探讨西部医药物流发展模式

编者按：《对话》栏目已经刊登了四期了，每期，我们都在寻求一个新的领域，针对企业，针对社会，视角遍及各个层面，这些针对不同的领域的不同的认知，不断地击碰出获益良多的思想火花，在海星十八年庆典的日子里，要感谢曾经参加和将要参加的每一位嘉宾，是你们，给了大家实践思索、观点碰橦、沉静思路的平台，新的一年里，我们会更加努力，做高端访问的里程碑。
本期，我们邀请到了西北大学经济管理学院的教授肖国强老师，和在医药行业驰骋多年的资深业内人士丁美海，以及海星同瑞药业的副总经理史林奎先生共同探讨医药行业的相关话题，文中，三位对医药大物流这一领域进行了有力的观点碰触，并对其运作模式进行了有见地的探讨，希望可以给医药行业的同仁一些借鉴。
 
肖国强：西北大学教授，先后主讲过《市场营销学》、《国际市场营销》、《消费心理学》、《广告学》、《市场营销》等工商管理类骨干课程，1996年至今一直承担着MBA《营销管理》教学工作。现为本科生、MBA主讲《市场营销》。
丁美海：西安安得药业有限责任公司董事长兼总经理，制药高级工程师，工商管理硕士（MBA）,曾兼任西北大学管理学院MBA指导老师；1994年----1998年任安康正大制药有限公司董事、副总经理，先后分管生产技术、质量、新药研究、销售等；1998----2000年任西安东盛集团董事常务副总裁兼西安东盛药业股份有限公司董事总经理；2002年创办西安安得药业有限责任公司。
史林奎：高级会计师，工商管理硕士，曾就职于国有大中型企业十几年，担任党委委员、副总经理兼总会计师。后进入一家以制药为主业的民营高科技企业集团，担任财务总监和副总经理兼销售公司总经理。于2004年初加盟西安海星集团，担任集团财务管理部长，现任海星同瑞药业公司副总经理。
 
——关于西部医药营销大物流模式的探讨
演变——医药物流企业一枝独秀
史林奎：我国医药流通体制经过了三个阶段的演变。第一个阶段是国家统购包销阶段。在计划经济时期国家对医药流通体制采取由制药厂生产、中央医药一级采购供应站收购，省区医药二级采购供应站调拨，地县医药公司批发，最后进入医院和零售药店渠道销售。这种体制经过几十年的实践，由于产销层次太多，在一定程度上阻碍了新药品的上市和推广。随着改革开放以后，这种模式逐渐被打破，特别是医药一、二、三级采购供应体制被简化，零售药点和医院成为制药企业追逐的市场目标。第二阶段是医药制造企业自建销售渠道阶段。制药企业为了直接控制医疗机构和零售终端，派生出药厂自己建立营销渠道，在各省、各地建立分公司或办事处，派出自己的营销队伍，作社区推广，做终端促销。经过几年的运作，制药企业的销售网络和配送渠道逐渐形成，但这种模式无形地加大了医药制造企业的营销费用和物流成本。第三阶段是医药物流阶段。制药企业在重点进行品牌宣传、社区推广、终端促销的同时，对医药物流配送速度和配送成本提出了更高的要求，这就产生了类似于国美电器和苏宁电器等性质的的医药物流快速批发的市场需求。内地和市场发达地区早已有这种业态，全国比较有名的湖北九州通集团、安徽华源医药，成都地区的西部医药和科伦医贸、河北的邢台万邦和东盛英华等这些企业都在做医药大物流、大批发，把原来由厂家来做的各省的网络代理业务承接下来，担当起药品从生产环节到零售终端和医疗机构的货物转移职能，这就减少了一级、二级、三级批发环节，缩短了药品在途时间。谁能把这一网络建立得很全面，也就是说谁能够在最短的时间内很快的配送到医院、诊所以及零售终端，那么谁的医药物流业态就是成功的，如果这一网络建立的不够严密、快捷，就无法做大，甚至销声匿迹。
