零售巨头整合下的物流
2008-9-26 11:46:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□本报记者 李娜
近日，记者从上海市国有资产监督管理委员会获悉， 《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（以下简称 《意见》）即将出台。该意见强调企业重组的开放性和市场化，打造有竞争力的大企业集团。而业内人士指出，这也将推动上海几家零售巨头的重组发展。
近几年，零售行业都如火如荼地在全国进行着并购、整合。但整合不是简单的1+1，而需要在管理、渠道等多方面调整与重构，而过去一直被零售等流通企业忽视的物流资源又将如何整合？
整合升级
关于上海大型零售企业重组，之前有媒体报道，上海国有控股商业集团可能将百联、光明、良友、新世界等多个国有控股商业集团进行重组。业内人士对此分析指出，随着 《意见》的出台，为上海的企业或集团重组提供了政策支持。
零售整合从来都不是一蹴而就的，在争相扩张自己地盘时，还必须对现有的结构模式进行调整。
企业整合，本身意味着解散多余的部门，拍卖掉利润空间不大的资源。国务院发展研究中心副研究员魏际刚告诉记者，零售整合是市场竞争发展的必然趋势，可以通过引进先进的模式、理念、技术装备、人才等，从而实现1+1＞2的效应。
记者从百联集团获悉，目前其拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、永安百货 （华联商厦）、东方商厦、华联超市、联华超市、第一医药等；拥有遍布全国25个省市共计7121家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、商业连锁和物流等业态。其中，其旗下的上海物资集团充当着“物流枢纽”的角色。
目前，百联集团的业务范围涉及超商、百货、专业专卖、购物中心等零售行业的绝大多数业态，其整合的物流领域在供应链协同上并没有即有的模式可依，可随着 《意见》的出台，其整合升级的脚步将更加迅速。
合作难题
百联集团作为中国最大的商业集团，物流资源如何优化整合也成为其成功重组的关键一环。
以其为例，主要存在三大难题：一是它集合了不同的产业形式，其规模不一，层次不等，要整合其物流（从存储的仓库、运输的车辆及人员到配送的流程）是极其复杂的；二是如何最大可能性地压缩物流成本；三是构建自己的物流体系还是和第三方物流合作。
在企业或企业集团不断做大做强的上升阶段，物流如何整合其实就是两个字 “成本”，以最低的运输成本、最便捷的运输渠道、最短最及时地将货物送达，要求物流整合必须融合时间、地点、运输方式和环境等。
据2008年国美和苏宁的第一季度财报显示：苏宁(662家门店)当季营收为126.38亿元，比去年同期增长41.95%；国美 (746家门店)当季营收则为121.76亿元，比上年同期增长20.7%。该季度，苏宁不但在营收上超过了国美，而且1909万元的平均单店产出亦高于国美的1632万元。
此数据并没有将国美的真实收益呈现，近年来其扩张的店面就并没有计算在内。国美电器一位负责人表示：“国美和苏宁虽采取不同的经营策略，其中如何更有效地进行物流合作是其共有的难题，特别是如何实现整合物流供应链的协同成了行业瓶颈。”
众所周知，家电连锁企业和供应商合作矛盾由来已久。二者的合作是市场化竞争的产物，一方面要求零售企业能更具体地规划其物流流程，另一方面要求供货商能提供更便捷有效的服务。业内人士指出： “像苏宁，已经开始提高对供应商的预付款，增长幅度同比高达142.5％，还通过与供应商建立紧密型战略合作关系等，来促进双方合作。”
据相关数据显示，国美为提高整体供应链的效益，降低运营成本，提升物流管理水平，国美将在全国建立7个区域物流中心。未来他们将通过在区域重点城市建立6~7个大区级CDC，在一级市场规划建设40个区域RDC，在二级市场以DC覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络，结合整体供应链的管理，来完成新集团整体的采购、集货、分拨和配送等。
国美通过圈地模式要想追求利益最大化，必须对现有物流网络进行高标准的规划和设计，并建立相互配套的区域性物流运营中心，通过信息化平台的建设，构建最契合其运营模式的物流中心。魏际刚指出，国美已具备不断扩张的经验和能力，已具有消化整合的能力，但这种跑马圈地的粗放型的扩张模式，会削弱其消化整合的能力。要在市场化竞争中实现价值链和供应链协同，必须向集约化发展转型。
事实上，国美的物流系统是一种被业界称之为 “无缝点对点”物流体系，可以同时满足自身物流需要和供应商的需要，无疑降低了整个产业链的成本，提高了产业的流通效率。这个看似完美的物流体系，将所有扩张店面统一纳入运营时，却显得并不那么完美。
