关于ERP失败率高十个深层原因分析

实施企业资源计划（ERP）是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。也是中国企业由传统管理向信息化管理的必然选择。更是中国企业提升网络经营能力和市场竞争力，进行国际化竞争的现实需要。 

   当前，中国的ERP在经过了艰苦的探索之后，开始呈现了健康发展的态势。特别是ERP研究和实施专家队伍和第三方咨询力量的崛起，将改变长期以来ERP供应商、生产商主宰ERP实施市场话语权的局面。市场和客户将听到客观的声音、真实的声音、理性的声音。 

   互联网实验室，易观国际，IT168专家委员会等一批研究和咨询机构已经就ERP实施方法论的研究，ERP实施管理学的研究，ERP实战案例研究等做了大量卓有成效的工作，即将有一批有分析，有思索，有分量的理论成果面世。 
     
    但是，不能不看到的是：ERP实施中失败率高的问题不仅困扰着业界，也困扰着企业家。需要我们切实的加以解决。为此，我们有幸请到了美国和德国著名的信息化专家和中国的信息化专家同台交流，共同会诊。就是想让人们听到一点中外专家真诚的声音，共同的声音，客观的声音。 

    关于ERP失败率高的十个深层原因分析 

    正当中国的信息化已经进入了转型期正当中国的信息化已经处在了一个新的发展阶段的十字路口；在这样一个关键时期和关键阶段，ERP失败率高的问题，凸现出来，成为了一个全社会关注的热点。 

    一些人呼吁：ERP一个概念搞垮了一批企业；一些人鼓噪：ERP到了大普及的时代。 

    一个市场两种对立的声音。企业该怎么办？商家该怎么办？ 

    尽管当前分析的文章铺天盖地，但已经陷入了观点轮回，概念复制的同质化围城。尚缺少理性思索的思索，缺少系统的、多视角的、中肯而有力度的深层次分析。 

    下面，我们准备从多层面来研究一下ERP失败的原因。 

    1 、 对ERP实施中的“四个艰难跨越”认识不足 

    1） 对企业在ERP实施中的主体地位认识不足 

    企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化，这是不应该的。 

    相当多的企业领导认为：ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这，分析起来固然可能有多种原因，但，主体意识不强是一个重要原因。 

    马克思指出：实践是主体和客体之间具体而现实的双向对象化的过程。这里包含的客体的主体化过程和主体的客体化过程两个方面。但是我们在很长时间由软件商主宰市场，舆论鼓噪市场。企业的话语权，选择权，对信息化项目的领导权被弱化了。这是不应该的。 

    在大量ERP失败的案例中，为什么奥克斯能在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP一举获得成功，走出了一条民营企业信息化的成功之路。其根本原因和基本经验就是奥克斯坚持了三个确立： 

    确定了信息化项目的战略定位； 
   确立了企业信息化就要见实效的战略目标； 
    确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。 

    正是这“三个确立”，使奥克斯走出了一条民营企业信息化的成功之路。 

    但是，实现由被动消费到主动消费是一次艰难的跨越。由于相当多的企业对于在ERP实施中的主体地位认识不足，没有实现这个跨越。以致主体消费意识，选择消费意识，比较消费意识没有确立起来。“ERP产品的说客战略”、“铺天盖地广告的造势战略”、“借名人之嘴的点金战略”、“用红头文件强行推销信息产品的下令战略”却成了主导ERP消费市场的核心理念。这不能不成为ERP失败率高的一个重要原因。 

    2、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足 

    ERP实施中的机构重组是用新技术的巨大冲击力对多年来企业管理中的机构臃肿、人浮于事和旧有的人脉关系的一次冲击。是多年来企业改革的一种延续，引申和扩展。这种改变是一种由传统管理向现代管理的跨越，是又一个艰难的跨越。 