陕西的医药市场现状不如沿海发达地区，这一业态还刚刚起步。由于原来的省级医药公司和省级药材公司以及各地区医药采购供应站经营不景气，于是，汉城路出现了许多小的医药贸易公司，其利润主要来自于代理费用，据统计，陕西省70%——80%的医药销售份额由几百个医药批发商来瓜分，因此这就决定了这些企业普遍做得很小，无法做成一个龙头企业，这种现状就出现了两种矛盾，一种矛盾是下游的经销商、下游的药店、外地的医药公司和诊所医院需要的产品要和几十家上百家的医药批发公司打交道，增加了时间和人力、物力成本。另一种矛盾是作为上游供应商和厂家来讲，选择代理商考虑两个条件：第一是资金实力雄厚，能保证货款安全；第二是分销功能很强，保证完成市场目标。由于受托代理的医药公司规模很小，资金实力不够，而每个厂家的营销方案都想作到现款结算，但是这样的小医药公司的实力就不足以做到这一点，厂家的货款得不到安全保证，货款的回笼速度就跟不上，而且其营销网络的不健全影响到其分销功能很有限，这种分销功能不一定能够满足药厂操作市场的实际需求。目前陕西医药市场就是处于这种上下游市场不受欢迎的尴尬境地。
 
丁美海：我同意史老师的观点，陕西的医药资源比较分散，目前医药商业公司各自为政，特别是在汉城路区域的商业公司，他们的经营是一种“守株待兔”的模式，没有主动地走出去营销。从现代营销来讲，应该有自己的营销组合，制定自己的营销策略。汉城路的很多公司仅仅是就产品而产品，没有做深入研究，而是简单的就货卖货，国家对医药行业的宏观政策出台以后，对这一地区的冲击非常大，特别是在今年“两会”以后，可以看到汉城路已经有十几家医药门店趋于倒闭，这主要是因为这些医药门店规模小、分销能力差。医药公司必须要走出西安走出陕西，变“守株待兔”销售为主动营销。像史总说的九州通，在北京、新疆等地都建有自己的二级分公司，其策略是和工厂以及商业结成联盟，形成了自己的供应和销售链。
目前，我国药品生产企业有四千多家，真正有自己完善销售网络的企业不到六百家，剩下的三千多家都是要依赖于传统的医药经销模式，也就是一级批发、二级批发，由此派生出新的模式——招商，但是招商之后的深度服务、后期的跟进服务并不到位，使很多小的厂家依赖大的物流公司，这也存在新的问题：如货款安全性、后期的市场保护、中间渠道保护、区域之间价格统一性等。由此会导致在不同的区域之间会有“窜货”现象，这是由于各个区域之间价格差异形成的，所以在这种情况下，商业物流要想做大做强一是要“商商联合”做自己的销售渠道，另一方面要“工商联合”建立自己的供应链。当然不要把大物流做成大储运。
窘境与机遇——医药物流企业商机无限
丁美海：现在形容医药商业公司叫做三明治中间的热狗，受两方面的压迫，第一压迫是上游工厂压迫，工厂要抬高货品的价格，还要先款后货；第二是医院夹击，压货款压价格，货款沉淀时间长，医药公司毛利率很低，举步艰难。
医药商业公司如何走出困境？一方面要制定公司的战略规划，确定自己的营销策略；另一方面要有大市场的观念，走出地域限制，建立区域性或全国性的营销网络。
医药市场潜在空间很大：第一，从供应商来讲有很多小的医药制药企业，依然采用传统的供销模式和简单的招商模式，营销能力差，如果医药大物流企业有很好的销售通道，就很容易建立“工商联盟”，从而解决产品的供应问题；第二，从销售市场来讲，城镇职工参保人群越来越多，人们健康意识不断提高，城市医院的门诊量在加大，药品的消耗也会升高。第三，当前国家对医院的财政补偿不够，医院要生存、要发展，“以药养医”的现状还会维持相当长的时间；第四，国家自06年起“建立新型农村合作医疗制度”解决农民看病的问题，那么县及县以下的医院门诊、住院病人会大幅上升，药品的消耗也随之加大。今年国家医药卫生的预算是4000个亿，这其中大部分是放在了基层医疗硬件的建设，尤其是“新农合”（新型农村合作医疗）政策出台以后，很多大的物流企业和商业公司更加注重县级市场的开发。