如何调节
“物流整合难，难于上青天”，这正好印证了企业并购容易，整合难的事实。具体到百联集团、国美的资源整合，如果能有效发挥其集体采购、统一物流、整合营销的作用，已成为其能否做大做强的关键。
据了解，百联曾请麦肯锡咨询公司对其旗下的上海物资集团进行整合，并且邀请上海市相关决策咨询研究专家对其进行分析和定位。
“百联集团需先对其并购的企业进行具体分析，再结合企业所在的地理位置、交通环境、企业类型等进行数据统计，最后再对物流相关部门进行规划和设计，才是明智之举。”一位业内人士指出。
对零售企业中的家电企业，持续地跑马圈地背后，如何从外延式扩张向内生型增长转变，成为其实力比拼的重中之重。
目前家电连锁零售企业自身的能力还不够，物流平台还不够健全。苏宁电器的扩张策略是，目前仍以一二线城市为主，5年后将全力进军三四线城市。今后三年，苏宁将保持目前每年扩张150~180家门店的速度。
苏宁的旗舰店战略，已逐渐被证明能够有效提高单店效益，充分满足消费者一站式购物需求；国美的并购方针，其经济效益也日益突出。并不健全的物流平台一直是二者发展的瓶颈。
一位从事企业整合谈判的律师告诉记者，企业或企业集团通常在选择兼并或并购企业时，除了对公司的整体价值进行评估外，具体到该企业的内部运营情况都会进行调查核算，以求整合后最大程度地获得利益。
该律师说： “比如，整合后的两个企业都有物资采购管理相关部门，会根据两部门的财务情况及发展前景进行评估，然后确定被兼并部门。而在协商不一致的情况下，会根据当初签订的收购协议的具体条款而定。若条款没有涉及于此，可依据企业或公司法而定。在公司法都无法调节时，就必须由企业或企业集团董事会等相关部门来进行决策。”
为了有效提高其目前物流配送系统的效率，发挥区域物流配送的效应，企业或企业集团整合是必要的。业内人士分析，这样可以有效降低企业的经营成本和采购成本，从而赋予企业更大空间的定价权，增加企业的销售额和利润。
专家指出，对于整合后的企业或集团，应将整个公司的物流资源纳入同一体系，以对双方的采购、运输、仓储、配送等的物流资源进行整合；在整合中，随着资源的优化和数量的提升，将有利于发挥其规模优势；整合后，应积极发挥供应链协同效应，实行集中采购，缩短整个物流流程的时间和降低物流运营成本。
近日，记者从上海市国有资产监督管理委员会获悉， 《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（以下简称 《意见》）即将出台。该意见强调企业重组的开放性和市场化，打造有竞争力的大企业集团。而业内人士指出，这也将推动上海几家零售巨头的重组发展。
近几年，零售行业都如火如荼地在全国进行着并购、整合。但整合不是简单的1+1，而需要在管理、渠道等多方面调整与重构，而过去一直被零售等流通企业忽视的物流资源又将如何整合？
整合升级
关于上海大型零售企业重组，之前有媒体报道，上海国有控股商业集团可能将百联、光明、良友、新世界等多个国有控股商业集团进行重组。业内人士对此分析指出，随着 《意见》的出台，为上海的企业或集团重组提供了政策支持。
零售整合从来都不是一蹴而就的，在争相扩张自己地盘时，还必须对现有的结构模式进行调整。
企业整合，本身意味着解散多余的部门，拍卖掉利润空间不大的资源。国务院发展研究中心副研究员魏际刚告诉记者，零售整合是市场竞争发展的必然趋势，可以通过引进先进的模式、理念、技术装备、人才等，从而实现1+1＞2的效应。
记者从百联集团获悉，目前其拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、永安百货 （华联商厦）、东方商厦、华联超市、联华超市、第一医药等；拥有遍布全国25个省市共计7121家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、商业连锁和物流等业态。其中，其旗下的上海物资集团充当着“物流枢纽”的角色。
目前，百联集团的业务范围涉及超商、百货、专业专卖、购物中心等零售行业的绝大多数业态，其整合的物流领域在供应链协同上并没有即有的模式可依，可随着 《意见》的出台，其整合升级的脚步将更加迅速。
合作难题
百联集团作为中国最大的商业集团，物流资源如何优化整合也成为其成功重组的关键一环。
以其为例，主要存在三大难题：一是它集合了不同的产业形式，其规模不一，层次不等，要整合其物流（从存储的仓库、运输的车辆及人员到配送的流程）是极其复杂的；二是如何最大可能性地压缩物流成本；三是构建自己的物流体系还是和第三方物流合作。
