四种做法容易导致ERP项目实施失败

在实施企业应用系统套件(比如：企业资源计划系统[ERP]或企业资产管理系统[EAM])时，你会遇到大量的问题。一个成功的实施不仅取决于正确的系统选型，还取决于你和你的系统供应商或实施顾问之间的沟通效果。 

　　你在新闻中常可看到一些灾难性的ERP实施项目(上市公司常把不良的财务状况、预算超支和耗时数年等归咎于这些失败的项目)。其失败的原因可被归纳为实施产品过于复杂或实施顾问缺乏响应性。 

　　但是，实施成败通常取决于客户的组织能力和实施团队的项目管理能力。对于最终用户来说，实施是件充满挑战的事情，因为大多数情况下他们中没有人有相关经历。从理论上说，应用系统供应商或实施顾问应该十分专业且具备丰富的经验，但因他们的失误造成实施失败的事情也时有发生。 

　　技术白皮书在成功实施方面给予了大量的建议。但是，为了避免犯相同的错误，透彻的了解错误的实施方法也同样十分重要。实施中的问题大都是无心造成的。下面，就让我们一起来看看四种错误的实施方法。为了避免实施失败，企业应尽量避免同样的问题发生。 

　　1.低估实施过程的战略重要性。 

　　这个问题包含广泛的题材。如果你不了解企业应用系统实施对你的业务的重要战略意义，就会发生很多问题。这个认知失败导致的最常见的错误就是企业选用不适合的人员参与实施，随后的问题自然接踵而至。 

　　一些企业不愿把最有价值的人力资源配置给耗时数月的实施项目，而让一些没有什么经验的员工负责实施。这就造成了全局观问题。年轻的、经验不足的员工或那些非管理职位的员工可能十分清楚如何做好本职工作，但他们并不十分了解企业战略目标或企业运营。与那些经验丰富的员工相比，这些员工可能只对如何更轻松地完成自己的工作感兴趣，有时甚至不惜以牺牲其它内部员工的工作成效为代价，这就造成了项目资源的浪费。 

　　另一个常见的错误就是在实施团队中配置过多的高级管理人员。这些高级管理人员了解公司的现状和未来发展方向。他们的支持对项目至关重要。但是，他们通常缺乏对企业内部特定流程和作业的了解。当被问及详细的工作流程以及如何更好地利用新的软件执行具体的业务流程时，一个放手型管理人员通常会感到无所适从。 

　　那么，到底谁应该参与实施团队呢?选择中层管理人员。他们既了解公司策略和具体的流程，又将是软件的关键用户。由于他们将决定如何使用新的应用系统以及业务流程的长期走向，他们应被赋予充分的授权，以制定与实施相关的决策和获得高级管理人员的支持。 

　　即使配置了合适的实施团队，低估实施战略重要性还可导致另一个常见错误，也就是，没有给予实施团队足够的时间来完成实施项目。当选定了实施团队成员后，一件很重要的事情就是保证其他员工接管他们的日常工作，以便其专注于实施项目。很多情况下，我看到员工被分配到项目实施组，但同时还需要在实施ERP软件的同时继续负责其日常工作。这不是一个长久之计，因为很快实施项目就会因资源缺乏而受影响。这时你不得不叫停实施项目，或者就只能利用这些不充足的资源继续推进项目。这必将在随后的上线阶段引发诸多问题。 

　　2.贪多嚼不烂。 

　　下面我们要说两种ERP速成实施法。一种是在多个地点或位置同时进行软件实施。一些ERP软件供应商和实施服务提供商提倡使用“大爆炸”法，即鼓励企业用户在多个地点的实施项目同时上线。但是，事实证明，这对于企业用户来说通常十分困难。 

　　在多数情况下，最好一次只在一两个位置同时实施企业应用系统。这有助于企业用户和实施顾问发现和解决实施团队定义的商业模式和流程中的缺陷。 

　　另外一种欲速则不达的方法表现在一次性对企业文化进行太多显著的改动。当你购买软件包时，你购买的不仅是技术——而且是一种可改进企业效率的商业模式。 

　　通常，一个应用系统的某些功能元素可代表你现在没有的业务实务，其原因可能是你的企业文化还不包括这些实务，或者你的遗留系统现在还无法支持这些实务操作。这些流程改进和最佳实践方法为推动业务发展创造了绝佳的机会，但是同时实施所有的功能又是你现有的管理结构和员工队伍所无法承受的。我们都知道食用维他命 C有助于健康，但是如果一次服用过多的维他命C则会带来不良的副作用。 

　　为了避免速成带来的损害，我建议采取一种循序渐进的方法。在项目实施之初，与内部的职能经理进行沟通，以了解添加不同的新功能是否会为他们造成很大的压力。有时，你的企业可先上线遗留系统中已有的功能。然后，当你觉得已度过最初的稳定期且适于实施更多功能时，再安排附加软件的实施。 