医药大物流企业有很多可以整合的资源：第一，利用当地商业公司（包括县级公司、市级公司）很好的网络资源和社会资源，突破区域限制，建立“商商联盟”；第二，和小规模药品生产企业建立“工商联盟”采购优质的产品；第三，对上游供应商和对下游销售商提供优质服务，这样的网络就非常有优势。大物流一定要和国家的宏观调控政策相配套，确定产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略，做好营销组合。在过去，一级批发、二级批发等其实已经限定了销售区域，但是当前这种情况已经没有了这一限制，这就有利于一些好的大物流公司走向全国。
 
肖国强：这几年，医药市场开始加快医疗体制改革的步伐，特别在惩治腐败方面收效显著，使整个医药市场逐步趋于规范，但相对于其他市场，其营销体制的改革还是有些滞后，因为其他的市场现在已经进入了转型后期，发展相对稳定、蓬勃。
我认为，医药物流体制的改革势在必行。由于惩治腐败，给医药销售必然带来很大的影响,使原先钻空子的企业比较困难，尽管一些制造商在变通，但利润空间变小是不争的事实，这样，促使未央路附近很多小规模的医药公司破产，另外，这些小医药公司在和制造商的博弈过程中所深处的地位也不一样，因为这些小的医药公司业务所能辐射的范围一般都是在西安市最多到达陕西，这样，在制造商的眼中并没有把这些规模小，融资能力差的小医药公司放在最重要的位置，这是因为：一方面增加制造商经营的风险，另一方面，由于规模小，融资能力差，导致市场风险大，资金风险大，刚才史老师讲的大物流，在陕西是一个非常好的机会，陕西在这一方面相对滞后。
探索——最佳医药大物流运作模式分析
肖国强：医院希望得到各种资源的整合，从而降低流通过程的费用。关键在于如何做，就业态来讲，大家形成一种共识，方向是没有错的，在操作上可能还需要进一步的调研，首先需要整合一些资源，加快发展速度，比如收购，我认为城市里这一点有一定的难度，因为收益和原先不一样，关于收益的价值观也不一样，我比较赞同丁总农村包围城市的办法，在农村不只是药品，很多项目都没有得到有利的发展，因此，发展空间很大，特别是国家提倡建设社会主义新农村，这一点其实也不失为一个方向。
不论如何，必须要突破地域的界限去做大物流，有大物流的思想成本费用才能降下来，利用系统集成的方法全国甚至更大范围的集中采购，合理的分配，可以降低成本费用，另外，大物流的状况应该有一个侧重点，要有创建营销资源的指导思想，不是简单的营销中的几个点的利益，尽管有一定的收益，但是暂时的，而且收效甚微。我们需要带给客户的是更多的利益、价值、服务，我们要创造的是一种资源，带来一种影响，形成门户平台，在这一门户平台上集合众多品牌和更广泛的产品契机，以此吸引制造商，要从资源的品牌把控上下功夫，我觉得现在系统的营销思想已经具备，又具有市场的经验，应该从长远够建上再下功夫。
要创建营销资源，网络上的客户资源非常重要。或者可以有一种思路，我可以设计一种模式，每一个都不大，可是却是连锁的，从而克隆这一模式，不一定是一个注册公司的资本，也可以发展成大的管理公司相同的模式，这样的发展风险也会降低，品牌在不断增值，影响力也在不断扩大，并且发展的稳固，这样可以降低发展的风险。
