“河北大钢”的融合之路
2008-8-23 13:59:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 中国钢铁产业网CEO 宋雷
从国内外的经验看，企业在兼并和重组后，内部通常会发生激烈的冲突。正所谓“整合容易、整合好难”。其中“文化冲突”往往是导致整合失败的主因。我们之所以用“融合”一词代替“整合”，就是希望“河北大钢”成立以后，不要急于求成，用僵硬和简单的方式去处理两钢集团间以及各分公司的分歧。企业融合需要首先处理好核心利益的共享机制，取得利益“一致性”，这是企业融合的基础。而企业文化的合一是实现企业完全融合的必由之路。不过，企业文化的“软整合”是一个长期的进程，复杂而艰难，需要对此有清醒的认识。一个企业在长期的经营活动中自然形成的独特企业文化，常常具有“排他性”。不同的经营理念是文化间相互排斥的主因。大量事例证明，在企业兼并和整合过程中，主导一方的企业文化往往会成为新公司的文化基调。而主导企业的文化开放性和厚重性，往往决定新文化的成败进而决定新企业的成败。
国内外钢铁企业并购和整合的成功案例，为“河北大钢”提供了很多可以借鉴的题材。如国际钢铁巨头米塔尔集团。米塔尔1995年刚刚开始介入钢铁产业，但在短短的十年多的时间里，横扫全球，以每年并购一个钢铁企业的速度发展，最后成为全球第一大钢铁企业。米塔尔兼并速度之快、并购数量之多都创造了世界钢铁业的奇迹，但更值得业内惊奇和学习的是 “米塔尔式并购”的近100%的成功率。这主要得益于米塔尔良好的经营模式和开放兼容的企业文化。米塔尔一直主张并购企业间文化的“求同存异”，并在此基础上，围绕企业核心能力，整合集团资源，实现企业价值的提升。这种开放而务实的企业文化，将一个印度公司在短短的十年时间推到了世界钢铁第一的宝座。国内钢铁巨头宝钢也是一家具有丰富兼并 （并购）经验的企业。宝钢集团近年来采取“并购优先”战略，利用资本和资产两个平台，积极实施“整合式扩张”，先后在各地以各种方式并购了许多企业。宝钢的扩张路线图是先上海然后全国，并伺机走出国门；采用兼并、并购、合资、合作等各种灵活有效的形式，取得了“多快好省”的效果。并购的成功率和效率，要得益于宝钢开放、包容、积极、务实的企业文化。宝钢集团一切经营活动都以“追求企业价值最大化”为根本出发点和归宿，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标。在多元化企业文化平台之上的企业整合，是宝钢并购成功的非常重要的原因。
与宝钢形成鲜明对比的是鞍本集团和山钢集团。鞍本集团从2005年就挂牌成立并实现了资产联合，但多年整而不合。山东大钢为了避免出现“鞍本现象”，先在高层人事上进行了大范围调整，但至今仍未实现经营和人事方面的统一。鞍本集团和山钢集团的困惑，是国有企业平行合并的通病。宝钢是“以我为主”的兼并模式，是以宝钢本部为核心的合一；而鞍本与山钢都是等大企业间的合并，缺乏整合的核心方，因此极易出现内部人事纷争以及地方与企业利益的纠葛等。我们认为，企业整合不是简单的高层人事变动就可以解决的，而是需要企业产权的真正融合以及主流文化的协同合一。河北省在这方面也有教训可以汲取。其中，最典型的就是唐山冀东水泥集团与邯郸太行水泥集团的合并案。1997年12月,河北省政府将同属于河北省国资委的二者合并，成立渤海水泥控股集团有限公司。虽然渤海集团由合并企业各自选派董事长和总经理协同办公，由于没有实现资产的真正融合和经营的统一调度，冀东和太行各自独立发展，渤海集团“壳化”严重，最后不得不解散。而几乎是同期，冀东水泥集团兼并了启新水泥集团，却实现了无缝对接和完整融合。其中原委，值得深思。
