企业的考核标准怎样影响绩效?

□商振
    在企业管理中，我们常常会发现员工的行为，在很大程度上是沿着考核标准的框架来获取自身效益最大化。如果考核标准科学合理，可促进企业健康发展，反之，企业就要蒙受损失。这里有一个原则：企业要根据需求来进行资源配置。
    任何一项行为的背后都有一定的意图。作为个人来讲，他首先都是想要满足自己的利益需要，才会进一步去满足其他人和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次理论。分析支撑行为的动机有利于管理者对员工行为意图进行了解。
    人的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具。这一点对于员工激励很有用处。有效的激励就是对需求的满足。例如，对于基层员工，他处于 “工作状态”，他的需要是基本的物质保证。这个时候，管理者应该考虑如何提升员工的待遇。如果员工能够获得更多的收入，他就是满意的，否则就是不满意的。而对于中层管理干部，他处于“职业状态”。在追求物质需求的同时，他对精神收入如尊重也有需求。而对于高层管理人才，他处于“事业状态”。与物质收入相比，他更关心自己工作的挑战性和任务完成的成就感。只有了解这些行为的动机，才能通过适当的方式来影响其行为。
    人的需要按重要性排成一定的顺序，形成层次性的结构。当人的某一级需要得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为推动其继续努力的内在动力。这也正应了中国的那句古话：“仓廪足，方知廉耻。”但很多管理者没有认识到这一点，往往和基层员工大谈特谈企业的远景和员工个人发展。但问题是，这些员工连温饱问题都没有解决，怎么会有心思去理会管理者那雄伟的远景呢？而对于高层却又往往拿物质来奖励，给其权和绩效奖金。但他已经有那么多钱了，钱不是他的追求，他只是追求对自身价值的认可。
    标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。举个例子，我在给一家公司进行企业诊断的时候就发现，企业的业务收入还不错，每个月都能够完成任务定量，但是利润却越来越少。除了市场竞争、原料成本等因素外，其中最主要的问题就在于他们对业务员的考核标准。这家公司对业务员的考核或者说薪酬方案是以业务员完成的业务额来确定的，是以底薪加提成的方式来计算薪金的。而提成是提业务额的成，因此本来应当作为过程标准的却成为了最终标准。因此，当业务员做业务时，如果客户对降低价格的态度非常坚决的话，那么员工就会很轻易地答应客户的要求。因为如果做成了的话，他还可以获得一部分提成，但如果做不成的话，他就一点提成都没有了。当然，这里面的问题有很多，解决方法也不仅是改变薪酬方案那么简单。
    提到标准，我想起那个著名的故事《猎人与猎狗》，其中有这么一段：猎人希望获得更多的兔子，所以就对猎狗进行考核，考核的标准是其所捕获兔子的数量。可考核一段时间后，猎人发现猎狗所捉的兔子越来越小，给了那么多奖励，虽然数量是上来了，但整体重量却少了。原来猎狗发现：大兔子往往比小兔子更难捉到。由于考核的标准是数量而非重量，因此无论捉到大兔子还是小兔子，得到的奖赏都差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。猎狗们偷笑：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲儿去捉大的呢？”
    其实，作为管理者，我们一般都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此，我们一定要注意自己所关注的事物，也要注意正确地宣传这种关注点。因为关注点影响标准的制定，而标准将影响到受评人的利益，利益将指导行为的选择。