第三方物流的未来变革

第三方物流产业正经历着一场巨大的变革。目前第三方物流提供商生存在一个高度分散的、高增长率的市场环境中，但是不久他们将面临一场大规模整合浪潮的冲击。

　　目前第三方物流提供商生存在一个高度分散的、高增长率的市场环境中，但是不久他们将面临一场大规模整合浪潮的冲击。这种转变受到三方面因素的驱动：（1）对于优秀物流提供商的需求在不断增长（2）新技术的不断出现（3）越来越多具有雄厚资金实力的商家在努力寻找物流兼并对象。

　　我们生活在一个供应链管理产业整合浪潮空前膨胀的时期。在过去的三年里，我们目睹了许多大型整合，诸如Deutsche Post-AEI-Danzas, UPS-Fritz, Kuehne & Nagel-USCO, 以及Exel-Mark VII等。通常认为，从1999年至2001年完成的此类大型交易是历史的产物，同时这类大型的整合交易不会再发生了。

　　但是，我认为事实并不是这样。物流产业事实上是正处在一个大型整合浪潮高涨的早期阶段，整合将以巨大的收益来回报第三方物流企业。目前，随着托运人逐渐简化他们的操作流程、新技术使大型第三方物流提供商“以低成本服务中间市场”成为可能、兼并和投资资本加速市场领先的服务提供商数量的增长，许多“大赢家”将会主导第三物流市场。

　　这些发展对第三方物流使用者如何选择和使用他们的服务提供商也起了积极的推动作用。那些明智的托运人早已将第三方物流提供商作为他们自己的商业合作伙伴了，并将其整合在他们的商业活动中，依靠第三方物流提供商来完善供应链的功能。在这样的情况下，对于托运人而言更重要的是要明白他们的第三方物流提供商长期的生存能力在不断变化的市场中。当第三方物流前景改变时，谁会成为赢家？这些服务的使用者应该怎样回答？本文将提供这方面的答案，为第三方物流提供商和服务使用者指出前进的道路，帮助他们在第三方物流动态的市场中获得不断地发展。

　　变革中的产业

　　在经历20世纪80年代运输业的反常规发展后，现代第三方物流提供商在近期出现了， 20世纪90年代托运人强调核心竞争力。结果，外包开始发展起来了。在上世纪最后十年里，根据投资银行家Lazard Freres和BG战略顾问的调查显示，第三方物流提供商的数量以每年超过20%的速度增长。

　　Expeditors, CH Robinson和Landstar由此也成为股市热点。市场也孕育出由小型和中型物流提供商组成的完整的物流产业，目前小型和中型物流提供商已经接近1000家了。

　　许多观察分析家预测物流供应商产业将继续以每年15%～20%的速度增长。一份Lazard Freres最近的研究显示， 2000年当37%的高业务量的托运人外包运输业务时，其他73%的托运人到2005年也希望能外包业务。外包业务不断发展的趋势将使第三方物流产业受益。

　　物流产业的高度分散性（集中度较低）很少有人关注。四大物流核心领域—仓储、运输管理、空/海货运推进和指定车型及司机的合同车队(DCC)—以每年15%～25%的速度增长。同时，可获得的市场份额大致在30%～80%之间。包裹产业年增长率是4%，小公司可以获得的市场份额为0。 

　　高增长性和高分散性加速物流产业整合时机的到来。高度增长的市场为企业成功吸引物流买家奠定了良好的基础。同时，分散性也给予那些较大的、资金实力雄厚的公司过多的小型兼并的机会。

　　由于物流产业各领域之间相对独立，没有玩家能主导整个物流市场。比如， Danzas/AEI控制了空/海货运推进领域中排名前7位公司收入的60%。然而，如果将统计范围扩展至所有全球货运推进公司在美国的收入的话，Danzas/AEI的市场份额将不足25%。此外，以整个物流市场为标准计算市场份额，该公司的真实市场份额将下降至6%。只有2个公司在他们自己的部门中获得了超过2%的相对市场份额—仓储部门的Exel和货运推进部门的Danzas/AEI。即使是那两个公司在整个外包物流市场中所占的合计份额不足10%。

