方位合作组织，是市场理性发展的必然选择。快速就是提高市场响应能力，形成速度领先优势。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间，这些因素正在成为企业梦寐以求的竞争利器。
而战略供应链能使链上各节点企业在相互信任基础上，通过整体配合，快捷地把握市场信息，使钢铁产品从原材料源头、到生产、再到售后服务，与顾客的需求高度一致。
打造“合作供应链”是创造效益的源泉
在 “钢铁物流战略合作供应链”的实施问题上，西本公司多年来总结出了一套属于自己的新理论，简要概括起来就是 “合作流通、发展终端、计划经营、统筹利润”这十六字方针。
“合作流通、发展终端”。概括而言就是培植打造 “钢铁物流产业链”上的核心竞争力，旨在强调合作，尊重合作主体之间各自的优势领域，共同打造 “钢铁物流战略合作供应链”，来满足终端用户的差异化需求。这中间强调了钢铁生产与钢贸流通之间的合作、同时也有效化解了钢贸流通领域自身传统存在的竞争排斥。
“计划经营、统筹利润”。总结来说，这是实现 “钢铁物流战略合作供应链”的根本保障，是最为重要的战略管理策略。可以说， “钢铁物流战略合作供应链”上的各个合作方，是基于长远战略利益而结合在一起的，但仍然具有独立性，其权力与义务是平等的。这样情况下，战略供应链的管理与传统的行政或具体业务程序的管理有很大的不同，需要极强的战略协调能力，这其中选择合作对象就显得至关重要了，一般来说要选择企业文化、价值观相同或相近的，同时辅助以合适的利益分配格局。
除上述战略指导思想以外，最为重要的一点在于一体化、信息化的平台硬件载体。这是实施战略供应链一体化管理的关键技术基础，没有各节点企业内部的信息化，一体化，没有内部的同一规划、统一采购，统一生产，统一物流配送和统一销售，就不可能从整体供应链上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。
“钢铁物流战略合作供应链”的打造，为企业后续发展打下了坚实基础，使得企业规避风险能力得到增强。
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