企业信息化案例成败对比
2008-8-14 16:00:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 沈俊杰
越来越多的企业走上信息化的道路，对信息化的规划也有着不同的选择，不同的企业性质或者不同的行业、不同的规模和不同的企业远景目标，对信息化的范围、步骤及投资额差别是很大的。
案例一：
某企业是一家民营注塑机械企业，对企业信息化可以说是一片空白，几乎没有人知道ERP是什么玩意，直到有一天空降了一名副总，情况才发生变化。
副总对ERP和软件比较了解，在这位副总的游说下，老板终于同意上ERP。但由于没有信心，于是这位副总规划先将仓库和采购管起来，其他部分等这两部分用好再陆续上去。
为了节省成本，这位副总还决定除了材料和产品的规划请顾问指导外，其他全部自己搞定。
从最终的结果来看，得到的效益是非常有限的，投资回报率非常的低。
分析其原因，有这样几个方面：
第一，应用的部门太少，没有形成企业信息化的气候，就那么几个人在搞。而且因为跟库存相关的其他部门没有应用ERP，还存在很多的手工单据，电脑单据与手工单据并存，在处理上很混乱。
第二，无法达成流程控制的目的，只是简单的将一部分的手工单据用电脑代替，单据的流转并没有受控。举例来说，车间领料并没有受到生产任务量的控制，车间是按需领料，想领多少就领多少，导致物料计划部门无法合理制定生产和采购计划，为了保证生产只能多采购和多下备用库存。车间材料的浪费和仓库材料、半品的浪费非常严重。
案例二：
某企业是一家民营企业，生产高档水壶，一半产品做OEM，另外一半以自有品牌产品销售，全部出口，经济效益很好。而企业管理层对企业信息化或多或少有所了解，有专职的IT人员。
这个企业在规划ERP系统的时候，第一期纳入进销存、生产和财务模块。
经过近五个月全员参与的实施上线应用，过去存在的很多漏洞和浪费被堵住了。所有的部门都按ERP系统规划的流程运作，正常的控制交由ERP去做，无需要过多的人工干预。对于异常单据规划不同的处理流程，严格控制异常的发生，并对异常情况追根溯源，大大减少异常情况的发生。
在一期上线后，该企业规划深化应用信息化，从广度和深度两个方向进行，一方面是在车间进行精细化管理，将每到关键工艺的数据用ERP管理起来；另一方面，导入工作流系统，将ERP的单据和日常的办公结合起来，实现老板和管理层出差在外也同样可以审批关键单据，保证了业务处理的及时性。
这两个部门的应用是企业在成功应用第一部分的系统后，车间主管和老板主动提出来的。这也给我们很多企业提供了一个借鉴，在规划上ERP的时候，一步一步推进，不要贪大求全，在满足大部分的管理需求的基础上，将企业ERP的应用积极性调动起来，让各部门在第一阶段应用的基础上，主动考虑如何深入应用ERP系统甚至是ERP外的信息系统，这样自觉自发的应用效果会非常的好，信息化的投入和产出比也大大提高。
小结：
以上两个民企的案例的背景不同，应用的效果也差距很大，虽然以上有列出一些原因，当然还有很多原因没有办法全部列出。以前很多人提出信息化要总体规划分步实施，这里我建议企业稳步推进，效益驱动，既不要好高骛远不切实际，也不要胆小如鼠，裹足不前，丧失了企业管理提升的机会。
越来越多的企业走上信息化的道路，对信息化的规划也有着不同的选择，不同的企业性质或者不同的行业、不同的规模和不同的企业远景目标，对信息化的范围、步骤及投资额差别是很大的。
案例一：
某企业是一家民营注塑机械企业，对企业信息化可以说是一片空白，几乎没有人知道ERP是什么玩意，直到有一天空降了一名副总，情况才发生变化。
副总对ERP和软件比较了解，在这位副总的游说下，老板终于同意上ERP。但由于没有信心，于是这位副总规划先将仓库和采购管起来，其他部分等这两部分用好再陆续上去。
为了节省成本，这位副总还决定除了材料和产品的规划请顾问指导外，其他全部自己搞定。
从最终的结果来看，得到的效益是非常有限的，投资回报率非常的低。
分析其原因，有这样几个方面：
第一，应用的部门太少，没有形成企业信息化的气候，就那么几个人在搞。而且因为跟库存相关的其他部门没有应用ERP，还存在很多的手工单据，电脑单据与手工单据并存，在处理上很混乱。
第二，无法达成流程控制的目的，只是简单的将一部分的手工单据用电脑代替，单据的流转并没有受控。举例来说，车间领料并没有受到生产任务量的控制，车间是按需领料，想领多少就领多少，导致物料计划部门无法合理制定生产和采购计划，为了保证生产只能多采购和多下备用库存。车间材料的浪费和仓库材料、半品的浪费非常严重。
案例二：
某企业是一家民营企业，生产高档水壶，一半产品做OEM，另外一半以自有品牌产品销售，全部出口，经济效益很好。而企业管理层对企业信息化或多或少有所了解，有专职的IT人员。
这个企业在规划ERP系统的时候，第一期纳入进销存、生产和财务模块。
经过近五个月全员参与的实施上线应用，过去存在的很多漏洞和浪费被堵住了。所有的部门都按ERP系统规划的流程运作，正常的控制交由ERP去做，无需要过多的人工干预。对于异常单据规划不同的处理流程，严格控制异常的发生，并对异常情况追根溯源，大大减少异常情况的发生。
在一期上线后，该企业规划深化应用信息化，从广度和深度两个方向进行，一方面是在车间进行精细化管理，将每到关键工艺的数据用ERP管理起来；另一方面，导入工作流系统，将ERP的单据和日常的办公结合起来，实现老板和管理层出差在外也同样可以审批关键单据，保证了业务处理的及时性。
这两个部门的应用是企业在成功应用第一部分的系统后，车间主管和老板主动提出来的。这也给我们很多企业提供了一个借鉴，在规划上ERP的时候，一步一步推进，不要贪大求全，在满足大部分的管理需求的基础上，将企业ERP的应用积极性调动起来，让各部门在第一阶段应用的基础上，主动考虑如何深入应用ERP系统甚至是ERP外的信息系统，这样自觉自发的应用效果会非常的好，信息化的投入和产出比也大大提高。
小结：
以上两个民企的案例的背景不同，应用的效果也差距很大，虽然以上有列出一些原因，当然还有很多原因没有办法全部列出。以前很多人提出信息化要总体规划分步实施，这里我建议企业稳步推进，效益驱动，既不要好高骛远不切实际，也不要胆小如鼠，裹足不前，丧失了企业管理提升的机会。
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