在企业或企业集团不断做大做强的上升阶段，物流如何整合其实就是两个字 “成本”，以最低的运输成本、最便捷的运输渠道、最短最及时地将货物送达，要求物流整合必须融合时间、地点、运输方式和环境等。
据2008年国美和苏宁的第一季度财报显示：苏宁(662家门店)当季营收为126.38亿元，比去年同期增长41.95%；国美 (746家门店)当季营收则为121.76亿元，比上年同期增长20.7%。该季度，苏宁不但在营收上超过了国美，而且1909万元的平均单店产出亦高于国美的1632万元。
此数据并没有将国美的真实收益呈现，近年来其扩张的店面就并没有计算在内。国美电器一位负责人表示：“国美和苏宁虽采取不同的经营策略，其中如何更有效地进行物流合作是其共有的难题，特别是如何实现整合物流供应链的协同成了行业瓶颈。”
众所周知，家电连锁企业和供应商合作矛盾由来已久。二者的合作是市场化竞争的产物，一方面要求零售企业能更具体地规划其物流流程，另一方面要求供货商能提供更便捷有效的服务。业内人士指出： “像苏宁，已经开始提高对供应商的预付款，增长幅度同比高达142.5％，还通过与供应商建立紧密型战略合作关系等，来促进双方合作。”
据相关数据显示，国美为提高整体供应链的效益，降低运营成本，提升物流管理水平，国美将在全国建立7个区域物流中心。未来他们将通过在区域重点城市建立6~7个大区级CDC，在一级市场规划建设40个区域RDC，在二级市场以DC覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络，结合整体供应链的管理，来完成新集团整体的采购、集货、分拨和配送等。
国美通过圈地模式要想追求利益最大化，必须对现有物流网络进行高标准的规划和设计，并建立相互配套的区域性物流运营中心，通过信息化平台的建设，构建最契合其运营模式的物流中心。魏际刚指出，国美已具备不断扩张的经验和能力，已具有消化整合的能力，但这种跑马圈地的粗放型的扩张模式，会削弱其消化整合的能力。要在市场化竞争中实现价值链和供应链协同，必须向集约化发展转型。
事实上，国美的物流系统是一种被业界称之为 “无缝点对点”物流体系，可以同时满足自身物流需要和供应商的需要，无疑降低了整个产业链的成本，提高了产业的流通效率。这个看似完美的物流体系，将所有扩张店面统一纳入运营时，却显得并不那么完美。
如何调节
“物流整合难，难于上青天”，这正好印证了企业并购容易，整合难的事实。具体到百联集团、国美的资源整合，如果能有效发挥其集体采购、统一物流、整合营销的作用，已成为其能否做大做强的关键。
据了解，百联曾请麦肯锡咨询公司对其旗下的上海物资集团进行整合，并且邀请上海市相关决策咨询研究专家对其进行分析和定位。
“百联集团需先对其并购的企业进行具体分析，再结合企业所在的地理位置、交通环境、企业类型等进行数据统计，最后再对物流相关部门进行规划和设计，才是明智之举。”一位业内人士指出。
对零售企业中的家电企业，持续地跑马圈地背后，如何从外延式扩张向内生型增长转变，成为其实力比拼的重中之重。
目前家电连锁零售企业自身的能力还不够，物流平台还不够健全。苏宁电器的扩张策略是，目前仍以一二线城市为主，5年后将全力进军三四线城市。今后三年，苏宁将保持目前每年扩张150~180家门店的速度。
苏宁的旗舰店战略，已逐渐被证明能够有效提高单店效益，充分满足消费者一站式购物需求；国美的并购方针，其经济效益也日益突出。并不健全的物流平台一直是二者发展的瓶颈。
一位从事企业整合谈判的律师告诉记者，企业或企业集团通常在选择兼并或并购企业时，除了对公司的整体价值进行评估外，具体到该企业的内部运营情况都会进行调查核算，以求整合后最大程度地获得利益。
该律师说： “比如，整合后的两个企业都有物资采购管理相关部门，会根据两部门的财务情况及发展前景进行评估，然后确定被兼并部门。而在协商不一致的情况下，会根据当初签订的收购协议的具体条款而定。若条款没有涉及于此，可依据企业或公司法而定。在公司法都无法调节时，就必须由企业或企业集团董事会等相关部门来进行决策。”
为了有效提高其目前物流配送系统的效率，发挥区域物流配送的效应，企业或企业集团整合是必要的。业内人士分析，这样可以有效降低企业的经营成本和采购成本，从而赋予企业更大空间的定价权，增加企业的销售额和利润。
专家指出，对于整合后的企业或集团，应将整个公司的物流资源纳入同一体系，以对双方的采购、运输、仓储、配送等的物流资源进行整合；在整合中，随着资源的优化和数量的提升，将有利于发挥其规模优势；整合后，应积极发挥供应链协同效应，实行集中采购，缩短整个物流流程的时间和降低物流运营成本。
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