海尔物流改革之五--我是这样经历物流改造的

我是这样经历物流改造的
Linda
9年前，中国刚刚开始进入物流的时代，多少企业都开始跃跃欲试，希望第一批进入物流时代。但是，当时大家都不知道物流到底是个什么东西，应该怎么搞物流。我有幸刚好在一个大型家电企业H公司工作，于是随着该企业的物流探索之路，经历了历时3年的物流改造过程，感慨颇多。
一、物流改造需要有公司的战略背景支持
H公司发展到99年，已经在家电制造行业扮演着一个领导者的角色，根据企业发展战略，公司该走出中国，走向世界的时候了。公司必须要进行业务流程再造，否则，很难有大的突破。因此，在该公司良好的市场美誉度和强大的品牌美誉度以及公司雄厚的资金支持下，公司开始了轰轰烈烈的业务流程再造和物流改造之路。
二、物流改造需要有适应的组织结构支持
H公司在流程再造之前，组织结构是以事业部为单位的高长型组织结构。这种结构有利于企业的内部控制，但对市场变化的反映较慢，各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争，不利于资源利用最大化。于是，公司开始进行组织结构扁平化改造，让组织能够及时地反应市场的变化，并及时的做出相应的反应。让每一个人都面对一个市场，每个人都是一个市场。
在组织结构扁平化的指导下，公司形成了几大流为主的组织结构：物流、商流、资金流、信息流以及集团规划中心和制造事业部。因此，物流本部就理所当然的扮演了物流改造的角色。同时，带领物流本部去探索中国物流之路的领导是集团的副总裁，具有极高的威望，这从领导力上保证了物流改造的成功。
在组织机构整合的过程中，我作为被整合的一员，当时的经历和感受是刻骨铭心的，同时集团中高层领导被整合后的处境和无奈，感受是除了残酷还是残酷，那时让我体会到了现实是残酷的，市场需求是至高无上的。我在某个事业部负责零部件的供应商质量管理。后来因为整合，我们需要脱离事业部，将所有事业部的来料检验整合一起，成立集团供应商质量管理中心。那么多的事业部来料检验领导，整合后只有一个领导，或许这个领导还不能从我们当中产生，当时面对的压力是巨大的，自己的事业前途是未知的。对于各事业部的采购领导，市场部领导等等各个被整合的部门，同样面对这样的处境。最终几乎是一半的领导没有岗位，通过竞争上岗的方式，竞争落榜的人员会被降职。当时，有一批领导就这样离开了，这对于公司来讲，或许是损失。但这就是现实，要经历物流改造的企业基本都要面对的现实。
三、物流改造需要有标准化的大力支持
具备了这样的组织结构，面对这么多不一样甚至是没有共同点的部品，我们将如何进行下一步整合呢？如果部件不整合，物流改造将不能发挥批量的优势，也就不能达到成本最优化。所以，接下来的工作是必须要对所有产品事业部的零部件进行标准化整合。于是，我所在的供应商管理中心承担了这项任务，需要对同类产品制定了基本的检验标准，同时对同类供应商的基本资质要求标准化。
我们成立了标准化办公室。首先对于集团公司的零部件按照类别分类，逐一对每类部件参考国家标准或者行业标准，结合公司实际编制基本要求。比如对于电脑板，将所有家电控制主板的生产工艺统一，制定可以量化的检验标准。利于我们去现场控制。另外，又对电子产品的可靠性要求进行规定，便于对产品进行可靠性量化考核。至于基本功能，则无法用统一的标准进行规定。于是，又产生了各产品的特殊标准。这样，集团的质量控制中心仅仅按照基本通用要求进行控制，产品部再次按照不同的使用功能检验。这样的整合，我们当初并没有意识到为什么要这样做，反而认为在浪费资源。因为标准制定的部门，加上到供方检查的SQE，这样的机构是多么庞大，费用多么高。但是，当我们所有的标准制定完了，并对所有的供应商执行了该标准后，发现我们的供应商的能力提高了，而且最大的好处是将优秀部件的供应商多元化了，为集团提供多种服务，加深了和集团的战略伙伴关系。
四、物流改造需要有供应商的大力支持
物流改造最关键也是难度最大的一点是供应商的支持。在这点上的阻力之大，是我们预先没有想到的，甚至有些措手不及，还借用了集团最高领导的力量。
难度之一，为了跟上集团信息化的发展，以及集团JIT推行后，对库存的转移所要承受的成本压力等等各方面的高要求，需要供方有足够的管理实力和资金实力。基于这些要求，加上集团更加严格的产品标准要求，以前多数较小的供方无法满足集团的要求。所以，在2000多家供应商网络中，开始了轰轰烈烈的供应商优化运动。在淘汰差的供应商之前，首先必须引进国际化多元化的供应商。当初为了快速在短时间内引进厂家，我们对供方的资质考核很简单：看其现有客户，如果已经在给世界500强中与我们同类的企业供货，直接引进，没有引进成本。还有一个最有效的引进措施是，对于电子、电器、钣金、塑料、印刷等每类部件，集团和国际化的厂家合作，提供各种优惠资源，将其吸引到集团周围建厂，专门为集团配套，达到双赢和竞合的目的。
讲到这里，我们似乎有些不理解，这样的供应商，价格会便宜吗？何谈降成本呢？当时我们也不明白，但是工作仍然要继续。
在优秀的供方引进基本告一段落后，淘汰厂家的工作开始了。我们组成几个组，在全国各地评审并进行同类厂家对比，排列顺序后，根据不同的部件制定1010优化方案，也就是前10%继续批量供货，后10%直接淘汰，中间80%不同程度的限期整改，根据整改的效果再次优化。该项优化厂家的工作持续了1年多，最后将厂家数量从2000多家优化到1000家以内。经历了这项马拉松似的工作，其中成绩的喜悦，过程的无奈，还有些许的后怕，只有经历过的人才能体会。我们主要从事审核优化工作的人员，以及决策的领导，面对金钱的诱惑，面对武力的威胁，我们必须要挺住。在每一次决定要淘汰哪个厂家的时候，仿佛就看到一个工厂为了生存而渴望的眼神。多数厂家，就是专门为H公司供货，一旦没有供货资格后，就要倒闭，工人将无法生存。那时侯，我们真正的体会到了市场竞争的残酷。没有办法，一切事物都遵循达尔文进化论：优胜劣汰！
难度之二，为了信息化，为了目视之数，为了生产现场的整洁，必须要求供方购买标准周转箱，包装要单元化。这项工作同样遇到了前所未有的阻力。供应商联合起来，几乎到了要罢工，共同宣布要停止向H公司供货的协定。集团面对这样的突发事件，出动了最高领导，费了周折，双方都有些妥协后，才达成了一致。从此以后，集团在推动后续工作中，多了些为供方考虑的条件，也就是这样做以后，集团的物流改造工作才得以顺利开展，并取得相对成功。

当然，在历时3年的集团物流改造道路上，还需要各方面的努力和支持，比如需要企业强大的资金实力做保证，还需要超前的领导思路，当然还需要企业本身的品牌实力以赢得供应商的支持等等。由于我没有亲历亲为，所以不便于详述。
就此搁笔。

以上仅是我在9年前经历企业物流改造过程的亲身感受，在这里叙述出来，希望能够给正在经历物流改造或者即将经历物流改造的企业和个人一些帮助。