史林奎：台湾统一集团提出了一个理论：没有饱和的市场，只有重新分配的市场。医药大物流企业实际就是要承担起医药市场资源重新再分配的社会职责。西安是西北地区的经济中心，西安历来是陕、甘、宁、青、新的药品集散中心，但是近年来由于西安地区几百家医药公司的无序操作，使西安市场作为西北地区的龙头地位即将失去，西安市场也快沦落为国内医药大物流企业的消费地了。我赞同丁总和肖老师做突破区域限制做外向型医药大物流的观点，在陕西地区承建医药大物流体系，除了整合下游分销渠道外，整合西安地区的医药代理和批发机构是很重要的环节，按医药市场规律在一个地区只能允许有少数几家医药贸易公司互补性生存与发展，不可能允许几百家医药公司长期瓜分市场。因此，在组建医药大物流过程中，与其让众多的中小医药公司消亡，浪费市场资源，不如借鉴安徽太和医药市场整治经验，把众多中小医药公司的市场资源通过投资或者联合的形式，组成医药联合舰队共同建设西北医药大物流。
医药物流的模式是整个医药市场的发展趋势，这一业态是比较有前景的，但介入之后如何去做？一个新的物流模式进入市场必然会导致现有的医药市场面临资源重新再分配，市场需要重新整合，那么，医药大物流究竟适合承载什么样的产品才能够适应市场的惨烈竞争呢？
肖国强：渠道本身也不是贴在一起的，也不见得某一个物流体系的模式成功了，其他的渠道就消亡了，还有一些原有的渠道不太适合大物流的模式，大物流的特点是比较直观，市场比较广阔，有一些技术含量高，替代产品少，客户资源比较稳定的产品厂家就不容易被大物流替代，因此物流企业能否独领风骚也和医药企业的自身发展战略有关系。一般来讲，大众化的普药采用大物流的方式还是比较适合的，因为购买的频率高，消耗的量比较大，这些药品相对成本低，比较适合医药大物流的模式。
史林奎：就普药和新特药而言，新特药不现实，因为厂家对新特药的定位首先是医院，不可能优先考虑和医药大物流合作，一般只有新特药能够合理投放OTC市场的时候厂家才会考虑利用医药大物流的模式和渠道。
丁美海：这一点并不完全。假如物流公司的渠道作的非常好，终端做到每个县及乡镇、城市的社区，厂家完全可以依赖医药大物流的渠道，终端促销由工厂或品牌代理商完全可以自己来做。
渠道——拓展医药物流企业的核心竞争力
丁美海：通路非常重要。假如通路已经做到了从工商、商商联合，那么，终端促销就可以交给品牌代理商完成，医药物流企业提供渠道，品牌代理商负责终端促销。从营销整合策略来讲，价格策略、产品策略、促销策略都由品牌代理商来完成，渠道策略由物流企业完成，相当于品牌代理商借用大物流的渠道策略，这样的销售完全可以完成。
肖国强：其实，这一点和人人乐、家世界等大型的超市采用的方式是一样的，末端促销由厂家完成，直接和厂家打交道。
史林奎：医药物流企业有两个要素在支撑着市场：第一是产品，第二是客户。有好的客户资源没有好的产品不行，有好的产品没有好的客户网络，医药物流企业依然很难做。究竟先从产品着手还是先从客户网络着手？在投资上就出现了问题，如果是先有产品后做网路，这里面有一些产品不一定能做起来，就得不到厂家对物流企业的重视和信任。如果是先做客户网络，但药品品种不齐全，订单执行差，客户资源仍然会流失。所以前期只能用市场快速消费的普药来冲渠道，把这一渠道渗透到基层农村乡镇、城市街道，但在对这一通路上的经营者、开发商、零售店、诊所、医院等网络而言利润空间都很小，因此好的药品非常重要。
肖国强：选择要从市场的出发点、战略上来考虑，首先要做客户，了解客户的需求，不能仅从药品上考虑，第二是看首先要做哪个市场，找到突破点。