    况且，中国企业的旧有机构中，残留着浓重的计划经济的色彩和多年人际关系的积垫，是传统企业文化盘踞多年的一个重要根据地。实施这样一个跨越,需要进行战略思索和战略设计。当前，相当多的企业层面和社会层面都没有提升到这样一个高度来认识。在认识没有得到提升，又没有形成强大的理论支撑和舆论支撑的情况下。把这样一个重任仅仅交给一个ERP实施班子去完成，很难实现这样一个艰难跨越。 

    2） 对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足 

    ERP毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。 

    我们曾经调查过一个企业，该企业有100多本帐。调用一个零部件，需要在账本的海洋里游泳。为此，造就了一批帐物对接的能手，实施ERP以后，这些人的风采不在了。把100多本账里的数据都输入电脑，势必遇到一种柔性的碰撞。 

    这就提出了被ERP冲击波冲击掉的岗位转换和人员职能调整的重任； 
提出了在企业旧有理念，规章，制度受到冲击后，如何建立新理念、新规章的问题。 

    不解决旧过程完结中的新矛盾，新旧观念之间的缝隙难于填平。不妥贴的摆平和处理好这些新技术配置过程中的问题，已经正常上线的ERP系统也可能在运行一个阶段，留下一个美好的记忆后宣告失败。 

    问题在于：要“使一切能创造财富的源泉都叫其涌流”。这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的重任和职责。 

    但是，很长时期以来，却一直不能给一把手找准在ERP项目实施中的定位。叫一把手开着飞机打蚊子，只去签字掏钱者，批条调人者，呵斥处理者。其实是降低了一把手的职责。弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。这就很难尽快实现由领导传统经济到领导现代科技的跨越。 

    3） 对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足 

    ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括： 

    ERP以标准化为依托的战略对应关系； 

    ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系； 

    ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系； 

    ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。 

    我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种对应关系。形成了ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独奏的工作格局。不能不说是一个遗憾。 

    这四个认识不足，已经成为了提升ERP成功率的第一道坎。 

    2、 项目实施方案存有重大缺失 

    IT168用了几年时间收集了大约25000个信息化方案。其中有近1000多ERP方案。经过专家对近1000个方案的点评和研讨证实：功能性不足，安全性不够，扩展性不保。靠模块堆积，图示唬人的方案占了近四成多。 

    相当一批方案写手，不懂得编写ERP实施方案的要求，要领和基本常识。 

不仅如此，狮子大张口，信天要价的方案和“主方案要价不高，维护方案要价惊人”的钓鱼方案随处可见。 

    方案审评中，逻辑思路清晰，结构严谨，内容详实具有可操作性的实施方案很少。相当多的实施方案没有突破同质化的围城。能够为客户进行增值性思考，集成性思考的不足10％。能够“量化给客户带来的商务影响和进行经济分析”的系统构架、权限提供全面解决方案的只有5％。 

    很多方案：“看着像朵花，运行不经咵”。经受不住运行的检验。必将运行实践中败下阵来。 

    这种方案缺失是实施能力不足的表现。方案的缺失，缺在什么地方呢？ 

    1）“影子方案”欺骗了企业的需求 

    当前，有一些方案商玩“概念游戏”和“方案骗局”。他们有一支“说客”队伍，整天研究“说服企业掏钱的方法”。甚或有的企业把打着“咨询师”美名的人派出去，像传销师“求道”。至于他们的方案“那是给企业当画看的”。 

    他们有一句顺口溜，形象的说出了他们的内幕。顺口溜说： 

    “方案八大抄， 

    概念堆砌玩的飘， 

    云山雾罩跨海口， 

    实施拿出另一招”。 

    因此，他们的信息化方案既没有量化指标和分阶段工作目标，又没有实施细则和过程控制的方法。整个方案，堆概念，摆图形，咵海口。 

    据IT168专家委员会的调查：这样的方案商大都出方案的是一批人，实施是另一批人。两批人根本没有很好的衔接和沟通。签订合同时的多处承诺根本做不到。 

    这样的“影子方案”欺骗了很多企业。 

    2）“流程铁定的”方案不能适应企业的需求 

    当前，有一些方案根本不能满足实施企业的需求。其典型表现是：“流程铁定”。这种情况中外软件商都存在。 

    有的国外软件商，产品很先进。但是，他们没有做，或是不愿做进入中国市场后的“市场适应性”工作。用“流程铁定”的概念欺骗中国企业。金美集团就是一个被流程铁定给唬住了，花500多万买“ERP之痛” 落得一个“壮士断婉”恶果的倒霉企业。 

