ERP系统与企业物流控制

物流控制是机械加工企业最基础的控制，被称为第三利润的源泉。所谓物流管理，即为满足消费者需要而进行的从起点到终点的原­材料、中间库存、最后产品和相关信息有效流动的计划，实施和控制的过程，它使物流费用通过合理的计划、实施和控制达到最小化，从而使产品售价相对降低，提高企业的竞争能力。因此，物流就是物资的流动、流向、数量及时间，物流有流动和静态的，单独的物资管理不能叫物流，只有和计划结合起来和组织调度结合起来，才能具备物流的定义。机械加工企业的物流分为两种形式：主要物流和相关物流，主要物流是转变原­材料的物理或化学形态，实现产品增值为的目的;相关物流则是支流，是为其服务的。 
　　企业内部物流控制主要表现在两个方面，生产现场控制和库存控制。
　　一、ERP系统与企业生产现场的控制
　　生产现场的控制是物流控制的主要部分，ERP使生产现场管理达到降低制造成本，提高经­济效益的目的。生产过程是通过劳动创造新的使用价值的过程，要消耗一定的人力、物力和财力，ERP系统通过核心的“供需”关系在生产制造过程中每个环节上精打细算，控制各种消耗，做到人尽其材、物尽其用。对于加工企业来说，每道工序都存在“进、销、存”，通过数量和时间控制，使生产单位不能过早、过多地领取材料、零件，不过早、过多地生产产品，采购不过早、过多地入库，减少零件积压、减少多余的装卸搬运存储，从源头上解决现场混乱的问题。督促操作者精心操作，减少废品和工具的正常消耗，降低成本，使生产现场变成经­济核算的现场。生产有三忌：一忌猛干一阵，把零件堆成“山”，二忌好干的多干，不好干的不想干，三忌追求吨位、工时、产值。犯了这三忌，就会使生产陷入生产成本高、质量下降、生产干干停停的恶性循­环。零件生产不配套是最大的浪费，不配套就是多余，就是浪费，就是积压，积压会造成物流的通道狭窄­，资金的周转延缓，成本大量增加。ERP系统通过“批次”的概念，以极具个性的订单平衡方式，进行产品品种、数量、工时、负荷的全面平衡，进行成批生产间隔期、生产循­环期的合理界定，使生产投入的品种具有成套性，批量具有合理性和经­济性。谈到这里，大家可能摇头说只听说过MRP相关需求，没听说过LRP批次需求，相关需求是在订单确定后出现的，而批次需求则是把相关需求批量化，整理为所谓的经­济批量。经­济批量可能大家都熟悉这个公式EOQ =√2US/IC(件)，其中：U为年需求量(件)，S为每次订货费(元/次)，I为年保管费占年平均库存值的百分数(%)，C为物料单价(元)。从公式看出经­济批量，需要三个参数都已知后，才能计算出结果。如果是这样，必须计划先确定下来，才能确定经­济批量，而且随着三个参数的变化，经­济批量也在变化。很显然的问题现在是市场经­济，不是计划经­济，订单和计划都不能确定，或者确定的订单都不是经­济批量怎么办?稳妥的做法是确定相对经­济批量，寻找最佳结合点。最佳批量的相关计划也只能是在已知的订单数量的情况下寻找。因此，在市场经­济中，订单不确定的情况下，经­济批量是相对的，是有条件的，是动态变化的。正如在100之内80是经­济批量，如果产量上升到10000很可能9000是最佳点一样。
　　使用ERP系统可以建立正常的生产秩序，确保均衡有节奏的生产。在大量流水线和成批生产中，必需讲究生产的均衡、节奏，彻底消除忽高忽低的设备负荷，保证各条加工生产线，装配线的产品品种、产量工时、设备负荷的全面均衡，无论是毛坯车间、加工车间还是装配车间都是本单位最终的产品生产线或装配线，要使其负荷波动趋于“零”，特别是成品装配流水线。在零部件的加工或采购中，有的周期长，有的周期短，ERP系统会根据参数做到长线的早安排，短线的晚安排。实际影响生产加工或装配的是不按时到位的物料，要抓好这些关键物料的落实。在制品是必要的，但决不能靠大量的在制品来确保流水线的连续、生产的均衡，这是掩盖矛盾的做法。
　　组织均衡有节奏的生产的关键是通过ERP系统做好精确计划的编制、计划的综合平衡和生产准备工作，组织好外购件、材料、毛坯等按质量准时的供应，组织好加工工序、检验工序、运输工序的均衡协­调，使各种物料运输都按物流要求准时进行。彻底消除无效劳动，现场存在的无效劳动通常有以下几种情况：生产计划中的无效劳动，也就是说生产计划从根本上就排有无效劳动和浪费。在制订生产计划和进行劳动组织的过程中，必须使生产工人的工时与设备的台时都得到有效的利用，使生产的产品品种数量、工时设备负荷都实现均衡。还要注意在实际生产过程中往往强调了结果的均衡，忽视过程，因而常出现一些工种加班加点，而另一些工种停工的无效劳动。过程、细节的均衡(也叫结构上的均衡)也很重要。ERP系统的批次需求计划在这方面问题的处理极具优势。
　　二、ERP系统与滚动计划