丁美海：这一问题不矛盾，无论是先做渠道还是先找产品，首先要确定战略规划，将市场定位向县级乡镇、城市的社区卫生服务站倾斜，国家规定乡村药品的采购都是由乡镇卫生院来代理采购的，国家药监局和卫生部两个部门联合推行农村药品“两网建设”，形成药品监督网络和配送网络，县级建立药品配送中心，这种配送中心大多数是将原县级医药公司转化为配送中心，也就是说在建立这一网络的时候完全可以把县一级的医药公司和我们的物流公司形成“商商联盟”，因为这些地方也需要供应商供应优质价低的商品，而大型物流企业的介入解决了配送中心的药品采购问题，这是双方获利的，降低了双方的成本。
第一步要确定公司战略、网络布局，从而确定整个网络结构的构架，这时物流企业需要完善和中间商的利润分配问题，当然最好的方式是没有中间商，直接和县一级配送中心建立联盟，这种网络格局一旦形成，在整个体系就会形成一种强大的势力。有了这种网络资源和运作的总计划书、运作的方案书又可以寻找上游适合的任何厂家供应产品。有很多老的生产企业、小型的生产企业有一些闲置的药品生产批文，这些资源并没有被利用，因此可以利用这些资源为我所用，如何利用呢？确定供应产品的过程有两种方式：第一，物流企业将所选产品与厂家核定一个供应价格，这个价格不是出厂价，而是通过财务核算以后，在物料费用、加工费用的基础上增加一些合理费用和利润，是双方都获利情况下的价格，然后物流企业根据地域的情况确定零售价格；第二，把物流企业所有的采购产品目录拿出来选择，所选的采购产品在上游寻找有这些产品批文的药品生产企业，和这些企业协商，该产品的原材料、包装材料由物流企业来采购，由生产企业加工，用生产企业的批号，支付给生产企业相应的加工费，然后由物流企业根据销售市场的现状来制定零售价格，从而降低成本，这种方式采购的产品其价格是很有竞争力的。
另外，假如网络布局确定以后，也可以先做产品，将生产企业的产品目录拿来，再根据医院对产品的使用频率、县市和城市社区市场用药的特点、使用的价格、包装量、价格区间等对每个品种在不同区域作调研，确定一年能够消耗多大的量，然后确定每个品种在本省的销售量，再向生产企业下达采购计划书，通知生产，确定采购量和供货时间，而价格已和他们进行了协商，这样制定的销售计划比较准确，成本最低，网络收益率一定很高。无论是对物流企业还是对厂家都非常有利，保证了各自合理的利润；保证了生产企业设备的利用率和费用的摊销（当前药品生产企业GMP改造后生产能力过剩，设备利用率低），在当地会有合理的税收，在这种网络布局的情况下，经营战略一旦确定，采购产品的问题根本不是问题，全国有几千家药品生产企业可供我们选择，这就是所谓的“工商联盟”。
医药行业有许可证制度，门槛相对比较高，但当前市场竞争是无序的，这种渠道的建成中间环节比较小，组织结构是扁平的，利润空间大。在操作上可以提前一到两个月给厂家下计划，我们可以选择许多供应企业，这其实就完善了我们的供应体系，上游的生产企业就变成物流企业的加工厂了。这样企业的组织结构、通路、供应商的问题都解决了，就要考虑树立品牌的问题，而流通企业最主要的是服务，我们不是简单的把货品卖出去之后就不管了，这个时候针对不同的地区特点要制定不同的促销方案，也就是营销策略里的促销策略，我们如何来促销，把我们营销里的四个方面整合起来，产品这一块我们通过调研以后就知道要供应什么样的产品，所谓的大产品、销量比较好的产品那是相对的概念，完全有可能某些产品在某个地方销量很好，但在另外地方就没有销路。针对各区域的经济状况不同销售策略应有差异，通过“策划”来制造销售，另外根据地域的消费差别也要有不同的价格策略，因为各地的消费特点、心理需求、价格需求都不一样，因此，消费者所要求的服务层次和享受的待遇就不一样，同样产品的价格针对不同的销售对象完全可以有差异。