   有的中国软件商也没有进行个性化设计的能力，也不愿意做“那些麻烦事”。因此，也学国外软件商，打起了“流程铁定”的唬人盾牌。  
    事实上，ERP实施中，的确需要进行流程确认。但是，这种确认是动态的、而不是绝对的，更不是“铁定的”。 

    首先，ERP实施中软件商它不敢对被实施方的流程盲目进行铁定。 

    因为实施顾问到被实施企业以后，很短的时间不可能对一个企业的工艺流程，管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问只可能是计算机高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“铁定了流程”。 

    进入实施阶段。也只是对流程进行验证性再确认的一个过程。 

    即便已经经过双方确认的流程方案，实施中也依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处，也会对流程进行进一步的修改、完善和“微调”。因此，流程是不能被铁定了的。 

    这种“铁定流程”说的要害在于：抹煞了企业的应用个性和需求个性。想让中国的企业都穿上红裙子。其结果，有的能穿，有的根本穿不了。这是造成相当多的企业上马ERP失败的又一个重要原因。 

    3） 设计理念落后的方案不能满足企业的需求 

    当前世界信息化发展的趋势，将由技术主导型向管理引领型转化。先进的管理思想和管理理念将在信息化方案中得到渗透和体现。 

    我们很多ERP方案的设计理念是落后的。 

　　比如，我国某纺织品制造企业，在实施ERP后，能够统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。建立了跟踪体系，终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据，能对质量反馈做出快速反应。 我们就觉得很不错了。  

    但是，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现：世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由“质量控制”，发展为：“质量成本控制”。这种管理理念的发展、变化和提升，已经把我们远远的甩在了后边。  

　　分析起来，这种差距在技术上吗？没有！ 
  
　　就技术层面而言，“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。 
  
　　因此，信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升，就会老跟在别人后面“跟进发展”。 

    这样的低水平方案就只会造成实施企业的低水平发展。 
　　 
    当企业有一天明白了的时候，能不移情别恋吗?! 

    3、 实施服务链的断裂 

    ERP的实施，要求一个系统化的完整的实施服务链。但是，当前既缺少一个规范性的要求，又缺少这种规范化的管理。形成各自有各自的高招，各自有各自的服务范围。这样就会形成ERP实施中服务过程的断裂和服务工作的断裂。 

    就EPP的服务链构成来讲，应该包括三个层次。 

    环境服务链： 
    包括ERP成熟度测试、第三方咨询、项目监理、风险评估等组成一个完整的、体系健全的、社会化的ERP实施环境的服务链。 

    实施服务链： 
    包括：人员培训、方案审定，流程再造、个性化设计、基础数据录入，上线验证运行，适应性修改，稳定性检测，管理规范变更，深度运行纠错调整等。 

    运行服务链： 
   主要指系统上线运行以后的对应性培训，（对上接口，找到地方）和完善流程的对应性运行，（流程调整和修正）以及流程安全、稳定性的复合性验证。 

    我们前面所指的服务过程的断裂： 
    是指应该提供的、社会化的ERP实施的配套服务要素不健全，缺少一种或几种； 

    服务工作的断裂： 
    是指ERP系统上线以后软件商应该提供的延伸服务和扩展服务，没有提供，就把人撤走了。而实施主体也不懂得去提出相关的要求，从法律上讲就是不懂得去主张权利。这样就形成了整体服务链的中断。 

