在激流中涌动的第三方物流

  第三方物流产业正处于急剧动荡时期：现在的物流市场正处于一个过于分散而又高速增长中，物流服务提供商将在市场的新一轮合并浪潮重新洗牌。这种趋势将主要受对于优质物流服务提供商需求的增长，新兴信息技术的凸现以及具有极强购买能力的客户物流需求的增长三个方面的影响。同时货主们也开始重新对他们的物流服务提供商进行评估，根据物流服务提供商在新纪元中的生存能力来判定其优劣。 

我们生活在一个供应链管理产业不断购并的时代。在过去的三年中，我们亲眼目睹了诸多的大型并购，Deutsche Post、AEI与Danzas, UPS与Fritz, Kuehne 与 Nagel-USCO, 另外还有 Exel与Mark VII。惯性思维认为，这些从2001年至1999年之间的大型购并将会成为历史，类似的情况将不复存在。 

但这种状况只是相对的。物流产业早期的大规模购并浪潮中，确实只有极少的第三方物流企业能从这些大型购并中获得巨额利润。由于货主们更加注重他们卖主地位的简化，新技术的发展允许大型第三方物流企业能更好服务于中端市场，购并和投资对业界巨头的推动,.少数的“大赢家”将会出现来整合第三方物流市场。 

这些变化同时也对用户选择和使用第三方物流服务产生了一定的影响。聪明的货主们通常将第三方物流企业视为其业务合作伙伴，将他们整合进自己的业务中并放手让他们来完成供应链运作的关键部分。由于给予了足够的信任，货主了解第三方物流如何在长期急剧变化的市场中生存也变得尤为重要。随着第三方物流市场的变化，谁将从中受益呢？第三方物流的客户们又将如何回应呢？本文对这些问题一一做了解答，并为物流服务提供商及其客户的前进指明了方向。 

一个处于变革时期的产业 

由于20世纪八十年代对运输业限制的解除，现代物流服务提供商不断涌现，而货主们则在20世纪九十年代开始注重企业“核心竞争力”。这些情况的结果就是服务外包业务开始起飞。在最近的十年中，第三方物流以每年20％的速度增长着，与此同时Expeditors、CH Robinson和Landstar逐渐成为股市的宠儿。这个时期诞生的中小型物流企业就有近1000家。 

许多观察家们甚至乐观的认为物流产业将会以每年15％－20％的速度持续增长。最近的 报告显示，2000年37％的大货主已经将他们的运输外包出去，估计到2005年将会达到73％。由于外包趋势的延续，第三方物流产业将从中受益。 

物流产业过于分散的问题很少被人们注意到。如图一所示，作为物流四个核心部分的仓储、运输管理，海运和空运以及国内运输每年以15％-25％的速度增长。图表同时还显示，中小物流企业(位列五十名以后)在这几个方面争夺30％－80％的市场份额。而快递则只有4％的增长，市场可介入比例为0。 

高增长与高分散性促使物流产业的购并的条件日趋成熟，一个拥有众多成功企业高速增长的企业将会吸引更多的有着扩张需求的买主。同时，这种分散将会为拥有雄厚资金实力的大型企业提供收购过剩的中小企业机会，另外，随着市场的逐渐成熟，业务以20%的速度增长的公司很有可能都是因为其在业务运转上得到很好的补充 
在物流产业各自独立的范畴内，没有一家公司能占有绝对的优势。例如，图二中所示，Danzas/AEI在七家最大型企业组成的海运空运市场中占有60%的份额。但是，如果与包括美国以外的全球物流收入相比，Danzas/AEI就只占有25%的份额。我们再做进一步的比较，如果包括整合物流范畴的市场，Danzas/AEI的份额则下降到6%。这个图表同时也告诉人们，只有两家公司在物流的相关领域内能占有20%以上等份额，即Exel 在仓储方面Danzas/AEI在运输方面。但即使将其中两者加起来占有整个物流外包市场的份额也不会超过10%。 

从历史的角度来说，优胜者总会在他们自己的领域里占有一定的优势。Danzas/AEI在运输市场上的强劲，Schneider and Penske在运输基础设施建设方面的领先，Exel在仓储方面的突出，还有众多企业在软件方面处于领先的地位。目前为止还没有一个公司可以在市场的一个以上范畴内取得绝对优势。 

