ERP实施需要变革管理

内容提要 

　　ERP实施失败率高的最根本的原因是什么?是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。 

　　ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策划和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。 

　　ERP不是万能的灵丹妙药，但用好它能发挥奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用离不开管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用离不开管理的模式。ERP可以支持企业变革，但它的实施却不能代替的企业变革。 

　　这些“悖论”把人们搅得眼花缭乱，使得人们把ERP当成先进的管理理念和模式的本身;将ERP的实施与企业变革的关系本木倒置，使得人们只看见ERP看不见变革管理;把ERP化成了一朵带刺的玫瑰，使企业处于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尴尬之中。 

　　认清这些“悖论”，用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施，是提高ERP实施成功概率的必由之路。 

　　ERP实施在国外其成功率只有20%，在中国只有10%-20%。如此之难，以至于有人把它比作带刺的玫瑰。ERP实施失败率高的原因众人有过许多论述，这些论述总的说来可以概括为三点1)企业对ERP实施的重视不够;2)没有选择适合的软件;3)咨询公司的实力不强。从企业、软件和实施力量三方面找原因，就方法论而言，无疑是正确的，但仅把原因归纳以上三点还不足以解释为什么ERP实施成功率如此之低。 

　　ERP实施失败率高达80%-90%是因为企业不重视吗?否。引进ERP光费用少则几十万、上百万，多则几百万、上千万，此外还要投入许多的人力。企业不重视，能往里面投这么多的人力、物力、财力吗? 

　　是因为软件选则不当吗?不完全。 现在市面上的知名ERP软件有几家?他们有多少家客户、成功率几何? ERP软件号称通用性很强，其中包含的管理模式中外企业盖末能外，这么多的客户在这么少的几家软件中选，为什么命中率就那么低呢? 

　　是因为咨询公司的实力不强吗?也不尽然。许多顾问公司确实拥有一批高质量的实施顾问，十分熟悉所他们实施的软件。 

　　那么ERP实施失败率高的原因到底是什么?除了上述列举的原因之外也是否存在其它更为带有根本性的原因呢?是的，这个原因就是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。 

　　1. ERP实施与企业变革 

　　ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。 

　　1.1 作业手段的变革 

　　实施ERP必然导致从以纸为主的办公方式到基本无纸的办公方式的转变。在以纸作为载体办公时，人们通过手工对业务资料进行处理，所有数据都记录在纸上，很直观。但在ERP环境中工作，人们面对的是一个又一个的屏幕，机械地往里边录入数据，对其内在的工作机理毫无了解。面对从以纸为主到基本无纸的转变，人们会有许多不适应的感觉。首先是不放心，数据输到系统去以后总担心数据会丢失，就像是把一份重要的资料交给了一个陌生人。其次是觉得不方便，很死板，手工工作无关紧要的小错在系统中绝对不能犯，稍有不慎系统就会找麻烦。再次，有些手工很容易做的修改，在系统里面改起来很麻烦。此外，一个部门的数据错误可能影响其它部门，一时的数据错误可能影响到很久以后的工作，初接触系统的人难理解这种因果关系，因而觉得系统莫名其妙。另一方面，人们却对系统所提供的数据处理可能性认识不足，不知道怎样利用系统进行数据查询、汇总和分析。因此在他们看来，放弃纸张使用屏幕是没有回报的投入。 

　　在国外，ERP出现之前，许多企业已经有了有计算机服务公司为企业定制开发的集成管理软件，员工已经具备大型管理软件操作经验。但在国内，大多数企业在实施ERP之前几乎所有操作都是手工进行，即使有电脑也只是用作文字处理或是十分低级的数据处理，广大员工对于集成的管理软件完全陌生。从以纸为主到基本无纸的转变给中国企业造成冲击远远大于在国外的企业。这种冲击所产生的反差可能导致对ERP系统的抵制。 
因此，如何激起员工对于向无纸办公过渡的愿望、如何预防和尽快消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，是成功ERP实施所必须解决的问题。 

　　1.2 管理模式的变革 

　　ERP软件中所包含的操作模式是基于IT技术的操作模式，与基于纸张的操作模式有着很大的差异。此外ERP软件所包含的模式是考虑多个企业的通用模式，与具体企业的运作模式也存在差异。只有消除这种差异才能把ERP软件成功地应用于企业。消除这种差异的办法有二：一是修改该软件，进行二次开发;二是修改企业的业务流程。修改软件的代价很大，改动的余地有限，因此消除差异主要还是靠修改现有的操作模式。 

