物流兼并收效快

  自从2005年年底马士基收购铁行渣华以及赫伯罗特的母公司TUI收购加拿大太平洋（CP Ships）以来，集装箱航运业巨头就没有再出现过任何进一步的合并。当你知道去年这两家承运商巨头蒙受了严重亏损，至今还在遭受着收购后消化不良的折磨，那么对前20强的其他公司不愿再跟随他们的步伐的现象就不足为奇了。但是，物流行业的经验却与此截然相反:

        2006年，德国全球国际货运-伯灵顿全球有限公司（Schenker-BAX Global）的新的合并为其带来了46%的营业利润。

        2005年，德国国有企业德国铁路（DB）收购全球国际货运后，2006年又收购了空运物流服务供应商伯灵顿货运。德国铁路的净资产达到471亿欧元（599亿美元），一系列的并购举措已为德国铁路的资产运作带来了巨大成功。

        2006年，瑞士运输公司德讯（K+N）并购ACR物流。当年德讯的海运量已经增长了20%，利润增长超过20%。而且，以每年百万TEU的业绩，可能将占全球市场超过5%的业务量。

        德讯较小的竞争对手泛亚班拿（Panalpina）虽然不能同德讯那样非凡的增长速度相提并论，但是也从航运业的并购大潮以及空运相对较弱的并购中获益。德讯的成功经验为泛亚班拿照亮了前路——泛亚班拿也可以走上物流业务并购之路。

        2006年，美国联合包裹快递（UPS）通过并购曼洛物流（Menlo）充分拓展了它的货运能力。UPS通过并购的方式来获取进一步的增长点将是必然之举。

        物流服务提供商属于“轻资产”运营商。是当代现代化的创新，其中大部分并非基于民族主义模式，而是更多地基于当代全球性的商业模式。这使得整合，甚至不同国家公司之间的整合，都可以比较顺利地进行。而航运业属于“重资产”运营商，有一些固有的东西使这些大公司的收购难以消化。例如2006年全球第三大物流代理商德迅（K+N）公司资产总值只有9.75亿美元。而船舶运力排名世界第九的远洋承运人美国总统轮船（APL）却控制了超过20亿美元的资产。但是，2006年德迅的营业利润（5.49亿美元）却超过了APL（3.44亿美元）。

        另一方面，物流公司一般都是根据合同进行组织的，因此当他们合并时，实际上并未立刻出现很多差异。他们有足够的时间逐步整合、提高效益和实现规模经济。相比之下，当两家船公司联合时，两者之间的整合更加复杂。一是承运商在一定程度上代表了国家长期拥有本国商船队，这是每一个强大的国家尤其是海洋国家的核心特征。一个国家的船公司兼并另一个国家的船公司可导致管理上和人员上的文化冲突。二是因为船期表和船队都必须合并，而且两公司与他们的客户和供应商所签订的合同的性质也必须接轨。事实上，合并并不像你在一个新的地区新开辟一条服务航线或一组环线。兼并案发生后，船公司必须处理不易改变的现有的服务航线及其支线和整个多式联运网络，而不是靠增加新的航线来扩大网络。

        再从品牌的角度来看，物流业的收购可能只是一个纯粹的品牌新客户的获得，与其相比，班轮运输业不一定总是如此。在某些情况下，船公司的品牌兼并可能蕴藏着某些风险，即第三方竞争性承运商会通过对托运人方面的多样化的“策反”战略使兼并案双方的交叠客户流失到他那里。