　　滚动计划的编制是许多企业采取的方式，其基本特点是以计划期间的整数倍数为时间，连续不断地向前滚动处理生产任务。最典型的说法是嘴里嚼着、手里拿着、锅里看着。时间越近，计划越清晰、准确，时间越长，计划越粗略。计划期间和发放时间具体采用月、旬，还是周、日为单位，关键要看以下几个方面因素的影响。产品生产周期的长短;编制计划手段是否高效;插单情况多少;产品市场需求等。如果产品的生产周期较短，需求量大，可能采取的滚动计划时间要短一些;如果编制计划的水平较高，工具较为科学，比如应用了ERP系统，编制计划快捷，同样采取的时间要短一些;如果插单较多，经­常需要调整计划，也可以时间短些。
　　实施滚动计划采取的时间长短，并没有具体的原­则性要求。发放的次数太多、太频繁，给人朝令夕改的感觉，不利于生产组织和提高效率，容易产生浪费。发放周期太长，以不变应万变又远远跟不上市场形势。所以寻找一个最佳的时间周期仍是人们需要探讨的问题。
　　应用ERP系统后，随着时间的推进、数据的准确、管理手段的加强、管理水平的提高，生产周期可以被不断的压缩，在生产周期内的插单被视为正常的接单。从某种意义上来说，ERP系统解决插单问题是通过缩短产品生产周期实现的，视插单为“合理、合法”。
　　计划的发放周期、考核周期、统计周期并非一定要和传统的会计期间相吻合，每天都有大量的工单开工、完工，要顺其自然，逐月结算，生产就会绵延不断地沿着时间坐标进行。
　　三、ERP系统与周计划
　　对于以接订单生产方式的机械加工企业，周计划是一种较为合理的解决办法，周计划的实施有如下优点：
　　1、企业普遍采用5天工作制，周计划可已确定五天的工作量，特别对于流水线组装成品来说更为可贵，如果5天完不成，可利用假日时间做机动。还可以利用每周一的例会，总结上周的工作完成情况，布置下周任务，效果很好。
　　2、周作业计划介于月计划和日进度计划之间，可操作性很强。月计划时间较长，对于瞬息万变的市场来说，捕捉信息较粗，需要对计划进行多次调整和修改，最后面目全非。无论从检查和考核上都有较大难度。日进度计划精细，编制和考核的工作量非常大，而且日进度计划一旦修改，整个全局都要受到影响，执行的余地过小，显得僵化、不灵活。可以把周作为时间单位，提前进行平衡，滚动处理。比如本周执行的是最为精密的周计划，根据本周末的预计库存可以综合平衡下周计划，以此类推。需要注意的是这种方式对于连续生产、年度计划变化不大、生产品种较少的情况下是非常适用的，对于多品种、小批量、市场需求不稳定、经­常插单的企业则需要随时作以调整。
　　3、对于机械加工企业而言，装配计划一旦确定，相关的零部件需求也就确定，完全可以利用ERP系统编制出切实可行的周计划，并将周计划融入月计划和日进度计划之间，在月计划的框架内，盯住日进度计划，但是用周计划考核。对于订单来说，是连续向前滚动的，每个订单、加工工单什么时间开始，什么时间完工都是在编制工单的时候就定下来，用周计划的方式再将其提取出来，以作督促检查之用。
　　4、另外还要谈一下ERP与生产准备的控制。生产准备就是主导产品生产前的准备阶段，也是生产现场控制的一部分，包括工艺图纸等技术资料的准备阶段，也包括工装模具、低值易耗、辅助材料、五金刀具、工位器具、备品备件甚至设备、厂房等的准备阶段，这些与生产主导产品密切相关的物资的需求，ERP系统中统称作相关需求，完全可以通过建立产品BOM进行计划运作和管控。对于机械加工企业来说，如果为生产主导产品，而进行一些工装模具的重复生产，就可以把这些工装模具作为主导产品的相关零部件来对待，有制作周期和批量，当然这些工装模具的特点是实物形态并不转化到主导产品中，而是通过价值的形式转移的，是为生产主导产品服务的。只要和主导产品有关联，就丝毫不影响其纳入主导产品的BOM，来进行量的控制。生产准备的充分与否是直接影响后续生产顺利的关键，我们都普遍认为，生产存在瓶颈，需要的是对这个瓶颈提前做出反应，现实的问题往往是不能及时发现这个瓶颈，什么是瓶颈?制约生产能力的就是瓶颈，它很可能是一个简单的零部件，加工也不复杂，但对于流水线生产来说，到最后，它就成为开线装配的瓶颈。所以生产准备阶段，一定要把所有的问题考虑周全，这个周全当然还是建立在ERP系统的支持之上。
　　有许多企业在原­材物料的控制上采用配料制或领料制或两种方式相结合，配料制和领料制是两种生产过程中的物流方式，是需求拉­动和推动的区别，具体采用那种方式取决于管理者控制能力，如果管理者需要对车间的现场采取主动控制，就采取配料制，否则采取领料制。不管是何种方式，ERP系统完全可以通过操作者的权限控制物流的流向。
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