　　提到管理模式变革，人们就自然会想到业务流程重组(BPR)。但是，业务流程重组只是管理模式变革的部分而不是全部，因为业务流程不是企业管理体系的全部。任何一个管理系统都有三个组成部分：决策权分配子系统(业务流程及相关的规章制度)、绩效评定子系统(绩效考核指标和绩效评估程序)和利益分配子系统(激励机制,包括薪金和奖励制度)。这三个子系统就像一条小凳的三条腿，三者匹配企业管理就会有效，否则，如果三者缺一个，或虽然三者俱全但相互之间不衔接，企业的管理就要出问题。业务流程重组的本质就是通过调整组织内的权力分配来提高组织的总体运作效率，既不涉及绩效考核也不涉及激励机制。它只关注流程的有效性而不关注人的积极性。因此单凭通过业务流程重组建立起来的管理模式是不健康的管理模式，没有可操作性。道理很简单，没有相应的绩效考核体系和激励机制，业务流程设计的再好也都很难在工作中执行。试想一下，假如重组后的业务流程关注的是让客户满意，而员工的奖金和晋升仍然取决于他们让“老板”满意的程度，员工会去自觉地执行新的业务流程吗?又如，组织扁平化减少了中层经理的岗位，如何没有相应措施满足员工晋升的需要，企业能留住那些有上进心的员工吗? 

　　操作模式并不等于管理模式，但它的运作离不开管理模式的支持。要按照ERP中的模式进行操作，就必须对管理模式作出相应的修改。因此，管理模式的变革也是成功实施ERP的必要条件。 

　　1.3 工作关系的变革 

　　手段的变化导致流程的变化，流程的变化导致权力分配的变化。权力分配的变化中，有的人权力加强了，有的人权力被削弱了，有的人甚至被剥夺了权力。与之相对应，人们在组织中的地位和责任也将发生变化。例如组织扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人发号司令的位置转到提供建议和咨询的位置，另一部分人则从从被动的执行者变为有自主决定权的执行者。失去发号司令地位的人会产生抵触，因为他们留念指挥给人带来的快感和尊严感。获得自主决定权的人也会产生抵触，因为他们需要担负更多责任，做许多他们不擅长管理工作。工作关系和工作内容的变化要求他们放弃他们习以为常的一些思维方式和行为方式，甚至要否定他们过去引以自豪的某些东西。这会给他们造成很大的感情冲击，从而引发对变革抵触。如果不及时地察觉并有效地化解因工作关系或工作内容改变而产生的各种抵触，ERP的实施就可能因重重障碍而胎死腹中。 

　　实施前预先对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化进行详尽的分析、制订应对措施，实施过程中及时发现并化解对工作关系变化的抵抗，对于成功实施ERP是必不可少的。这需要运用变革管理的方法和技术。 

　　1.4 观念的变革 

　　成功地实施ERP还需要成功地帮助员工树立一些新的观念。 

　　规则意识：办任何事情都遵守预先制定的规则和程序，这就是规则意识。规则意识对中国的企业尤为显得重要，因为中国人习惯于根据感觉、感情办事，而不是根据规则办事。这种工作习惯在ERP系统使用时表现为，不按照规则输入物料或产品代码，不在规定的时间内将数据录入到系统中，录入数据不准确等等。这些不遵守规则的行为足以ERP系统的运行受到干扰甚至瘫痪。 

　　定量意识：在作判断、作决定时尽可能地用数据说话，这就是定量意识。在以纸为介质的办公体系中，对大量的数据进行统计、汇总和分析是不可能的。这样，习惯于用纸办公的人往往缺乏定量的概念，办事凭印象，没有用数据说话的习惯。而ERP系统的最大的长处之一就是能有效地对大量的数据进行统计、汇总和分析。缺乏定量意识会影响人们对数据输入态度，降低数据输入的质量，影响ERP系统长处的充分发挥，从而降低人们对ERP系统的认可程度。 

　　共享意识：ERP的长处之一就是通过信息共享避免数据重复录入、让数据尽快地到达其使用者手中。在以纸为载体的办公体系中，数据资料被视为部门所有，许多应该为其它部门所共享的信息被封锁起来。在实施ERP之后即使有可能查阅其它部门的相关信息，人们可能处于习惯而不去查阅，继续沿用手工操作的理念和习惯;另一方面，由于受手工操作习惯的影响，人们也可能在录入数据时故意漏掉某些被视为部门所有的数据。这种“信息归部门所有”的意识将限制ERP功能的充分发挥。 