    这里要强调的是：当前运行服务链断裂相当严重。很多企业上马ERP失败了，上马后又下马了，来回折腾的原因，很多就出在运行服务链的断裂上。 

    在运行服务链中有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。 

    第一， 运行中要进行对应性培训。 
     
    什么叫对应性培训呢？上线之前供应商去给企业讲什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办？讲了相当多的问题，但都是空对空。真正上线以后才是空对实的验证。这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，这时候培训才有深度，才找到对接点。所以，这时的培训叫做对应性培训。 

    第二， 要进行完整流程的对应性运行。 

    因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行，才能逐步确立ERP的完整概念。 

    第三， 要在对应性运行的验证中,进行系统的调整和修正。 
     
    通过对五套系统的运行状况实测发现：其中一位仅有一年项目实施经验的项目经理，没有发现这五套系统中的任何错误；而另一位具有五年实施经验的经理，发现了8处错误。这些深度的错误,在系统的深度运行以后，才能深度暴露并被充分发现。 

    这些不能被充分暴露并充分发现的错误，是造成相当一批系统运行后趴窝的重要原因。。 

    因此，制造业要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，才能看出效果并进行验收。快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果。 

    “上线即成功说”丢掉了这样一个全面、深度运行的验证性检验过程。等于在系统中埋下了地雷和隐患。 

    深度运行验证后，服务工作应该继续延伸。 
     
    在此基础上要进行五种分析： 
    稳定性分析； 
    熟练程度分析； 
    系统缺陷分析； 
    实施预期目标的对比分析； 
    应用效果分析。 

    通过这五种分析，ERP应用的效果才能显现出来。 
但是，相当多的ERP供应商这些分析是根本没有提供的。因此，他们的很多为客户服务的承诺只是“虚假的大话”罢了。 

     4、用“沏茶模型鉴定ERP核心功能”起点太低 
   当前在ERP行业，流传着“用沏茶模型鉴定ERP核心功能”的说法。应该说：这样的标准起点太低。不能满足企业对市场动态反应的要求。这种低起步的设计理念，就胎里带了功能不全的致命缺陷。 

    举个例子就看出问题来了。我国某知名的快速消费品厂商，在实施ERP以后，管理人员只能了解各分公司的销量等基础统计数据。无法了解公司的资金占用分析、促销力度对销量的拉动情况、商品的铺货成本，顾客对产品的偏好程度、商品在不同渠道市场占有率等动态情况。花了很多钱，上了ERP，只是一个统计高手，别的情况都不清楚，当然不能满足企业的要求，所以这个企业最后只能“移情别恋”。 

    不能为客户进行业务运行中的增值性思考。这是当前我国ERP的一个大缺陷。 

    这说明了方案提供商的业务底蕴，设计水平和对ERP项目本质的理解，都有较大的差距。 这样的ERP根本不能满足企业潜在的、增长的和未来的需求。 

    5、误入了“上线既成功说”迷局 

    什么是ERP的实施成功? 

    ERP已经实施了20多年，再研究这个问题，很可能令人笑话。但现实迫使我们不能不研究这个问题。 

    因为，在ERP实施中，有一些概念玩家，大搞“模糊数学”，制造了一种“上线既成功说”。这种概念混淆，成为了一些人掩盖其项目不成功的一个屏障。 

    专家委员会认为：“上线既成功说”没有全面的反应科学发展观。ERP实施过程中的“上线”，只是走向成功的一个起点。只是为ERP的实施成功奠定了一个基础，提供了一种可能。 

    ERP进入运行期也不是项目风险的全部化解，而只是项目风险的重点转移和延续。 

    中外关于上线情况的调查研究表明：ERP上线以后不成功的比率高达42％。 
因此，把可能成功，当为已经成功是一种概念上的偷换术。前些天IT168刊登的金美集团、阿里斯顿从ERP移情别恋的案例，都是生动的例证。 