　　但是从目前的情况看，物流产业各领域内部都存在一些市场领先者。Danzas/AEI主导货运推进领域，Schneider和Penske在基于资产的运输领域中领先，Exel在仓储领域中领先，各公司在轻资产地面交通运输和软件领域争做市场领先者。目前，尚无公司能在两个以上领域内均位居第一或第二位。

　　然而在过去的三年中，物流产业内部跨模式，跨地区的整合趋势不断加速。UPS兼并Fritz，使这个运输和仓储巨头在新的领域（货运推进）中增强了专业技能，扩展了业务范围。同样，Exel兼并Mark VII，使这个仓储和货运推进领域中的领先者增强了国内地面运输管理的能力。全球发电站已经在美国开始寻找兼并对象了。Deutsche Post收购AEI/Danzas，Kuehne&Nagel与USCO的合并，APL兼并GATX都体现了物流产业跨地区整合的趋势。

　　这种强大的整合源于三种主要的驱动力：托运人寻求优秀的物流提供商、不断变化的新技术以及资本雄厚的物流兼并商的出现。

　　托运人寻求优秀的物流提供商

　　首先，基于托运人对具有较强责任心的承运人的需求以及对其外包行为具有控制性这两方面原因，促使一种新型物流管理公司——优秀的物流提供商（LLP）的诞生和崛起。这些优秀的大型物流提供商对于他们的客户而言是“供应链总管”。他们通过单一合同点向托运人提供一系列外包服务。同时，他们也向托运人提供各种熟练的技术服务以及跨地区大范围的服务。这里值得一提的是，领先的物流提供商主要是依靠小型第三方物流转包商网络提供这些服务。

　　首先与优秀的物流提供商合作的是诸如General Motors、Nortel等巨头，这些巨头近期外包了许多物流业务，总价值高达几十亿美元。GM寻找的是一个有技术能力将经销商下单周期从60天缩短15天的物流提供商。Nortel寻找的是一个能帮助其分担上亿美元资本运作和存货管理的工作的物流合作者。

　　很少有物流提供商能满足这些巨头提出众多要求。能胜任的物流提供商通常要具备以下一些能力：

　　1.具有提供包括卡车运输，空运，海运，多式联运，仓储等方面服务的各种技能；

　　2.具有全球范围内跨越所有与客户供应链相关的区域的能力；

　　3.具备提供主合同解决方案的综合管理技能，这种技能有助于领先物流提供商管理其他的更小的第三方物流提供商并保持与之的次合同关系；

　　4.具有向托运人提供哪些周详的、具备战略优势的服务的分析能力，使托运人能明确外包的机会点，以此增加服务的价值；

　　5.具有强大的处理大量数据的技术系统，并将数据应用于分析报告中，推荐实施；

　　6.具有提供各种解决方案的财务资源，诸如向托运人的物流采购部门提供采购方案，并且同意与托运人签定风险和收益共享合同。

　　少数具备这些要求的企业是精英团体之一—在全世界范围内此类公司不超过12个。由于大型托运商继续寻找具备优秀物流提供商水平的物流公司，第三方物流提供商将会感受到扩张的压力。

　　优秀物流提供商Vector和Nortel之间签订的合同是非常重要的，这是因为它们可以为产业内其他公司提供可参照的发展模式。财富前100强公司做的事情，在不久之后，市场上其他公司将会紧随其后。正是诸如通用汽车和福特等汽车业巨头在20世纪90年代早期开创了外包之路，在随后的十年里，采取与优秀的物流提供商合作逐渐成为中型公司的发展模式。

　　GM的外包业务

　　2000年12月，通用汽车公司宣布，它正在和Menlo物流公司合资成立一家名叫Vector SCM（供应链管理）公司。作为合同的主要点，60亿美元的启动资金将处理GM所有外包物流，给那些曾经直接与GM公司合作的第三方物流提供商。