　　安全意识：在以纸为载体的办公体系中，各部门的数据资料都锁在各自办公室的文件柜里面，一部门未经许可很难看到其它部门的文件，很难法查阅或篡改其它部门的资料。实施ERP之后，各部门间的信息可以共享，对资料的非法查阅或恶意篡改变得很容易。这就需要制定一整套保证数据安全的制度，帮助习惯于纸上办公的人建立起数据安全的概念，管好用好自己的密码，因为密码是防止对资料非法查阅或恶意篡改的唯一屏障。员工缺乏安全意识，ERP系统的正确运行就没有基本的安全保障。 
这些观念的建立需要企业文化的变革，不可能自然而然地完成。企业文化的变革是一项持续性的工作，需要培训和许多的沟通，还需要有相应的绩效考核和激励机制作为后盾，因而又与管理模式的变革相连。 

　　1.5 ERP实施需要变革管理 

　　变革是从当前状态向期望的状态过渡的过程。其中充满着混乱、矛盾、斗争和焦虑。在这个过程中，人们被迫放弃现有的一些观念、规则、方法和关系，尝试和接受新的观念、规则、方法和关系。因此变革会给企业带来巨大的冲击。如果管理不善，这些冲击引起的抵制就可能使变革失败。变革管理的任务就是用科学的方法帮助人们适应变革，激励人们积极投身变革，将变革对组织造成的创伤减少到最低限度，使变革可能以较高的回报率实现预定的目标。 

　　前面我们看到ERP实施会引发企业一序列的变革，包括企业的实体层面(战略、组织构架、管理体系、运作模式等)和精神层面(文化、价值观、技能、不成文的规矩等)上的变革。成功地ERP实施需要对这些变革该给企业带来的冲击的有准确估计，采取必要的措施减少冲击的力度。这就需要用到变革管理技术。 

　　首先，变革意味着采纳新的管理模式和方法，因而变革需要确立明确的、为广大员工所认可的目标。其次，变革意味着放弃某些旧习惯模式和方法，因此变革需要激起广大员工同现状告别的愿望和决心。第三，对现状依恋、对未知的恐惧，会引起人们对变革的抵制，因此变革需要克服惰性、消除恐惧，及时地将对变革的抵制转变为对变革的支持。第四，变革需要全员的参与，因此变革需要宣传鼓动和有效的措施激励员工积极参与变革。第五，变革是一项复杂的工程，因此需要明确思路、制订实施计划和实施监控计划。第六，变革需要建立多层次的变革团队，以有效地利用各种资源。第七，变革可能导致权力再分配，因此需要对权变的影响进行充分地估计，制定应对措施，把权变的负面影响压缩到最小。第八，变革需要通过培训让员工改变心态、获得参与变革所需的技能。第九，变革需要强化沟通，以保证变革和谐、同步地进行。第十，变革的使命是实现从当前状态向预期状态的转变，它需要控制转变进程的技巧。 

　　ERP实施通常局限于把ERP软件安装到客户的机器上，根据客户特点进行参数设置，输入静态数据(如客户信息、供应商信息、产品结构信息等)，用动态数据对系统进行调试，对用户进行软件使用培训，使得用户可以使用系统来处理进行日常业务操作。在这个过程中，受到关注的是技术、软件、流程，而最重要的因素 -- 人则被抛在一边。ERP实施对员工会什么产生的影响，员工对ERP实施有什么感受，全都不是实施项目关心的内容。这样的ERP实施很可能会遭到员工的抵制。其后果要么实施项目下马，要么实施项目远离预定时间、费用、效用等方面的目标，还有就是实施完毕之后束之高搁。有一家跨国公司实施ERP，某个部门员工被强迫大量输入无用的信息，员工对此很反感。虽然实施的模块只有两个，实施进行了8个月还拿不出令人满意的报表。一家大型国企集团，ERP实施之后就是用不起来，原因就是一个组织无法要求另一个组织的人配合工作。 

　　实施ERP需要变革管理，从微观上看，因为它的成功自始至终需要各级主管的支持以及使用者的参与和配合。获得这些支持、参与和配合，并且持续地把它们维持在足够高的水平，这就需要使用变革管理的方法。 