在过去的三年中，物流产业在业务模式与地理范畴上整合的步伐在不断加快。在美国国内，UPS 与Fritz两个在运输和仓储方面巨人的合作使得他们在新型货运模式上的显得更为专业。与此相类似的是，Exel 与 Mark VII的合并则促使他们在仓储、海空运与国内运输的结合上取得领先。基于同一个原因，全球性的巨头门也希望在美国得到表演的空间，如德国邮政收购AEI/和DANZAS，K&N与USCO的合作等等。 

合并的驱动力 

购并的主要原因有以下三个方面：货主需要物流服务提供商的领跑者，新技术的诞生改变游戏规则，拥有雄厚资金的物流购并者的涌现。 

货主需要的是领跑者(Lead Logistics Provider ……LLP) 
货主希望加大对外包行为的控制力度使得他们更加需要新型物流管理公司，即物流服务提供商的领跑者。这些公司是以“供应链主人”的形象出现在他们客户面前的，他们向货主们提供范围广泛的一站式物流外包服务，他们同时还提供了函盖广阔地域的物流服务和先进的技术。作为这种现象的突出特点，LLP将会仰仗与网络中众多小的第三方物流服务合作上来完成这些业务。 

最先使用LLP的企业包括象通用与北电这样的巨型企业，他们为物流外包服务支付了将近数十亿美元。通用希望找到一家可以将器订单执行周期由60日缩短至15日的LLP。北电则寻找可以帮助他们减少将近数亿美元库存费用的物流合作伙伴。 

GM外包的巨大推动力 

在2000年的１２月，通用宣布他们将于MENLO合资成立一个叫VECTOR供应链管理的公司，这个启动资金为６０亿美元的公司将承担通用所有的物流外包业务，主要是接手原来将近二十余家与通用有直接业务往来的第三方物流企业的业务VECTOR的巨大业务量相当于物流外包平均业务量约为650亿美元物流产业总额的１０％。通用选择MENLO之前曾经对许多大型物流公司做过细致的分析，MENLO是CNF的分公司。 

通用这样做的主要目的就是希望通过削减汽车采购方面的成本并将生产周期由６０天减少到１５天，通过采用“VECTOR版”的物流服务平台取得了巨大成效。通过系统的整合，GM的物流操作流程更加清晰，真正形成了电子产品的供应链。这套系统允许他们可以随时对汽车运输过程的各个环节进行修改，同时保证流程的通畅。 
这将使得通用可以更具体地知道他们要运什么，找一个合适的车辆完成客户订单并直接运到客户的手中而不是原来的经销商那里。 

VECTOR这种主动的操作模式将会促使工业走向整合。VECTOR的各种要求是通过专业的、完善的信息管理系统来完成的，能提供这种系统的公司目前还为数不多。另外，那些原来与GM直接发生关系的中小型物流公司则被迫与VECTOR建立一种新的转包关系。随着时间的流逝，这些第三方物流企业的利润空间将更加狭窄，成长的机会将逐渐减少，并有可能面临被大客户扫地出门的境地。因此，VECTOR的这种外包模式将会对第三方物流产业形成一个连锁反应。 

第三方物流产业将会因为这些物流企业领跑者的行为产生两种结果。第一，能很好迎合货主苛刻要求的大型物流公司将会得到更多的发展机会。第二，许多物流提供商将会因为连锁反应转而扮演领跑者转包商的角色。这些小的物流公司将面临利润压力带来的风险，信息方面的依赖，成长机会的减少，完全受制于领跑者等种种严峻局势。 

技术革新制定新的游戏规则 

第二个促使物流服务提供商走向整合的因素是技术。越来越多的货主开始依赖第三方物流企业专业而又完善的信息化解决方案。许多第三方物流的领先者擅长于用新的技术为货主创造更多的价值，而这些使用者则更加依赖于复杂的信息系统，如运输管理系统（transportation management systems TMS），仓储管理系统(warehousing management systems WMS)，供应链管理系统(supply chain event management SCEM)，国际物流贸易系统(international trade logistics systems ITLS)。 