    但是，由于这种理念的误导，相当多的企业在上线以后弱化或解散了项目实施班子。据调查：这样的比例居然达到32％。更加严重的是：时隔两年，这样的比例居然上升到47%。可见，这个问题大有研究的必要。 

    什么是“成功”？ 

    成功就是要“获得预期的结果”。因此，是否成功要和“期望值”进行对比和衡量。 

    实践中，评价一个ERP项目是否成功，应当从以下三方面来衡量： 

   （1）是否符合企业总体发展战略 

    ERP系统是企业整体发展战略的一部分，是一种支撑性战略。它必须、而且应当服务于、服从于企业的长期发展战略和发展规划，是确保长期规划实现的一种技术手段和管理保证。因此必须和整体战略相一致，相匹配。 

    （2）是否实现了预期的业务功能和管理目标 

    在ERP实施中，企业应必须有明确的业务功能目标和管理需求。具体而言，就是要做好功能需求分析，明确企业管理中存在的问题，分清解决这些问题的路径和层次。提出在总体目标下，阶段性的、可量化的、可能达到的现实目标。 

    （3）是否达到预期的收益与成本的平衡 

    企业进行信息化建设的根本目的是要创效增收，提升网络经营能力和网络化管理能力。因此衡量一个企业ERP系统应用成功与否，必需明确估算ERP应用的收益与成本。必须进行量化指标分析和对比。 

    按照以上的三条成功的标准衡量。多数实施ERP的企业存在着两不明确：应用方没有明确的目标需求；实施方没有明确的服务目标。相当多的人把ERP当成买来装上就用的一个软件。这种状况势必存在着盲目性。这种盲目性恰恰为ERP软件商模糊成功标准提供了机遇和可能，最终导致了大量失败的案例。 

    严重的是：这种模糊成功概念的做法正在向广大的中小企业扩散和延伸。 

    根据易观国际提供的第二次全国基本单位普查的数据。目前中国具有企业法人资格、合乎国家《中小企业标准暂行规定》的企业有265.9万家。在上述中小企业中，存在使用管理软件的应用需求（指已经或即将采购包括ERP、CRM、SCM在内的各类管理软件）的近14.1万家。约占5.3%。2005年，市场规模将达到20.37亿元。中小企业ERP市场尽管在快速增长，但如果依照前面指出的三条标准来衡量，中小企业ERP应用成功率却很低，很低。 

    这样的数字令人震惊。如果不采取有力的措施加以调控和解决。势必将影响中小企业的信息化的健康发展。这已经成为当前ERP失败率据高不下的又一个重要原因。 

    6、 缺乏ERP推广中的战略思考 

    当前，世界已进入战略致胜的时代。 

    战略研究已经成为企业家“最占时间，最为重要，最为困难”的事情。联想集团董事局主席柳传志认为，竞争力的学问就是制定战略的学问。联想的“管理三要素”里，第一条就是“制定战略”。因此，在ERP失败率高问题上暴露出的我们战略研究的缺矢和不足。 

    就ERP实施方法论而言： 

    大连海事大学高复先教授1986年就率先引进了詹姆斯·马丁创建的“信息工程方法论”（IEM），并编著了《信息工程与总体数据规划》一书。 

    其后吴文钊先生又推出了实践色彩很强的信息化方法论研究的专著。 

    直至去年12月，互联网实验室 在“IT转型报告”中又一次提出了建立“协同导向的信息化方法论”框架，这些论述尽管在学术界引起了一定的反响。但没有引起ERP实施界的重视。在ERP实施中没有很好的解决“桥和船的问题，是造成ERP失败率高的又一个重要原因。 

    再就对ERP产品市场的培育研究而言： 

    ERP产品市场是一个新兴的、以无形资产为主要特征的高新技术市场。很长时期以来，我们习惯于有形市场的建设和管理，放松了无形资产市场的规范和管理。重推广，清规范，重投资，请效果，重成功，轻失败。 

