谁才是“第三方利润源”

 “第三方利润源”的挖掘和实现并不取决于制造企业的物流策略，而是取决于制造企业的供应链变革
--谢家涛

由于工作方面的原因，曾经和很多的制造企业物流总监、物流经理进行交流，在交流的过程中，对于“在工作中面临最大的困惑是什么”的问题，所得到的答案往往都大致相同，那就是没完没了的压缩物流成本。

根据一些大型制造企业的预算特点，在每年9月份，都会对下年度的各种工作制订预算，在这个时候，绝大多数的物流部门都会接到来自财务部门关于压缩物流成本的硬性指标。目前，这样的成本压缩指标已经从前几年的10%左右（物流费用/主营业务收入）下降到不到5%。

然而，无休止的成本压缩也使物流部门在选择供应商方面感到非常被动。一方面，竞争的压力迫使物流部门有效地支持生产、销售部门的工作，提供响应时间短、准确率高的物流服务；但另一方面，在成本控制的策略下，也就只能放弃一些质优价高的供应商，从各项物流业务成本的角度出发确定准供应商的候选名单。在这种情况下，相当多企业的物流部门都不断地受到来自销售部门的压力，客户满意度不断下降。

对此，一些制造企业物流负责人无奈地表示，在“第三方利润源”理论的推动下，他们只能被动地接受财务部门的定性指标，甚至对于在一些关键地区设立RDC（地区配送中心）的计划也往往由于成本的压力而被迫取消。

从另一个角度进行的调查，也证明了目前国内企业的物流业务费用和成本的压缩已经接近极限。如从广州至上海的线路，1台7.2米长的5吨车的年均价格在1991年为6000元左右，而在2001年，据广东地区一家二线品牌空调制造企业的物流经理透露，其全年的外包价格已经降到3800元，价格降幅接近40%。

由于制造企业物流外包的对象几乎全部是第三方物流企业或者是储运公司，在剔除相关的利润以后，长途运输司机单程所获得的利润少之又少，甚至还不到200元。值得一提的是，上述利润必须是在车辆运行正常，沿途没有受到一些地区不合理收费的盘剥等不确定因素侵扰的前提下才能够实现的。

目前，有相当部分司机都是采取贷款的形式购买车辆，其主要线路是往返上海和广州。一辆通过银行贷款购买的5吨货车，以现有价格为标准，在没有意外的情况下，每月的收入扣除了银行还款以后，司机每月能够获得的利润仅有1000元左右。在90年代初期，主要跑这条线路的长途货运司机在抵达目的地以后，往往会在三星级酒店住宿并等待新的货主；如今，几乎所有的司机都只能在一些日租价格在20元左右的招待所住宿，生意不好的时候，就算到达了目的地甚至也只能继续住在车上。

虽然，有相当部分的企业都对整个物流模式进行了科学的规划，但每年下达的物流成本控制指标依然使企业物流部门在服务质量和成本之间处境尴尬、左右为难。毕竟，“压缩物流业务成本”并不意味着“物流业务没有成本”。

导致上述现象的最主要原因是，在很多制造企业，高层管理人员对“第三方利润源”的构成并没有真正深入的理解，只是相对地将之理解成所谓的“第三方利润”应全部从物流业务的成本中获取。

美国著名管理学家彼得·德鲁克在1962年提出“物流业是第三方利润源泉”的论断时，大概做梦也没有想到，他的中国听众们今天居然会如此创造性地曲解他的本意。
仔细探究德鲁克的原意，其实可以发现，对这一表述的理解应该分为两个层次。

第一个层次指的是由于没有对物流成本进行监控而导致浪费的问题，这部分通过降低成本而产生的利润，可以被界定为海面上的冰山。上文关于运输价格变迁的例子已经表明，当中国尚处于卖方市场或者由卖方市场转向买方市场的阶段，在销售利润率偏高的环境下，制造企业的经营者、物流管理人员对物流成本的价格敏感度都相对偏低，从而造就了物流业务过高的市场价格。目前，这样的现状在一些利润丰厚的产业如汽车行业依然普遍存在，但对大多数产品供过于求的制造企业而言，这部分的成本已经压缩到了极限。

而第二个层次，则应该从企业战略的角度重新对企业总成本进行审视，这部分的成本则可以定义为海面下的冰山，这也是我们所常常提到的“利润源”。而对这方面的成本改善以及利润获取，则不能仅仅取决于制造企业物流的变革。

