是谁“偷吃”了物流信息化提升的那些利润？

  曾经读过这样一则企业故事： 
    A企业是以经营大型通讯机起家的，1993年，颇有远见的公司总经理顺利争取到国内一家大型企业某高新产品的分销代理权，于是转型电子分销。随着营销网络的不断扩大，业务不断拓展，企业几年间一跃成为业内分销企业的领头羊；然而，以分地图、插红旗等传统的方式快速建立起的营销网络常常使得企业总经理感到危机重重，我拥有多少客户？各个分公司都是怎样操作的？如何能够得到真实而又及时的第一手销售信息？……这一切都让他感到无法驾驭。于是，1997年，在总经理的领导下，公司上下群策群力，成功上线了一套简单实用的分销管理系统，系统上线后果然起到了立竿见影的效果，业务量有了显著的增长。然而，财务审计报表表明在公司营业收入不断增加的同时，公司的EVA（EconomicValueAdded经济增加值）在2000年以来却多半低于零，利润目标迟迟不能实现，为什么会出现这样的情况呢？面对流通领域这利润越来越薄的一杯羹，总经理一筹莫展…… 
    遭遇物流之痒 
    就在A企业总经理百思不解之时，一份来自财务经理的分析报告引起了他的重视：自从公司上线新系统以来，虽然业务量有了很大的增长，营业收入不断增加，可是，企业确一直没能很好地重视居高不下的物流成本，物流的信息化程度还停留在比较原始的阶段……。 
    总经理似如醍醐灌顶，这才意识到分销企业物流管理的重要性，在如今物流总体的一体化、信息化、全球化的发展趋势下，分销型企业作为供应链管理的中间环节，如何更好地实现上下游资源的利用和整合，成为向供应链物流发展的先锋力量？怎样建立更加贴近客户的运营模式，以客户满意为导向？怎么增强物流环节的运营效率，降低物流的成本？总经理思考着，如何从根本上优化企业的物流管理…… 
    是挑战，还是机遇？ 
    我们知道，分销型企业在供应链上位于更直接面对终端市场的环节，一般拥有广泛而纵深的营销网络，其客户导向越来越明确，相应的，在物流管理上也有其自身的特点： 
    对全国性物流网络覆盖能力要求高：分销型企业一般拥有全国性的营销网络（分支机构、经销商和零售商），既广泛分布于北京、上海等一类城市，各级省会等二类城市，也存在于物流能力不发达的三四类城市；这些营销网络不仅需要城市间的运输，也需要城市内的配送，不同区域的客户的需求类型也存在很大差异，而且很多分销型企业的营销渠道不断向纵深发展，对卫星城市、郊县的物流覆盖能力要求也越来越高了，如何规划一个高效的覆盖全国的物流网络，是分销型企业物流经理必须解决好的重要问题。 
    物流快速响应能力和柔性要求越来越高：由于市场变化的风险、资金占压的风险等，客户在订货上越来越趋向于多批次，少批量的特征，对时效性要求也越来越高，这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，适应时效、批量大小的变化，既满足了销售的需求，又能有效控制物流成本。 
    多级化的库存规划和管理比较复杂：分销型企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求，比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要保留多少库存；总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效的直接分配等等。
同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大的偏差。多级库存管理带来更大的复杂性。 
    正如A企业一样，很多企业在不断发展的过程中，越来越意识到物流在经营中的重要性，愈发重视物流管理，物流的快速发展给分销企业带来了生存挑战，同时也带来了发展的机遇。在分销型企业，物流的地位和作用绝不可小视： 
    市场竞争的需要，核心能力的较量：物流已经成为其拓展、维护、把控营销网络的最重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一。有些分销型企业甚至凭着强大的物流实力，在整个供应链上占据了链主的地位，在供应商、终端市场上都有着难以复制的优势。 
    利润源的最后一搏：随着很多行业的竞争加剧，营销渠道的扁平化，分销型企业的暴利时代似乎一去不复返了，利润越来越薄，不得不从成本上再下功夫，但企业的销售、市场、财务、人力资源方面的成本可挖掘的空间已经不大，而物流是可以再降低成本空间最大的领域，企业越来越重视这一块了。所谓要赚1元钱，可能要销售出20元的商品，但物流成本节省了1元，就是1元的利润