　　Vector是一个大型的交易——耗用了超过一般物流60倍水平的费用——10000美元的外包合同和代表当时外包物流产业650亿美元收入的10%的份额。在选择Menlo（CNF的一个部门）之前，GM对几个主要的物流公司做了详尽的分析。现在，两家公司分享董事会席位和股权。

　　GM的动机包括将商人买车和下单周期从60天缩减至15天的美好愿望。高效率源自物流技术平台——众所周知的“矢量图”。有了这种完整的系统，GM正在努力形成对于它的全球物流运作和电子供应链系统更清晰的认识。这个系统允许在汽车运送过程中任何一个阶段都能完成实际时间的调整。

　　“这将使我们确切的知道什么在运输过程中，确定满足用户订单要求的运输工具以及从经销商存货的原始目的地改道至客户那里”，GM全球采购和产品控制&物流集团副总裁Harold Kutner解释道。

　　多种原因将会使Vector继续推动物流产业走向合并。Vector要求由专业的、成熟的技术系统支持，但是这些技术系统很少有企业能够支付。此外，那些小型物流公司过去是直接与GM合作的，现在将被迫和Vector建立转包合同关系。不久，这些第三方物流公司可能获得很小的利润，减少增长的机会点，并且要承担被大公司接管的风险。结果，像Vector那样的外包安排可能对第三方物流产业产生大规模的连锁反应。

　　优秀的物流提供商的运作对第三方物流供应商产生两大主要影响。第一，满足托运人各种迫切的需求使那些大公司获得的收入不断增长；第二，对第三方物流提供商产生了连锁反应，使之被迫成为领先物流提供商的转包商。这些小的提供商在领先物流提供商的强大压力下面临着一系列的显而易见的风险：利润为零的压力，技术依赖性的增加，经营增长机会的缩减，直至企业彻底倒闭。

　　不断变化的技术

　　第二大推动合并的主要驱动力是技术。越来越多的托运人开始依靠第三方物流提供商来获得低成本技术解决方案。许多具有领先优势的第三方物流提供商非常擅长理解新技术，并且通过使用这些新技术给托运人带来更多的价值。使用者也越来越依靠它们的物流提供商获得诸如运输管理系统、仓储管理系统、供应链事件管理系统和国际贸易物流系统等方面的专业技能。

　　一个物流提供商可以购买一个运输管理系统，并在20个不同账户中使用该系统。通过这样操作，物流提供商能够获得有价值的专业知识，这种专业知识有助于物流提供商认识到如何更好地运用技术获得高效的生产力。此外，资深的第三方物流提供商向他们的托运人提供最新技术的咨询服务。从托运人的角度看，托运人通过利用服务提供商的购买力获得大量折扣的方式，以及通过仅仅支付他们需要的模块的费用，来获得强大的成本优势。毫无疑问，技术已经成为许多财富1000强公司决定是否外包物流的重要因素。

　　具备在技术系统方面进行前沿投资能力的那些公司在同样的运作效率下能节约大量成本。一个第三方物流提供商一年能创造近1000亿美元的收入，比如，一个基于网络，全自动的系统能节省一次运输交易80%的费用。那些不具备投资实力的第三方物流在竞争中将处于不利地位。

　　成熟的系统正成为划分物流提供商强弱的标杆。通过向财富50强公司提供完善的订单管理系统，CH Robinson从一个中等规模的货运经纪商逐渐发展成为颇具规模的物流提供商。订单管理系统直接整合在客户的ERP系统中。一旦CH Robinson控制了客户的订单，那么当系统认为是恰当的时候就会自动执行订单。同样，决定GM外包的一个主要因素是Vector有能力提供有效的全球供应链。