货主们可以从第三方物流在为众多客户服务中积累的经验的过程中获益。一个物流供应商往往会购买一套运输管理系统并将它们运用于２０多个客户，这些经验将为第三方物流从新的技术中获取生产力打开方便之门。另外，这些运用新技术的物流服务提供商将会为让货主门对最新的技术有更多的了解。从货主的角度来说，他们将可以运用采购物流服务的杠杆来获取更多的折扣并只为符合他们需求的模式掏钱。毫无疑问，信息技术已经成为FORTUNE1000的公司选择物流外包的主要因素。 

企业可以通过在信息系统方面的投资获得运作成本的下降，如果第三方物流要获得100亿美元以上的利润，网络和全自动的系统可以节约超过８０％的成本。不进行信息系统方面投资的第三方物流将会在市场竞争中处于下风。 

完善的系统正逐渐成为区分公司强弱的一个强有力的杠杆。一个不大的物流公司可以通过订单管理系统为财富500的企业提供服务，而且这个系统可以直接对接到ERP系统之中．一旦系统实现了对客户订单的控制，它就可以在合适的时间发出恰当的指令。一样的道理，影响通用外包决策的将会是VECTOR增加全球供应链透明度的能力。以UPS为例，他们在成立一个物流和信息管理方面的咨询公司上投入巨大，主要为第三方物流以及私营业主提供解决方案，据说其在最近的十年中用于信息系统方面的投资就超过110亿美元。很少企业能够有如此充足的资源和资金赶上这些巨头的投入。 

另外一个战场是信息系统在物流中端市场市场上的争夺。基于网络的运输和仓储管理系统使得大型的第三方物流企业可以为小客户提供服务，辛克就是其中很好的范例。在原来，这个大型物流服务提供商是不会与中型公司开展业务的，如果客户的业务量少于5000万美元他们基本上不会考虑。但在他们运转基于网络的SUMIT系统之后，他们希望可以在更加广泛的范围内为客户服务。就如辛克一样，信息系统降低了大型第三方物流企业服务客户的门槛，唯一困扰他们的问题可能就是如何紧随技术革新的步伐。 

资产主导下的物流购并 

促使合并的第三方面的原因是拥有众多资金的购买者正在寻找物流方面的目标，在过去的三年发生主要的购并有： 

· K & N 花四亿美元购买USCO 

· UPS用五亿美元购买飞驰 

· 德国邮政用12亿美元购买AEI， 

· 德国邮政花12亿美元购并DANZAS。 

· TPG用6.5亿购买CTI 

· APL用2.1亿美元购买GATX. 

在许多案例中，欧洲的大玩家们都希望通过购买美国的操作平台来拓展他们的业务范围，以此来开拓正在高速增长的美国市场，这个市场的增长速度是欧洲市场的两倍。例如，K & N希望在美国寻找可以为高科技产业提供增值仓储业务的方面的领跑者，K& N通过USCO在北美市场迅速获得了巨大的业务量和良好的信誉。与此类似的是，德国邮政和TPG都希望在自动化物流方面占领制高点，他们找到了CTI，这两个国际买家通过出资相当于CTI现金流19倍的价格来抢占美国1万亿美元供应链市场的滩头阵地。 

北美的买家则趋向于在欧洲市场低价购入与他们类似的但却有潜力的企业，为他们已经领先的服务上填补空缺。例如，UPS 通过购买飞驰来完善它全球的货运代理网络。与此相反，UTI则通过在2002年十月购买标准物流来为他的货代业务添加仓储增值业务。这些购并将继续下去，因为在这个不断变化的市场中，时间将会比金钱更加重要。买家们将会因为有新的客户，业务范围，服务种类，技术和专业的管理人员更具吸引力，他们可以通过购并获得比正常增长更快的速度。另外，富有的买家如UPS那样，每年都会有大概20亿美元左右的充足资金在市场上寻找合适的投资机会。 

在这些领域中还有引人关注的趋势，那就是近来私营实体的出现，他们因为看到一些少有的利润增长机会而投资私营物流企业。使这些独资公司激动不已的原因是因为他们有机会在物流服务市场的购并浪潮中获得市场、采购和技术方面的优势，同时还可以加速他们进入这个市场的速度。在最近的四年中，国际大买家们也介入了物流领域： 