    形成当前ERP市场之所以鱼龙混杂，泥沙俱下，的关键在于： 

    缺少对新技术市场培育的战略思考； 


    缺少对高新技术市场要素的理性把握； 

    缺少对合格产品和劣质产品的有序界定； 

    缺少对ERP项目实施中的有效监理。  

    应该说尽管有关部门出台了信息化监理条例。但是，由于设置了500万的资金进入门槛。许多具有ERP知识和技能的专家和学者，并不具有500万的资产。这样一来，应该受到尊重的许多可贵的人才，可能无缘信息化监理的重任。而获得资质的单位喜幸于获得了垄断市场发财的机会，又不愿吸收有本领的人才。自己把着肥肉，又拿不出多少有价值的，有说服力的、为社会承认的监理成果。以致ERP失败率据高不下的问题，在信息化监理条例实施后的很长时间里没有明显改变，这就不能从战略的高度引起人们的再思考。 

    7、缺少对ERP实施中的风险规避研究 

    在ERP的问题上，中国进行了艰难的探索，付出了高高昂的学费。前20年2600家企业实施。无一成功。八十亿元的投入打了水瓢。 

    自2002年的春天以来，中国的ERP市场又一次火了起来。 

    在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中的巨大风险，誤导了很多企业家。他们怀着能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 

    应该说：这其中，中国企业的风险意识差也是造成ERP失败率高的一个重要原因。在西欧的大量中小型企业在上马ERP时都，要按照BS7799标准进行风险分析和风险度测量。做出规避实施风险的战略警戒线和警戒点。这对规避ERP风险起到了重要作用。 

    但是，我国的企业尚缺少这种风险管理意识和风险研究服务机构。 

    当前， 风险管理已经成为西方经济学金融理论的三大支柱之一； 


风险经营已经成为了现代企业的一种重要的经营手段和经营能力； 

    因此，眼下大量的现代跨国企业集团的经营战略已经不是一般的规避风险而是迎战风险，在战胜风险的过程中赢得高效益和高回报。 

    适应这种现代经营和创业理念的发展，西方风险管理的理念已经系统化，科学化、标准化。风险决策，风险评估，风险管理，风险防范、风险认证等等已经成为一个完整的科学体系。可是，我们的风险意识还很薄弱。相应的管理体系更没有建成。这不能不说是造成ERP失败的又一个原因。 

    8、产品混淆：“拿门神当财神卖” 

    产品混淆是概念模糊的一个孪生产物。把低价位供销存当成高价位ERP是造成企业失败率高的重要原因。 

    “财务供销存”是信息化起步阶段的一种大路货产品。它是由单一的财务管理职能，向供应、销售、库存等管理业务的延伸，其实质是财务电算化的扩展。这种软件进入市场以后，显示了信息化的初期优势，受到了企业的欢迎。 

    但是，随着信息化向纵深发展，这种产品不足以满足企业深层次管理的需要。一些软件商家也感到：ERP才是未来的大趋势，于是纷纷转型。一些负责任的、商誉好的厂家认真转型，一些商誉差的企业开始玩概念游戏和“变脸高招”。 

    于是，真假包公出现了。相当多的企业花了买电线杆的钱，买了一棵擀面杖。 

    这种吃亏上当，企业可能当时并不觉得。当多系统并行运行，集成的问题凸现出来的时候，企业才开始叫苦。大量的基础数据不仅无法集成，而且无法共享和转移。  

   其实，这两者有着本质的区别：表现在以下几个方面：  

    1）管理理念不同。 

    ERP财务管理系统是以管理会计为核心，采用标准成本体系，强调“事前计划、事中控制、事后分析”的管理理念；而“财务供销存”仅以财务核算为中心，且这种核算往往是一种事后核算，没有做到对成本的有效管理和控制。 