　　技术障碍将不断出现。比如，物流提供商UPS已经投入了大量的资金来组建一个物流及技术咨询团队。在这个团队的协助下，UPS在过去的十年里在技术方面投资了超过110亿美元。很少有公司具备各种资源和资本实力来追随这些巨头以及他们的投资。

　　物流业中下一个技术应用战场将是中间市场。目前，基于Web的运输和仓储管理系统使第三方物流公司能为更小的客户服务。Schneider物流公司就是一个很好的例子。长期以来，这个大型服务提供商不能和中等规模的公司合作。正如Schneider公司商务发展部前高级副总裁Bob Devos说道，“如果你在货运方面的支出小于5000万美元，我甚至都不会接你的电话。”但是，现在有了基于Web的SUMIT系统，Schneider希望以更有效的成本服务更多的客户。Schneider公司的例子说明，技术扩大了大型第三方物流提供商可服务的客户数量。这也说明了，中等规模物流企业想要与新技术并驾齐驱面临着许多压力和困难。

　　资本雄厚的物流兼并商的出现

　　整合中的第三种驱动力是出现了资本雄厚的买家，他们寻找物流方面的兼并对象。在过去的三年中，我们看到的主要兼并有：

　　在许多兼并活动中，为了扩大业务覆盖范围和打入美国市场，大型欧洲商家购买了美国的物流平台。比如，Kuehne&Nagel在美国寻找仓储领域的领先者，主要的侧重点在高科技以及通讯产业。收购了USCO后，K&N在北美地区获得了迅速的扩张，建立了相当的知名度。同样，荷兰邮局TPG想要在汽车物流方面位居第一，最后他们选择了CTI。全球的买家都想要在价值高达1万亿美元的美国供应链市场中建立据点，在相互的竞争中，他们已经花费了19万亿美元的现金。

　　北美地区的买家通常支付与欧洲的竞争对手相比较低的价格，但是欧洲的买家仍然能在兼并中找到利益点。比如，UPS为了增强其全球货运推进网络兼并了Fritz。相反，为了增强仓储方面的能力并加强其专业技能，UTI在2002年10月兼并了Standard物流公司。此类大型的兼并还会继续发生。在一个不断发展的市场中，时间比金钱更重要。买家将会继续被获得新客户的能力、区域扩张的能力、服务和技术方面的能力、有才能管理人员等所吸引，他们也认识到通过兼并的方式获得这些能力比通过组织自我成长方式获得这些能力更快。而且，富裕的购买者——UPS每年产生20亿美元的现金流——拥有足够的资源在物流市场商进行大型投资。

　　一个特别有趣的发展趋势是私有产权投资企业在该领域的出现。这些企业以私人公司的方式投资。因为他们看到了私有产权投资企业成长和获利的惟一机会。今天，许多私有产权企业对物流服务市场表现出了极大的热情，因为他们看到: 首先，巩固市场的机会，该市场显示充分了在营销、购买力和技术方面的经济规模; 其次，加速领先公司在市场中成长的机会。

　　在过去的四年中，顶级投资企业已经涉足物流领域了。比较新的例子包括: Eos Partner投资NewBreed、GTCR投资Cardinal、Code Hennessy和Simmon联合投资May物流公司和美国的Mail Contractors公司、Heritage Partner投资APX等，通过组织扩张和兼并，许多这样的私有产权物流公司的收入和利润以每年超过30%的速度增长。

　　我们能够看到这样的投资越来越多，将会有相当规模的资本投入供应链市场。

　　私有产权投资者的大量资本的涌入将会加速物流市场兼并和合并的趋势。如果私有产权投资者将其全部资本的5%投入物流部门，并且继续以每年30%的速度扩展他们的投资组合公司，那么在10年中，他们的公司会控制640亿美元的物流服务。这个数字超过2012年预期市场份额的20%。