唐钢集团整合宣钢和承钢是比较成功的，其经验主要包括：一是唐钢充分发挥主导优势促进宣钢和承钢经营水平的提升，并获得巨大成绩；二是在产权和股权整体划入唐钢后，新集团实现的是资产和资本的完全整合；三是战略和经营的逐步协同统一：唐钢集团以唐钢进出口公司为基础组建了国贸公司，并实现了进出口业务的集中统一，最大限度降低外矿采购成本，并统一制定销售政策，建立价格信息共享机制；在大宗原燃材料采购环节开展价格协调、建立技术资源共享机制、大力推进企业文化整合和三钢职工思想观念融合。虽然唐钢集团运作比较成功，由于时间短，各分公司尤其是合作公司仍然时有内部文化的冲突，集团内部文化还没有真正形成统一。由此，“河北大钢”面对的将是四钢 （老唐钢、老邯钢、承钢、宣钢）甚至更多亚企业文化的分歧和冲突，这为企业整合设置了更大的难度。但我们认为，“河北大钢”融合的基础比鞍本和山钢要好，成功率将会是非常高的。唐钢集团和邯钢集团不是平行合并，唐钢集团将会在其中起主导作用。这不仅因为唐钢集团无论在企业规模、经营能力和行业影响力方面远比邯钢高出一筹，更宝贵的是唐钢集团在整合宣钢和承钢方面有许多成功的经验可以成功移植到“河北大钢”。另外，两家企业的高层多年来一直交流频繁，这就为河北大钢整合提供了难得的文化和人脉支撑。6月25日，“河北大钢”的领导班子已经确定。原唐钢集团总经理王义芳任河北钢铁集团董事长、总经理、党委副书记，原邯钢集团董事长刘如军任党委书记、副董事长，原邯钢集团总经理李连平任董事、副总经理、党委常委；原宣钢董事长刘明哲、原承钢董事长田志平任副总经理。“河北大钢”组织机构既考虑到平衡和稳定，也突出重点和权威。应该说，这样的组织框架是保障 “河北大钢”平稳运营的基础。
需要提醒的是，“河北大钢”在文化建设上应突破现有观念的禁锢。“河北大钢”已经进入世界五百强，其平台远高于以往，文化建设决不应该是两钢文化的叠加，而应该是二者精品文化融合基础上的升华。这就需要建立一种适应新公司的“超文化”。这种“超文化”一定是国际化的文化，更加开放、更加包容、更加积极、更加人性。
我们认为，“河北大钢”的成功，将是建立在资产和资本的融合基础之上，并进而形成独特企业文化的结果。正是基于上述考虑，我们建议，“河北大钢”下一步应该考虑整合集团所属三家上市公司，最终实现集团整体上市。
从国内外的经验看，企业在兼并和重组后，内部通常会发生激烈的冲突。正所谓“整合容易、整合好难”。其中“文化冲突”往往是导致整合失败的主因。我们之所以用“融合”一词代替“整合”，就是希望“河北大钢”成立以后，不要急于求成，用僵硬和简单的方式去处理两钢集团间以及各分公司的分歧。企业融合需要首先处理好核心利益的共享机制，取得利益“一致性”，这是企业融合的基础。而企业文化的合一是实现企业完全融合的必由之路。不过，企业文化的“软整合”是一个长期的进程，复杂而艰难，需要对此有清醒的认识。一个企业在长期的经营活动中自然形成的独特企业文化，常常具有“排他性”。不同的经营理念是文化间相互排斥的主因。大量事例证明，在企业兼并和整合过程中，主导一方的企业文化往往会成为新公司的文化基调。而主导企业的文化开放性和厚重性，往往决定新文化的成败进而决定新企业的成败。
国内外钢铁企业并购和整合的成功案例，为“河北大钢”提供了很多可以借鉴的题材。如国际钢铁巨头米塔尔集团。米塔尔1995年刚刚开始介入钢铁产业，但在短短的十年多的时间里，横扫全球，以每年并购一个钢铁企业的速度发展，最后成为全球第一大钢铁企业。米塔尔兼并速度之快、并购数量之多都创造了世界钢铁业的奇迹，但更值得业内惊奇和学习的是 “米塔尔式并购”的近100%的成功率。这主要得益于米塔尔良好的经营模式和开放兼容的企业文化。米塔尔一直主张并购企业间文化的“求同存异”，并在此基础上，围绕企业核心能力，整合集团资源，实现企业价值的提升。这种开放而务实的企业文化，将一个印度公司在短短的十年时间推到了世界钢铁第一的宝座。国内钢铁巨头宝钢也是一家具有丰富兼并 （并购）经验的企业。宝钢集团近年来采取“并购优先”战略，利用资本和资产两个平台，积极实施“整合式扩张”，先后在各地以各种方式并购了许多企业。宝钢的扩张路线图是先上海然后全国，并伺机走出国门；采用兼并、并购、合资、合作等各种灵活有效的形式，取得了“多快好省”的效果。并购的成功率和效率，要得益于宝钢开放、包容、积极、务实的企业文化。宝钢集团一切经营活动都以“追求企业价值最大化”为根本出发点和归宿，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标。在多元化企业文化平台之上的企业整合，是宝钢并购成功的非常重要的原因。