　　实施ERP需要变革管理，从宏观上看，因为它是企业变革的一部分，不可能脱离变革的其它部分独立完成，即使完成了也会没有其它部分的支持而得不到巩固、发生逆转。任何变革都经历一个过渡阶段，这个阶段是最充满不确定性、最迷茫的阶段，因为旧的平衡已被破坏，新的平衡没有形成。因此这一阶段是最痛苦、矛盾最激烈的阶段，同时也是最具有创造性的阶段。ERP的实施也是在这个阶段进行。管理好过渡阶段是变革成功的关键，也ERP实施成功的关键。而没有科学的变革管理方法，成功的过渡只能是碰运气。 

　　不对ERP实施所赖以成功的变革进行策划和管理，只做技术的工作，不做人的工作，只关心流程，不关心人，ERP成功实施也只能是例外。 

　　2. 将ERP实施纳入企业的管理变革之中 

　　ERP实施是企业管理变革的一个组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，更不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要有企业变革作为铺垫。因此，走出ERP的实施的误区、提高ERP的实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体改革的框架中进行。 

　　怎样进行把ERP实施纳入到企业变革之中去呢? 

　　首先，确定企业变革的目标。企业变革是企业为了适应外部环境的变化而对自身所作出的改变，是从当前状态向目标状态的过渡。确定变革目标需要回答的第一个问题是“企业需不需要改变?”对这个问题的思考意味着对企业现状的批判，也就是在组织构架、管理模式、运作手段和企业文化中找出同环境和企业战略不相适应的地方。第二个要回答的问题是“企业应该怎样改变?”即根据第一个问题的答案确定企业应该作出哪些改变、往哪个方向变，这也就是人们常说的建立远景。目标确定需要企业上下反复的沟通才能完成。如果只是从上到下，那么所确定的目标将只是“老板们”的目标。 

　　其次，需求实现变革目标的解决方案，即根据变革的目标确定对企业的管理体系(包括业务流程、绩效考核和激励机制)进行修改或重新设计。这是一个充满创造性的过程。在这个过程中需要对两个问题进行思考和综合：1)“到达变革的目标需要什么样的管理模式?”2)“有什么技术手段支持这种管理模式?”这个过程还需要广泛的参与。既要有内部员工参与也要有管理咨询顾问和管理信息化技术顾问的参与。内部员工参与，因为他们最了解企业的业务和企业所处的环境，对于管理体系的好坏最有发言权。未经他们认可的管理体系是不可能在企业内部实施的。管理咨询顾问的作用是指导并帮助员工制订最符合企业实际情况的管理体系。管理信息化技术顾问的作用是向员工展示IT技术为管理变革所开拓的空间，让他们看到IT技术可以怎样地支持企业管理。 
这一步任务是：1)根据变革的目标并结合IT技术设计新的管理体系;2)根据新设计的管理体系，决定要不要ERP、要什么样的ERP。因此它应该在实施顾问公司签订ERP实施合同之前而不是之后进行。 

　　第三，变革的实施。变革实施有两方面内容：制订变革实施计划和执行实施计划。制订实施计划不仅仅是时间上的安排，它还包括变革团队的组建、变革过程中沟通的计划、员工培训计划、变革风险的分析及应对措施的建立、变革进展的评测标准和监控计划、过渡时期的激励措施等等。制订实施计划应该特别考虑其它变革措施的实施与ERP实施同步配合。 

　　实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题： 

　　沟通：要把变革的进展情况、遇到的问题及时地通过正规渠道告诉全体员工。不能报喜不报忧，因为坏消息正规渠道不报道，非正规渠道就会以扭曲的方式将它传播，其后果比真实的报道还要可怕。 

　　化解：及时地发现对变革的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。 

　　时机：变革是一个充满矛盾斗争的过程，在个过程中，公司内部可能会经历气氛紧张、人心涣散、情绪低落的阶段。ERP实施不能在这样的时段启动。 

　　培训：应该确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。 

　　表彰：用适当的方式及时表彰、奖励变革中卓有成效的人员。 

　　3. ERP“悖论” 

　　ERP不是万能的灵丹妙药，但用好它能发挥奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用离不开管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用离不开管理的模式。ERP可以支持企业变革，但它的实施却不能代替的企业变革。 

　　这些“悖论”把人们搅得眼花缭乱，使得人们把ERP当成先进的管理理念和模式的本身;将ERP的实施与企业变革的关系本木倒置，使得人们只看见ERP看不见变革管理，只看得见技术、业务流程，看不见使用技术、执行流程的人;把ERP化成了一朵带刺的玫瑰，使企业处于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尴尬之中。 

　　认清这些“悖论”，用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施，是提高ERP实施成功概率的必由之路。 

　　谁想采摘ERP这一朵带刺的玫瑰而不被扎，谁就得带上变革管理的手套!