　　高度分散的市场状况将在什么地方结束？一份产业比较分析报告可能有助于回答这个问题。再过10年，物流部门将会像其他更成熟的运输市场一样结束分散的市场竞争状况。1971年，当Fred Smith成立联邦快递公司时，包裹产业是高度分散的。位居前两位商家合计的市场份额不足20%。今天，联邦快递和UPS公司成功地统一了包裹市场，两者联合达到80%左右的市场份额，具有绝对优势。相同的模式同样也可能在第三方物流产业中出现。

　第三方物流的含义：谁是赢家？ 

　　能够成功进行市场定位的物流公司有一个美好的前景。未来的物流公司具有强大的多种运输能力，地理覆盖能力以及技术优势。 

　　然而，对于大多物流公司来说，面临着一个极其重要的问题：如果你的公司不是FedEx，UPS或者Deutsche Post，那么你的公司能做些什么呢？如果你的公司没有足够的资金实力，但是你的公司有继续在该市场中获利成长的规模、能力和雄心，那么你的公司应该怎样来最大化自身的成长机会呢？ 

　　聪明的、中等规模的公司有两种主要的选择。第一，他们能够在小战略和技术环境中积极投资，这些小的生存环境能够创造差异，以此推动企业成长。第二，他们能够找到一个具有雄厚资金实力的“大哥哥”，并且将公司的业务定位于兼并者或者出售者的角色。 

　　NewBreed，Cardinal，May，MCA以及APX等公司都是私有产权公司，他们通过差异性技术领先战略和强劲的资本运作来构建公司的经营模式。所有这五个公司已经具有足够的资本实力构建成熟的技术系统和国内网络。今天，他们在各自的目标市场中都是一个强有力的竞争者。 

　　USCO和RoadLinkUSA是第二种模式变异的典型代表。USCO是一家仓储公司，它把握住了这样一个机会，通过全球范围内的解决方案满足客户的需求，并且在Kuehne&Nagel集团中找到了全球兼并的合作伙伴。在RoadLink USA案例中，许多联合运输公司为了更有效的参与市场竞争被迫联合起来。通过集成资源，他们现在能够向他们的客户提供单一合同点，出众的货运跟踪，行程安排以及管理系统，服务水平高于整体服务水平。 

　　还有第三种选择：不做任何事情。但是，中等规模的物流公司在以后的二到四年中可以继续成长、获利，但是长期市场的动态性需要通过持续不断地变革发展以及再投资来保证公司定位的差异性和成长性。从长远来看，这种选择不是一种成功的模式。 

　　第三方物流使用者的含义：做什么？ 

　　对于使用者来说，第三方物流产业不断地整合已经深化了选择和使用服务提供商的含义。聪明的托运人早已在诸如及时递送率、每吨/里的成本等日常运作方面控制了他们的物流合作伙伴。但是，随着物流市场巨大的变化，托运人需要做得更多。具体的，他们需要分析他们的第三方物流提供商的战略定位，未来投资的能力以及生存能力等。 

　　商业需求：你的公司需求会怎样变化，公司需求的变化对公司怎样选择第三方物流提供商产生什么影响？举个例子，一个追求低成本制造的公司可以从亚洲选择原材料来源，在这个例子中对一个精通亚洲—美国贸易航线的货运推进合作伙伴的选择，将会是一个关键的战略性决策。重视经济价值增长的托运人也许会追求低投资高回报，这也许会使它产生投资于第三方物流的意向，从而购买自己的物流资产而不再与承运人签订长期的托运合同。 

　　领先的物流提供商：如果你公司的业务是与一个领先的物流提供商合作的话，那么公司的业务会不会更好一些？GM和Nortel总结说，优秀物流提供商会提供一些可行性的、明显基于技术的解决方案来减少库存，并且积极缩减运作资本，这样能节省出大量的现金。相比之下，其他公司发现与多个服务提供商进行多方合作能够带来与领先物流提供商合作同样的好处，同时又能避免与某一方合作产生过度依赖的风险。 