    2）核算方式不同。 

    ERP的成本核算，是沿工艺路线精确归集成本而动态展开的。控制了成本产生的过程和变化的原因，能起到降低成本的作用。并能精确、及时地把销售信息反馈到生产环节，使企业具有及时、快速地响应市场的能力，而“财务供销存”根本无此功能。 

    3）控制对象不同。 

    ERP系统集成了物料和资金两个方面，实现物流、资金流、信息流的动态控制；而“财务供销存”只集成了资金流，仅实现了资金流的局部控制。 

    4）功能集成度不同。 

    实现物流信息与资金流信息的动态集成是ERP的最重要的标志，而“财务供销存”只是财务管理模块加上进、销、存或人力资源等功能模块所构成，未能与生产系统紧密结合，更不能实现物流与资金流的有效集成。 

    5）成本数据源不同。 

    ERP是以生产的工艺过程控制为核心，通将供、产、销等环节，将业务数据及时、准确地转化为财务信息，自动生成凭证等方式实现对企业现金流和产品成本的控制； 

    而财务进销存软件是通过总、分类账，将企业运作数据资金化，去计算成本。财务数据是“结果”而非“原因”。由于源头没有进行控制，不可能产生准确的“结果”。 

    6）事务处理自动化的程度不同。 

    ERP的财务凭证完全由业务数据自动生成；而“财务供销存”的很多财务凭证仍需手工录入。 

    由于存在上述区别，用户千万不要轻信了说客的甜言而上当。 

    9、缺少对信息化理论的前瞻研究和实证研究 

    信息化理论研究滞后是我国信息化推进中的一个问题。 

    信息化10年以来，我们理论体系的支点仅包括信息化六要素、信息化分类、二十四字方针以及“四个现代化哪一化也离不开信息化”这类提纲挈领性的论述。围绕这些论点，形成了大量基于推理演绎，未经试验或验证的观点和说法。由此构成的信息化理论，演绎色彩浓重，实证成份不足，更缺少验证性研究和立项进行专题研究。难以有力的指导信息化实践。 

    特别是，在ERP实践中对于大量失败的教训和一些成功的经验，都没有下力量进行认真地调研和解剖。因此，宝贵的经验没有及时得到推广，应该汲取的教训却可能继续复制失败。这是不应该的。 

    10、缺少对高新技术实施中的防腐败研究 

    医院和药品采购中的拿回扣之风，运动场上的假球现象，都已经激起了人们的义愤和受到了社会的谴责。治理之剑已经举起。但是，在ERP应用领域，这种情况尚没有引起人们的警觉和重视。 

    事实上，腐败的暗流和权钱交易不仅已经成了IT业界一个公开的秘密，而且有越演越烈之势。按照科学发展观的要求和思路分析：有这样三种情况： 

 1)、 由于腐败的干扰造成ERP项目失败； 


    2)、 ERP项目失败的后面潜藏着腐败； 

    3)、 一些人明知失败的结果去听任失败，制造失败。 

    不仅如此，有的人还利用企业和企业家对新技术的神往，对提升企业竞争力的急迫，搞“说客”加金钱的战略，把明知不成熟的系统甚或已经多次失败的系统继续向企业推荐。甚至出现了买通文人“造势”炒做的“一盘棋”战略。公然搞“失败”轮回和失败复制。 

    专家们经过研究觉得：不能再容忍这种现象的蔓延，不能再听任新技术配置后面的黑洞和暗流逍遥法外。 

    为此，我们呼吁纪检、监察、审计和相关的信息化管理部门，应该关注ERP项目后面的资金流失黑洞。 

   不能成百万，上千万，上亿元的项目失败了不受追究。更不能不管项目成败任由一些人中保私囊。 

    还应该指出的是：专家们不希望看到今天的IT精英明天站在受贿者和行贿人的行列中。 

   在IT人才如此缺乏的今天，对IT人才应该倍加爱护和关注。指出这种业界的问题和IT人才身上的毛病应该说也是一种爱护。