在县级市场，首先要有物流企业的专业人员在此作积极的专业培训，这种服务是一种专业的服务，包括企业文化、企业经营理念、这种服务表面看和销售没有关系，但它树立的是企业品牌形象。我们可以定期请一些专家教授到这里来，把县级医院和乡镇卫生院的医生请到一起做专业的培训、继续教育，对基层的医生来讲这类的培训是很少的，这对售后服务是非常有益的，也同时树立了物流企业的品牌，而当地的医生对我们的服务也会产生一定的依赖性，也会形成他们对我们产品的处方习惯，这样产品销售量自然会高。也就达到了我们的销售目的，县一级的经销商和我们的信息量是不对称的，县一级的需求标准并不是太高，在此时如果物流企业做的超出它们的想象的时候，此时他们的满足感是非常强的。因此先确定将网络建到市、县一级，乡镇医院网络可利用当地县级的配送中心来完成。当战略一旦确定以后，其它问题如产品、管理、服务、通路都很好解决。
史林奎：医药物流企业的经营宗旨是“货全、价低、便捷、质优”，医药物流企业客户渠道最终要延伸到最基层的农村乡镇和城市街道，但是如果直接走到这到这一步有一个配送成本和配送速度的问题，也就是能否保证满足客户价低和便捷的需求问题。所以必须分步来做：第一步先做针对医药公司的一级批发渠道，也就是在一个地区先做到县一级的医药公司，对零售终端和医疗机构的二级批发业务暂不涉及，通过培训和指导县级医药公司负责二级批发业务，做到快批。第二步在各二级中心城市建立配送分中心，整合当地县级医药公司批发网络，开展针对当地零售终端和医疗机构的二级批发业务，建立完善的医药物流配送网络，做到快配。第三步组建医药零售连锁网络，控制省会中心城市和二级城市的医药零售终端市场。
丁美海：对。未来做这个事情都做到县一级、城市的社区和零售终端，服务可以延续到乡村、城市社区，可以利用县级和县以下的现有渠道来疏通物流企业的产品。物流企业可以做方案，可以对县一级的医药公司进行培训，所有这种培训可以都按照物流企业的思路去做，相当于一种渠道服务。
肖国强：这样，整个的营销的战略是延伸到末端的，这在营销里是一种教育营销。
史林奎：现在有这样一个问题，医药公司所需要的订单品种和零售终端所需要的订单品种不一致。
丁美海：这一点没关系。做大物流的品种和规格越多越占优势，竞争力越强，当网络格局已经形成的时候，要首先到县级医院对常用医药品种作调研，做挑选，归整。了解常用药品的习惯并对此做出分析，了解到终端的需求。这样就把上游的供应商变成物流企业的加工厂。
史林奎：生产厂家是从产品的角度出发来操作市场，一般采用由产品、价格、渠道、促销等要素组成的“4P”营销组合策略，而医药物流企业则是从顾客的角度出发来操作市场，一般采用由顾客需求、购买成本、购买便利、信息沟通等要素组成的“4C”营销组合策略。因此，丁总提出从客户的需求出发，从县医药公司和医药公司负责供货的零售药店、医疗终端调研筛选出医药物流企业经营品种目录的思路是比较正确的，也是克服盲目采购，达到“货全”的经营目标，提高订单执行率的有效途径。
肖国强：考虑到顾客、客户的需求，医药物流可以提供综合解决方案，医药物流企业要和众多的厂家打交道，并寻求自身在整个价值链上的结点，将这一结点选准，再通过自身价值、服务向下延伸，形成一种关联。
这些县级公司采购渠道直接从厂家采购可能性不大，采购质优利润比较丰厚的产品就是其需求，供应商建立供应链需求时，不要按照传统的采购模式，一定要介入到其中，通过财务核算形成工商联盟，减少厂家的销售费用。