· EOS投资NewBreed, 一个在供应链网络中拥有先进技术的仓储型企业，他们的为美国邮政业务，VERIZON无线，西门子设计和执行一体化解决方案。 

· GTCR投资Cardinal，一个为7-11提供专业运输和物流整合业务的运输管理公司。 

· Code Hennessy 与SIMMON 共同投资 MAY， 一家最大的区域性仓储物流公司，一个为美国邮政的邮件提供运输服务最大的独资公司。 

· Heritage投资APX， 一个提供包裹运输，分拨和直线运输解决方案的公司，占有将近40％－45％的美国邮政市场。 

许多私营实体背景的物流公司通过扩张和购并在收益和利润上获得30％以上的增长。 
人们接下来的时间里将会看到更多这样的投资，可能会有1200亿美元的资本开始向这里倾斜，许多私营实体将会把越来越多的资金投入到供应链市场中来。 

私营实体投资资金的不断涌入将会加速物流产业合资与购并的步伐。如果投资者们将他们资金总量的5%用于这个领域，并以30%的比率来增加他们的业务量，在十年内他们的公司将可以控制近640亿美元的物流服务市场，这将是2012年预期业务量的20%。 

结果会如何呢？相关的产业分析人士或许可以帮你解释这个问题。在十年左右的时间里，物流将会结束于其他行业的类似性，如已经成熟的运输市场。1971年，当FRED SMITH成立FEDEX的时候，快递行业还是一个分散凌乱的行业，最大的两个玩家也只占有市场份额的20%。今天，FEDEX 和UPS已经成功地整合了快递市场，他们两家公司占有的市场份额达到了80%左右。也许同样的故事也会发生在第三方物流产业身上。 

第三方物流会是赢家？ 

对自身业务做一个好的定位将使物流公司在这个大潮中拥有一个美好的前景，他们也将会在更多的业务领域，业务范围以及技术方面成为领跑者。 

对于这个产业的大多数公司来说，有些问题是不能逃避的：如果你不如FEDEX,UPS,或者德国邮政这样的公司，你能做什么？如果你不是拥有充足资金的公司，虽然你们的规模很大，业务范围很广并有在市场中不断获得利润的雄心，你如何才能最大限度的介入这个行业并获得机会？ 

短小精悍的公司有两种选择。第一，他们可以投入到相应的战略与技术方面的业务以获得不一样的增长动力。第二，他们可以找一些资金雄厚的合作伙伴并在购并之前对业务进行定位。成功的典范通常都是两者兼而有之。 

NewBreed, Cardinal, May Logistics, MCA,和APX 都是私营实体背景的公司，他们都是通过从事不同业务，不同技术导向及不断资金投入来建立自身的业务模式。这五家公司都耗费了大量的资金来建立一个完善的业务系统和跨国的业务网络，今天，他们都成为了可怕的物流巨头。 

USCO和ROADLINK美国则是第二中版本的典型代表。在USCO的案例中，这个仓储企业看到了为客户提供全球性解决方案的机会，从而与K&N结成全球性战略联盟。而在ROADLINK美国的案例中，通过几个多式联运货运公司的联合很好地增加了竞争力。他们现在能为客户提供一站式服务，通过合伙经营的资源大大提高货物跟踪、线路优化、结账以及管理系统的运行能力，从而提高全面服务的水平。 

这里还有第三个版本：什么都不做。虽然，中型物流公司可以在接下来的两到四年的时间里享受更多成长和更多利润，但从市场的长期发展来看则需要他们不断的改进和再投资来保证成长性和独特性。 

客户：我该怎么做？ 

对于客户来说，第三方物流产业的不断购并对于选择和使用一个物流服务提供商将产生深远的影响。聪明的货主可以通过对物流合作伙伴的日常操作节奏来实施监控，如按时到达的比例、每公里的运输成本等。但随着物流市场划时代的变更，他们将需要做更多的事情。特别是，他们需要对第三方物流公司的战略定位，能否在未来追加投资以及生存能力等方面的问题进行分析。另外一些物流客户可能关心的问题如下： 