　　3.新软件是遗留系统的简单重复。 

　　一味求快求变可使你的企业应用系统实施陷入困境，但回避变化同样不利于软件实施。 
一些人不喜欢变化，放弃原有的行为方式会使他们觉得不舒服。如果这些人加入到实施团队中，他们的观点和行为方式常常基于旧的系统。一般说来，先上线与遗留系统功能相当的那些功能是合理的，但是拒绝变化这种心理倾向却可阻碍实施的进一步发展。 

　　复制现有应用环境的强烈欲望可以表现在很具体的事情上，比如：实施团队就用户界面、报告种类、甚至是应点击哪些按键等都可有特定的要求。由于不希望替换遗留系统，人们更容易关注软件功能，而忽视了这些功能后面的业务需求。通常，他们会要求对新的应用环境进行大量的改动，这使得成本激增，却没有带来实际的商业效益。 

　　所以，帮助实施顾问了解现有流程和遗留系统的使用方法是十分重要的。这也说明了为什么实施顾问要询问现有的流程执行方式，以及如此执行的原因。有时，问这些问题的目的是为了确定每个流程步骤都是必要的，问题的范围还可帮助明确驱动流程执行的商业需求。 

　　实施顾问或应用系统供应商应了解的是，客户现有流程中的任何一个步骤都可有其存在的原因。实施顾问或软件供应商的任务就是了解这些原因，以及通过新软件最大程度地满足这些需求。不应仅满足于复制遗留系统中已有的功能。大多数时候，实施新的软件会带来不同的流程、用户界面和不同格式的报告。实施团队成员应尽量突破思维局限性。他们应明白新的系统可满足他们的业务需求，虽然用户界面和按键与以往的不太一样。 

　　这个过程的成败和为实施团队配置适合的人力资源息息相关。实施团队应能够透过遗留系统的表面因素看问题的实质，不局限于他们过去习惯使用的用户界面和报告格式。这一点十分重要。他们须展望新的应用系统将如何满足他们的主要业务需求。 

　　实施团队还应该接受不同的方法或流程，以便通过新的企业应用系统来实现战略目标。有时，实施团队应被授予更多的权利。他们可就应用系统实施以外的问题提出建议，如：修改组织结构。这样，新的应用系统可更好地支持新流程，且促进更顺利的实施。可能需要合并一些部门，或者调整位于办公楼两侧的人员座次，让他们的办公地点更接近，以便更好地执行新流程。如果太看重过去，就很难实现一个更高效和简化的远景。 

　　4.闭门造车。 

　　第四个，也是最后一个，搞砸企业应用系统实施的做法就是：无视已发展成熟的实施方法，独自闭门造车。不论你选择哪个实施服务提供商或企业软件产品，你的实施团队都将运用一个包含特定步骤的实施方法，以确保实施成功。这个实施方法是成百上千的企业客户摸索出来且经实践证明行之有效的。 

　　实施顾问和应用系统供应商采用这个方法的原因是，它适用于正在讨论中的软件实施项目。尽管不同的实施服务提供商采用的方法不尽相同，但行之有效的方法通常包括下面四个步骤： 

　　* 匹配 

　　在项目的这个阶段，实施顾问需要了解你的业务流程，以便确定如何通过软件来实现这些业务流程。例如， IFS就通过它的IFS业务建模软件记录所有的流程层次，将流程自动化，发现功能差距，并通过软件解决方案解决这些问题。 

　　* 实施定义 

　　在实施定义阶段，实施顾问和企业实施团队应仔细研究流程图。这可能需要进行几轮的常规工作整理和数据迁移建模，以确保准确记录所有的流程和运行机制。 

　　* 测试 

　　在测试阶段，实施顾问和企业实施团队会把所有的流程组织在一起，并测试它们是否能够正常运行。一种测试方法就是在可控制的端到端业务模拟环境中使用新系统运行数天的业务操作。 

　　* 首次登场 

　　在完成匹配、实施定义和测试后，现在到了向企业内部用户展示新系统的时候了。这个步骤包括培训用户和确保IT架构到位，以便进行上线前的试运行。 

　　所有上述步骤都是必需的。但有时，特别是在预算紧张或时间急迫的情况下，人们通常倾向于取消某些测试或匹配步骤。即使你并不打算完全闭门造车，我们也不建议你去掉几个环节，并测试系统是否还能在这种情况下照常运行。忽略上述的任何一个步骤都可导致一定程度的风险。无视已发展成熟的实施方法可导致实施项目在关键时刻出问题——比如：上线时或上线后，正所谓搬起石头砸自己的脚。另外，与运用彻底的和系统化的实施方法相比，不使用行之有效的方法而引发的问题更难于纠正。