对厂家来讲，每一个县、每一个乡村、每一个患者都是资源，医药大物流是在帮厂家进行产品、网络、潜在优势资源整合，这种深度服务是普通医药公司达不到的，此时，即使是相同价格，我们依然有竞争优势，长此以往会形成一种依赖感。因此，工商联盟的形成一定要有深度的服务体系来维系。
肖国强：既然要做大物流需要整合整个产业链上所有资源，通过物流企业的影响力，以物流企业为核心，这样才能够达到整合。
史林奎：每一个产品从出厂到消费，都有一个功能和利益链上的延伸，作为医药物流企业要明确自己的角色定位。
丁美海：假如简单的从医院拿计划来做市场，这种销售模式不会长久，利润空间会很低。如果形成了上游的供应链，做好了下游终端促销，这样就形成了自身供应链和销售链，在终端要整合当地的医药资源，也就是我前面讲的和当地的配送中心形成“商商联盟”，其他的企业不能够轻易的替代，上游生产企业对物流企业有依赖，他们要利用我们的渠道和分销能力，其他的商业公司很难进入到网络中来，从采购来讲，其他的公司又缺少价格优势，其竞争力较弱。这样，在上游和下游都对我们有依赖的情况下，在这一区域内，其实也就形成了一种相对垄断，这是一种渠道的垄断，而这种垄断其实就是物流企业的核心竞争力，就是一种战略，这一渠道成就了物流公司的上游和下游，也成就了我们自己，一旦我们的销售能力很强时，供应的厂家将会越来越多，采购成本就会降低，此时的网络资源会产生巨大的效益，也就会形成很好的企业品牌。
管理——把握医药物流企业的命脉
肖国强：县一级的采购公司不是局限于你、我的关系，而是我们的关系，任何时候都要通过管理渗透到其中，培训的目的就在于此。此时要的是心理的份额，而不是市场分额，心里份额是一个长期的，市场占有率（市场份额）是短期的，很多企业为了市场占有率而忽视了企业的长期效益，导致企业也许有一时的辉煌，但是很难基业常青。
史林奎：医药物流企业不论是区域销售经营，还是县级销售经营，是站在客户经营之后拿订单呢？还是站在客户经营之前帮助客户促销呢？这就涉及一个经营行为的角度定位问题。如果医药物流企业的市场行为定位在客户经营之后拿订单，则与客户的关系是买卖关系，属于被动式经营。如果医药物流企业的市场行为定位在客户经营之前帮助客户促销，帮助客户扩大销量，则与客户的关系是合作关系，属于主动式经营。因此，与客户建立起泛物流的共同市场是医药物流企业的长远市场行为。
肖国强：战略确定好、营销模式确定下来以后，考核的指标就发生了变化，机制也发生了变化，这是一个系统，它需要去设计，设计者应该达到的考核标准要通过流程、制度、考核的指标体现出来，整个体系才能够规范化的运作。
史林奎：经营战略、操作方案、组织架构、经营团队等经营硬件确定以后，针对经销商和业务人员制定的销售政策、激励政策、考核政策等经营软件是否配套就非常核心、非常重要了。
丁美海：当企业目标确定以后，企业内不同的部门要围绕总目标制定部门的分目标，分解到季、月、周、部门、小组、个人，并制定详细的作业计划，同时要有一定的授权，企业要对这一授权进行量化，并定期追踪，对存在的问题及时修正，以确保计划在不同时期的实现。这种计划管理也就是预算管理，围绕总目标将企业内的人、财、物等资源优化配置，并分解到各职能部门，分阶段完成，需要解决的问题提前就已经预见到了，管理就相对而言轻松了许多。
 
肖国强：实际上这里面也有共同点，以前的营销更多的是在“销”上做文章，现在这种模式是在把各种服务做好之后再在“营”上做文章，传统企业都是“销”强于“营”，所以品牌的成长速度很慢，因为“营”是长期、持续的投资，因此，企业在“营”上做得强的很少，其实这是在创建营销的一种资源。