与宝钢形成鲜明对比的是鞍本集团和山钢集团。鞍本集团从2005年就挂牌成立并实现了资产联合，但多年整而不合。山东大钢为了避免出现“鞍本现象”，先在高层人事上进行了大范围调整，但至今仍未实现经营和人事方面的统一。鞍本集团和山钢集团的困惑，是国有企业平行合并的通病。宝钢是“以我为主”的兼并模式，是以宝钢本部为核心的合一；而鞍本与山钢都是等大企业间的合并，缺乏整合的核心方，因此极易出现内部人事纷争以及地方与企业利益的纠葛等。我们认为，企业整合不是简单的高层人事变动就可以解决的，而是需要企业产权的真正融合以及主流文化的协同合一。河北省在这方面也有教训可以汲取。其中，最典型的就是唐山冀东水泥集团与邯郸太行水泥集团的合并案。1997年12月,河北省政府将同属于河北省国资委的二者合并，成立渤海水泥控股集团有限公司。虽然渤海集团由合并企业各自选派董事长和总经理协同办公，由于没有实现资产的真正融合和经营的统一调度，冀东和太行各自独立发展，渤海集团“壳化”严重，最后不得不解散。而几乎是同期，冀东水泥集团兼并了启新水泥集团，却实现了无缝对接和完整融合。其中原委，值得深思。
唐钢集团整合宣钢和承钢是比较成功的，其经验主要包括：一是唐钢充分发挥主导优势促进宣钢和承钢经营水平的提升，并获得巨大成绩；二是在产权和股权整体划入唐钢后，新集团实现的是资产和资本的完全整合；三是战略和经营的逐步协同统一：唐钢集团以唐钢进出口公司为基础组建了国贸公司，并实现了进出口业务的集中统一，最大限度降低外矿采购成本，并统一制定销售政策，建立价格信息共享机制；在大宗原燃材料采购环节开展价格协调、建立技术资源共享机制、大力推进企业文化整合和三钢职工思想观念融合。虽然唐钢集团运作比较成功，由于时间短，各分公司尤其是合作公司仍然时有内部文化的冲突，集团内部文化还没有真正形成统一。由此，“河北大钢”面对的将是四钢 （老唐钢、老邯钢、承钢、宣钢）甚至更多亚企业文化的分歧和冲突，这为企业整合设置了更大的难度。但我们认为，“河北大钢”融合的基础比鞍本和山钢要好，成功率将会是非常高的。唐钢集团和邯钢集团不是平行合并，唐钢集团将会在其中起主导作用。这不仅因为唐钢集团无论在企业规模、经营能力和行业影响力方面远比邯钢高出一筹，更宝贵的是唐钢集团在整合宣钢和承钢方面有许多成功的经验可以成功移植到“河北大钢”。另外，两家企业的高层多年来一直交流频繁，这就为河北大钢整合提供了难得的文化和人脉支撑。6月25日，“河北大钢”的领导班子已经确定。原唐钢集团总经理王义芳任河北钢铁集团董事长、总经理、党委副书记，原邯钢集团董事长刘如军任党委书记、副董事长，原邯钢集团总经理李连平任董事、副总经理、党委常委；原宣钢董事长刘明哲、原承钢董事长田志平任副总经理。“河北大钢”组织机构既考虑到平衡和稳定，也突出重点和权威。应该说，这样的组织框架是保障 “河北大钢”平稳运营的基础。
需要提醒的是，“河北大钢”在文化建设上应突破现有观念的禁锢。“河北大钢”已经进入世界五百强，其平台远高于以往，文化建设决不应该是两钢文化的叠加，而应该是二者精品文化融合基础上的升华。这就需要建立一种适应新公司的“超文化”。这种“超文化”一定是国际化的文化，更加开放、更加包容、更加积极、更加人性。
我们认为，“河北大钢”的成功，将是建立在资产和资本的融合基础之上，并进而形成独特企业文化的结果。正是基于上述考虑，我们建议，“河北大钢”下一步应该考虑整合集团所属三家上市公司，最终实现集团整体上市。
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