安得的成功之路
2008-7-16 12:49:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□本报记者 李丽
提起安得物流，就会令人联想到诸如专业的第三方物流公司、中国物流示范基地、AAA级信用企业等。这些光鲜的荣誉，与一个只有8年历史的企业捆在一起，使人们急切地寻求其中的奥秘。于是记者最近走访了安得物流。
高效的管理手段
安得的办公大楼并不豪华，甚至看起来有点简朴。但每个部门标识清楚，员工的办公桌面没有超过四件物品的。员工统一的着装让人感觉这是一支正规的 “队伍”：整洁、精神、高效。这个就是安得人提倡的 “办公5S管理”。这么整洁的办公室，记者还是头一次见到。为此，特意找了几位员工了解了这背后的故事。
安得刚成立时并非就有5S管理，有一次某客户来找资料，负责保管资料的同事差不多找了半个小时，把桌面上所有的资料都翻了一遍才找到，这是一件很没有面子的事，于是领导决定 “5S”。当然 “5S”不止于办公室内，仓库也同样被 “5S”。这样一来，还真见成效。不仅提高了工作效率，客户满意度也随之提升了。
在安得，每一位新进员工都会接受包括专业的、公司文化制度的培训，还必须现场实践。安得鲜有 “空降兵”，现在的公司领导大多是从基层岗位一步一步走上来的，但这并不妨碍有人坐 “直升机”。记者了解到，有一位年轻的物流中心总经理，2006年大学毕业，2007年成为安得某物流中心负责人。这足以说明了安得 “不拘一格”的人才战略。
在安得这个2000多人、平均年龄只有27岁的队伍里，人才是多样化的，公司会根据每个人的特长进行个人的职业生涯规则，人尽其才，给所有员工以施展自己才华的舞台。
这样的队伍，注定是高效的。
多样的服务领域
事实上，成长中的困惑安得也曾有过。
做物流，资源是关键因素之一。而成立之初的安得，虽说依托于美的这位殷实的东家，但东家所提供的资源也仅是美的内部的客户资源，仓库、车辆等硬件设施还得由安得人自己筹划。在公司成立的前三年，基本全部是整合社会资源。这种整合模式让安得赚到了一桶金，却也为安得的成长留下一些“后遗症”。社会资源毕竟不是“自留地”，虽然是长期合作，甚至生死与共，但不免“受制于人”。
于是安得开始了新的征途：投资硬件建设。从车辆到仓库，安得一步步拥有了自己的资源，这使运作更加顺畅，操作更加灵活。截止到目前，安得拥有高端冷藏车辆近百辆，多个自有的物流基地正在建设，自有加盟车辆上千辆。
安得是家电物流起家的，这一点业内人士谁都清楚。因此，家电物流是安得的 “看家本领”。但仅有看家本领，不足以让安得成为物流业界的佼佼者，安得从2002年开始大规模涉足其他领域。安得成功进入消费品领域是因为伊利集团2002年正处于快速扩张阶段，在原材料地四处建厂，很多当地的小物流公司已无法满足伊利集团迅速扩张的服务要求，因此迫切需要具有全国网络的物流企业来为其提供服务。而伊利集团在与安得合作后，也成功进军了全国消费品市场，这就是安得一直提倡的 “以客户为主，实现共赢”。随着伊利集团与安得合作成功之后，乐百氏、旺旺、娃哈哈、蒙牛、统一等大型的快速消费品制造企业逐一与安得 “联姻”。
这些合作企业看中的正是安得的快速反应能力，多网点的协作能力。而这一点也在2008年 “雪灾”时得到了更加完美的体现。2008年 “雪灾”时值春节临近，正是家电、快速消费品销售的黄金季节，而雪灾阻断了销售之路。南方的车无一例外地被堵在了途中。对于这些大型多点生产的消费品企业，安得利用遍布全国各地的资源，将信息快速传递，同时利用短途调拨，避免了因南方发货之路中断而导致的全国产品销售不畅，让客户的产品尽可能快速送到消费者手中。
强大的信息系统
遍布全国各地的网点是安得重要优势之一，更为重要的是安得利用公司的信息系统将这些网点结成了统一、高效的网络。安得快速高效的反应体系，网络化功不可没。
如果你在天山之巅的新疆有一辆车，预计发运至天涯之角的海南，当新疆一有发车计划的时候，海南处便可以实现在体系里明确地看到车的型号、状态、司机的相关资料。这样，正好有海南需要发运的货物，那么司机的成本就明显下降了一半。这是任何一个没学过财务的人都会算的账。而这是安得得以为客户降低成本的主要原因之一。
假如天有不测风云——从哈尔滨发运的货物在云南处出现了异常，如果没有网络，那估计至少需要转三四趟飞机加火车。但安得有网络，呼叫中心统一、实时的跟踪，货物每隔一小时的在途情况都清楚地在系统里明确体现。云南的同事马上可以看到异常，立即可以组织 “救助”，既节约了时间，又降低了成本。