道格拉斯·M·兰伯特在1976年所著的《库存成本计算方法的发展：对拥有库存相关成本的研究》一文中，确认了库存是最大的物流费用项目之一的成本组成。这也就意味着，对库存状况的改善将有助于提升物流的绩效。而据《北京青年报》上发表的一篇文章披露，现今我国仅不“流”的货物库存就已经超过了3万亿元。对制造企业而言，大量的存货积压也造成了巨额的资源浪费。

但是，在现有物流业务成本已经逼近成本压缩极限的前提下，如果一家制造企业的物流部门只是从改善物流成本绩效出发，过度强调降低库存的意义，则必然遭到销售、生产部门的强烈反对，并对企业的经营带来一定的负面影响。

显而易见，有效降低库存的策略必须从供应链管理的角度出发，才不至于偏离轨道。这绝不只是某一个部门的责任，而应该动员所有部门参与进来，进行“综合治理”。销售部门应对整个销售渠道进行梳理，重新制订相应策略；生产、采购部门则应对减少存货的策略给采购、生产规模效应带来的损害进行分析；财务部门要综合生产、采购部门的结论，结合企业的现金流状况、负债状况等各个关键因素对上述策略进行评估；最后，物流部门根据上述的策略定位制定本身的策略。

值得注意的是，目前有一部分外资企业正提倡采取信息流、资金流和物流三流分开管理的方法。但是制造企业无外乎营业收入和利润两个硬性的经营目标，企业内部所有职能的策略定位都应该围绕这两个目标进行，虽然说三流分开管理有利于各自能够达到最佳的效果，但对这个效果的评估也应从企业经营的大指标出发，过分割裂三流的管理，很可能导致总成本的上升。

何况这种管理也必然使各部门的角色固定于各自的职能，不能有效地统筹企业内部各项经营活动，实现有效的整合，也难以有效地衡量各个职能的绩效指标。在对物流部门进行评估时，由于该部门并不能直接为企业创造价值，其评估指标往往就是“物流成本”，一些比较超前的制造企业或者还会将“提高客户满意度”作为软性指标，但由于对该指标的评估过程存在许多人为因素，没有比较准确的数字作为依据，一般来说只能采取定性的方法进行评估。这样一来，物流业务的成本就成了“最关键”的衡量要素。

因此，要改善一个关键的“物流”指标，这一工作不但已经涉及了企业内部各个关键的职能部门，甚至还延伸到了企业外部，在对供需双方的协调和平衡方面也必须有大量细致周详的安排。而在所有的工作中，物流职能只发挥了辅助性的作用，不是最后起决定性作用的那个变量。

尽管如此，但在企业经营的某些阶段，物流却是制胜的关键之一，尤其是在一些传统产业面临销售渠道、服务对象变迁的时候。同类型的制造企业中，物流运作水平的高低往往起决定性的作用。如在城镇居民的彩电消费增长水平已经接近极限时，许多彩电生产商的销售策略将向农村转移，此时对企业物流的挑战将取决于它对城镇边缘地区的覆盖力度，只有健全的物流运作网络以及强大的配送能力，才能有效地支持企业渠道重心的转移，从而使企业在同行中胜出。

至此，我们在逻辑上已经可以得出这样一个结论了：物流是制造企业中一个关键的“辅助性”职能，但是，“第三方利润源”的挖掘和实现并不取决于制造企业的物流策略，而是取决于制造企业的供应链变革。

但是且慢！老问题刚刚才有了一个说法，新问题又开始冒将出来了。既然“第三方利润源”的实现取决于制造企业的供应链变革，那么我们又应该如何有效地帮助制造企业提高供应链的绩效呢？

这是个好问题，但也是个大问题，不是三言两语可以说清楚的。毕竟，供应链（变革）管理在国外成长的时间也只有二十年左右，还算不得一门精确的学科，更何况在中国还面临着诸多全新的变量，比如企业信用、企业对信息开放的敏感度等都是问题。可以作为说明这个问题复杂程度的一个例子是，到今天为止，在国内甚至还没有找到一个比较成功的企业案例可资借鉴。

好在这一看法已经被越来越多的人所认可和接受，那就是未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争，因为供应链的变革将是所有制造企业、服务企业发展的大趋势。

作者是宝供物流企业集团有限公司中国区市场经理