· 业务需要：你们公司需要变革吗，这对于你会有什么影响，你如何选择第三方物流？例如，一个公司如果希望降低制造成本可能会从亚洲采购原材料，那么选择一家专长于亚洲到美国航线的货运代理伙伴将会是一个极为重要的决定。一个专注于提供增值业务的货主将会追求低投资和高回报，这导致他们必须选择一家愿意签订长期物流服务合同的物流合作伙伴。 

· 物流服务提供商的领跑者：你愿意将业务交给一家物流服务提供商的领跑者吗？通用和北电的结论则是，这种类型的企业将可以提供一个可靠的，技术卓越并具极高透明度的解决方安来降低库存，并能节约几个亿的运作资金。相反的是，其他公司则发现同时使用多家公司将降低因为过度依赖一家公司所带来的风险。 

· 技术：你的物流合作伙伴能否跟上技术革新的步伐来满足你两到四年的业务需求？物流企业在运输管理系统，仓储管理系统，供应链管理系统国际物流贸易系统等方面已经比原来更专业了。随着供应链管理技术的不断发展，货主们将会向物流公司咨询一些新技术方面的问题，如能不断对库存进行跟踪并将其控制在一定水平的无线终端识别系统，另外，由于9.11后随着安全需求的增加，燃油供应是否需要一个跟踪与监测系统？大型物流企业将在这些为客户提供更多专业化的服务。受这种因素的影响，物流服务提供商将需要与供应链管理方面的咨询公司加强合作。 

· 业务范围：你的第三方物流企业拥有你将来需要的业务领域和范围吗？由于货主们在寻找一体化供应链解决方案，第三方物流企业需要对他们的业务进行更好地整合。 

· 资金：你的第三方物流企业有足够的资源为不断的成长进行投资吗？标准物流，一个备受尊敬的区域性仓储公司，他们认定必须增加投资以满足它500强客户的需求与评估，从而以获得长久的成功。标准物流决定他们必须与拥有资源的大型公司进行合作来满足扩张。因为货主往往要求拓展业务的地理和领域范畴，第三方物流企业必须追加投资或者转而选择一家恰当的合作伙伴以拓展这些方面的能力。 

· 生存能力：最后，你的第三方物流企业在未来的合并浪潮中如何生存下来？客户需求不断变化，竞争不断加剧，市场变数增加，许多公司停滞不前，你的第三方物流合作伙伴是不是其中之一呢？ 

作为卷入避免类似这些问题风险的事例，我们只需要看一下近来在运输账单审计与支付方面的STI，联合交通运输管理系统，COMPUTREX的失败即可，还有许多诸如FORMICA, ATOFINA, BRIDGESTONE/FIERSTONE, PELLA QVC等众多财富500的大型企业基于价格因素选择这些公司导致他们在破产保护上损失的数百万美元。 

很有可能存在风险的是，货主选择一家缺少资源而又短视的第三方物流企业来为自己不断增长的业务服务。例如，一个不在运输管理系统，仓储管理系统或者供应链管理系统上做必要投资的物流提供商可能会将他的客户置于竞争的不利地位。与此类推，一个货主如果选择一家不愿意或者没有能力在需要服务的地方扩大业务范围，在长期的发展过程中这些因素将会很大程度上影响货主业务拓展的进程。 
一些更加深入的问题 

今天的第三方物流市场位于十字路口。货主需要更具拓展性的解决方案，技术公司给市场带来的更多变革，资金对不同类型物流公司的追逐大潮，变革步伐只会不断加速。这些状况的存在将会为客户于服务提供商制造更多的挑战和机会，同时也要求供应链管理专家给予更多的关注。 

想要成为胜利者，第三方物流企业需要在市场的不同领域上开拓出自己的一片天地。兼并是一个不争的现状，通过增加资金来获得策略上的好处、出售一个大玩家、在业务上获得更多的收益绝非易事。正如UPS和FEDEX在零散的快递市场上所取得的成功一样，如果现在的物流服务提供商在挖掘出一个独特的领域并投入必需的资金，就有可能成为大赢家并能走得更远。