我对现在的商业公司的做法进行了调研，一种是守株待兔模式，第二种是广告烘托模式，第三种是获取医院销售计划模式，第四种是招商模式，现在这种模式是自己研发品种，有知识产权，委托公司加工，自身寻找找销售渠道，这种企业比跳出了加在中间的困境，企业研发资源、品牌资源、渠道资源都具备，从市场资源的角度，产品在销售的县、市形成自己的资源并有效的整合之后，可以将这些市场资源发挥到最大化。当然，也要根据国家的政策及时地调整企业的运行方式。
史林奎：这种模式很好。产品从生产厂家出厂，经过厂家的业务员和经销商，最终到消费者手中，这其中实际是一个利益的合理分配过程，如果能够使各方都满意，就是一个成功的产品营销案例。这其中有两个特别关键利益分配问题，一是厂家销售人员的利益分配，二是经销商的利益分配，因为把产品从生产环节能够有效转移到消费环节主要是厂家的业务员和经销商在起作用，只有这两个人的利益得到了充分的满足，才能够将营销的模式运行成功。销售人员的个人的价值和公司的忠诚度是否一致，利益能否得到最大化满足，这其实是在和厂家博弈，销售人员不愿意将客户资源交给厂家，而厂家都愿意将客户档案留下案底，防止销售人员跳槽，以免造成市场损失，这种博弈过程如何达到平衡？如何调动这两方的积极性？这就是营销政策的合理程度了。经销商的忠诚度实际也体现在利益的最大化上，合理的经销商政策也直接影响着经销商的忠诚度。
肖国强：比如说制造商和物流企业的利益分配，关键在于当前利益在市场上的发展潜力，对于不同的经销商要有针对性地进行区别的利益分配，另外，在一定程度上，厂家要对经销商进行管理的延伸，通俗讲也就是帮助经销商挣钱，战略地位战略模式的确定是非常关键的。一开始选择产品和市场的突破点是短期的，从长期来讲，利益的博弈永远是从赢利上做文章，不能单纯的从“销”上做文章，否则很容易走入误区。
丁美海：我很认可刚才肖老师说的观点。史总刚才说的公司和业务员的政策的博弈过程当中，如何将企业的品牌树立得很好，并且对公司没有任何的影响，这一块外资企业做得非常好，比如杨森，史克这些企业，企业的品牌做得好，因此，业务员的流失对企业不会造成影响，尤其在大物流的过程中，比如网络已经做到县级，已和当地的配送中心形成“商商联盟”，产品在县一级形成了很好的销售，并通过当地的配送中心配送到乡镇，那么物流公司所派出的业务员就是县级公司的“隐形”经理，物流企业的管理理念、企业文化、营销策略可通过派出的业务员贯彻到县级配送中心。如果业务员离职，整个的服务体系还是存在的，相应的企业文化、培训方式、管理规则依旧，这些都已深入人心，此时就不用担心业务员和公司等的博弈问题了。
肖国强：做得好的企业客户是认企业的，而不是认人的，也就是通过文化的延伸、渗透使客户对企业形成绝对的认同。
史林奎：有一种观点，一般消费品销量在最初进入市场没有达到一定规模时，客户资源掌握在业务人员的手中，销量达到一定的规模时，产品品牌已经形成，客户和消费者只认品牌不认经销者了，客户资源相对才会稳定。
肖国强：我认为这是管理机构设置的问题，如果设置的好，哪怕销量达到十万、二十万都可以达到同样的目的。
   丁美海：这其实也是一种制度设计，制度设计合理的时候，很多东西都是透明的，我认为海星作为一个大型民营企业，其制度设计是非常合理的，对整个业界也有许多的借鉴。
肖国强：对于海星要涉足医药行业，凭借其企业的实力和优势的制度化保障，我们也相信可以开拓出物流医药行业的一颗耀眼的明星。