提起安得物流，就会令人联想到诸如专业的第三方物流公司、中国物流示范基地、AAA级信用企业等。这些光鲜的荣誉，与一个只有8年历史的企业捆在一起，使人们急切地寻求其中的奥秘。于是记者最近走访了安得物流。
高效的管理手段
安得的办公大楼并不豪华，甚至看起来有点简朴。但每个部门标识清楚，员工的办公桌面没有超过四件物品的。员工统一的着装让人感觉这是一支正规的 “队伍”：整洁、精神、高效。这个就是安得人提倡的 “办公5S管理”。这么整洁的办公室，记者还是头一次见到。为此，特意找了几位员工了解了这背后的故事。
安得刚成立时并非就有5S管理，有一次某客户来找资料，负责保管资料的同事差不多找了半个小时，把桌面上所有的资料都翻了一遍才找到，这是一件很没有面子的事，于是领导决定 “5S”。当然 “5S”不止于办公室内，仓库也同样被 “5S”。这样一来，还真见成效。不仅提高了工作效率，客户满意度也随之提升了。
在安得，每一位新进员工都会接受包括专业的、公司文化制度的培训，还必须现场实践。安得鲜有 “空降兵”，现在的公司领导大多是从基层岗位一步一步走上来的，但这并不妨碍有人坐 “直升机”。记者了解到，有一位年轻的物流中心总经理，2006年大学毕业，2007年成为安得某物流中心负责人。这足以说明了安得 “不拘一格”的人才战略。
在安得这个2000多人、平均年龄只有27岁的队伍里，人才是多样化的，公司会根据每个人的特长进行个人的职业生涯规则，人尽其才，给所有员工以施展自己才华的舞台。
这样的队伍，注定是高效的。
多样的服务领域
事实上，成长中的困惑安得也曾有过。
做物流，资源是关键因素之一。而成立之初的安得，虽说依托于美的这位殷实的东家，但东家所提供的资源也仅是美的内部的客户资源，仓库、车辆等硬件设施还得由安得人自己筹划。在公司成立的前三年，基本全部是整合社会资源。这种整合模式让安得赚到了一桶金，却也为安得的成长留下一些“后遗症”。社会资源毕竟不是“自留地”，虽然是长期合作，甚至生死与共，但不免“受制于人”。
于是安得开始了新的征途：投资硬件建设。从车辆到仓库，安得一步步拥有了自己的资源，这使运作更加顺畅，操作更加灵活。截止到目前，安得拥有高端冷藏车辆近百辆，多个自有的物流基地正在建设，自有加盟车辆上千辆。
安得是家电物流起家的，这一点业内人士谁都清楚。因此，家电物流是安得的 “看家本领”。但仅有看家本领，不足以让安得成为物流业界的佼佼者，安得从2002年开始大规模涉足其他领域。安得成功进入消费品领域是因为伊利集团2002年正处于快速扩张阶段，在原材料地四处建厂，很多当地的小物流公司已无法满足伊利集团迅速扩张的服务要求，因此迫切需要具有全国网络的物流企业来为其提供服务。而伊利集团在与安得合作后，也成功进军了全国消费品市场，这就是安得一直提倡的 “以客户为主，实现共赢”。随着伊利集团与安得合作成功之后，乐百氏、旺旺、娃哈哈、蒙牛、统一等大型的快速消费品制造企业逐一与安得 “联姻”。
这些合作企业看中的正是安得的快速反应能力，多网点的协作能力。而这一点也在2008年 “雪灾”时得到了更加完美的体现。2008年 “雪灾”时值春节临近，正是家电、快速消费品销售的黄金季节，而雪灾阻断了销售之路。南方的车无一例外地被堵在了途中。对于这些大型多点生产的消费品企业，安得利用遍布全国各地的资源，将信息快速传递，同时利用短途调拨，避免了因南方发货之路中断而导致的全国产品销售不畅，让客户的产品尽可能快速送到消费者手中。
强大的信息系统
遍布全国各地的网点是安得重要优势之一，更为重要的是安得利用公司的信息系统将这些网点结成了统一、高效的网络。安得快速高效的反应体系，网络化功不可没。
如果你在天山之巅的新疆有一辆车，预计发运至天涯之角的海南，当新疆一有发车计划的时候，海南处便可以实现在体系里明确地看到车的型号、状态、司机的相关资料。这样，正好有海南需要发运的货物，那么司机的成本就明显下降了一半。这是任何一个没学过财务的人都会算的账。而这是安得得以为客户降低成本的主要原因之一。
假如天有不测风云——从哈尔滨发运的货物在云南处出现了异常，如果没有网络，那估计至少需要转三四趟飞机加火车。但安得有网络，呼叫中心统一、实时的跟踪，货物每隔一小时的在途情况都清楚地在系统里明确体现。云南的同事马上可以看到异常，立即可以组织 “救助”，既节约了时间，又降低了成本。
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