　　技术：你现在的物流提供商能紧跟技术革新（这些技术是你的公司在今后两到四年所需要的）的步伐吗？托运人早希望物流公司提供如运输管理系统、仓储管理系统、供应链事件管理系统和国际贸易物流系统等方面的专业技术。当供应链技术继续发展，托运人将转向第三方物流提供商，向其寻求新兴技术等方面的建议，诸如无线电频率鉴别标签，这种技术能在SKU水平提供持续的存货跟踪。最后，“9·11”以后的安全需求，如24小时海洋运输标准等加速了对跟踪和控制系统的需求。顶级的第三方物流提供商被期望向顾客提供各种前沿的专业技术。结果，这些物流提供商需要成为供应链咨询企业。 

　　范围：你的第三方物流提供商是不是有能力向你提供未来所需要的服务和所需要覆盖的区域范围呢？当托运人寻找整合统一的供应链解决方案时，第三方物流提供商正在发展不断趋于成熟的服务整合。比如，NFI正在通过增加合同制造能力提高它的仓储和运输运作。Jacobson公司不仅已经增加了联合包装服务并且增加了临时安置服务。这些价值增值性服务使第三方物流提供商为他们的客户解决了大量的问题。 

　　资本：你的第三方物流提供商是否具有成长过程中再投资的资源？Standard物流，一个被高度关注的区域仓储公司，评估它的财富500强客户的需求并且以此预计了获得不断成功可能所需要的资本。Standard公司总结，它需要和一个更大的、能提供资金扩张的公司合并。当托运人要求扩大地理覆盖范围，扩大服务范围时，第三方物流提供商为了符合这些要求将被迫进行一系列必要的投资或者选择适当的合并合作者。 

　　生存能力：最后，你的第三方物流提供商具有在即将到来的整合时期继续生存和获得成功的能力吗？在顾客优先权不断变化、竞争压力不断增强的环境中，许多公司将不能发展前进。你的第三方物流公司是不是其中之一呢？ 

　　仅仅看看目前像STI、联合交通管理系统、Computrex等审单和支付公司失败的例子，我们可以知道规避这些问题带来的风险。如Formic、ATOFINA、Bridagestone/Firestone、Pella、QVC以及其他一些财富500强客户等大公司选择这些公司一部分是基于它的低价格。但是他们在随后发生的破产过程中损失惨重。 

　　更大的风险是托运商可能挑选到一个第三方物流公司，它缺乏在不断变化的产业中继续发展的资源和前景。比如，一个提供商没有在有助于生产力提高的运输管理系统或者供应链事件管理系统等方面进行必要的投资，那么将导致其客户面临竞争劣势的局面。同样，一个托运人可能选择一个第三方物流提供商，该提供商不愿意或者没能力拓展新区域或者提供必要的服务。从长期来看，这些战略要素的缺少对托运人业务的运作产生及其不利的影响。 

　　一些尖锐问题 

　　今天的第三物流市场站在一个十字路口。由于托运人要求更广阔的解决方案，技术类公司将技术革新带入市场，大量资本涌入不同的公司，变革的步伐不断加速。这些动态的变化将给服务使用者和提供商带来巨大的挑战和机遇，要求他们充分关注供应链专业人才。 

　　为了成为赢家，第三方物流提供商需要在市场中开拓出一块区别于其他竞争者的区域。毫无疑问，整合是现实。诸如筹集资本追求小生境战略，卖给一个更大的买家或者结束某些业务都是不容易的。然而，当UPS以及FedEx控制了曾经一度分散的包裹产业时，今天的物流提供商只要制定独特的战略并进行必要的投资就能成为赢家，获得不断地成功。 

　　托运人也面临重要的抉择。你是否需要寻找一个全球的物流合作伙伴，一系列区域性的第三方物流提供商还是能提供各类服务的提供商？你的合作伙伴是否为了在不断变化的市场环境中获得成功而进行了有效的市场定位？能够理解不断变化的市场需求，找到成功的第三方物流企业的托运人能够实施出众的供应链战略以此获得强而有力的竞争优势。