从物流的问题映射项目管理的漏洞

  这段时间经常出现技服部门派完工后长时间等发货的情况，查到库房货物没有备齐无法出库。查到商务部门因为接到调货指令的时间太短，无法有效组织货源；查到销售助理该项目前期没有记录或者是客户的突发性需求销售人员没有和销售助理沟通。这种情况直接影响到服务部门的效率和客户体验。通常出现这种情况都是小订单或者临时订单所造成的，本来在以前我们大力推本身优势产品的时候反映不是太明显，但是随着客户需求导向销售的推进这种情况会越来越明显。直接暴露了我们在项目管理和沟通上的漏洞。 
    现在的销售流程是这样：销售助理根据销售人员描述的客户需求填制《销售审批表》审批完成后交商务进行备货处理，库房负责收货和发货，技术部门负责提货和上门服务及产品后期维护，销售人员负责收款和客户关系维护。看来是很完善，但是少了前期销售助理对项目情况的了解及把握。可能销售人员觉得有些订单不重要没必要进行立项，这种业务对自己来说可有可无。但是，既然我们答应了客户就要对事件本身负责，这也是留住客户所必须的态度。调查表明丢失客户的原因有60%以上是因为服务上的问题产生的，这里指的服务不单是技服部门的服务工作还包括很多内容，今天不讨论这个也不是追究谁的过错，主要想探讨出一套可行的解决方案来改变现状。现在我们最高的成本就是沟通成本，可能我们和客户、厂商沟通的时候毫不吝啬，但是我们在对内部的时候这方面节约得太过分了。小小的陋习经过不断的重复就变成了习惯，销售人员在小单子上不提前通知销售助理变成了习惯；销售助理不对小的项目进行管理变成了习惯；销售人员和助理不经常沟通也变成了习惯。
    怎么改变现状？我觉得有几个方面的工作要做，涉及到客户管理、项目管理、供应商管理、供应链管理、服务部门的部分管理工作。当然，要改变现状必须要有坚定的决心和强大的执行力。今天我们不探讨客户管理不说供应链管理也不说服务的管理。主要整理一下项目管理和供应商管理需要改进的内容。现在对项目管理我们已经有了一个管理平台，主要针对发现的项目进行管理，但是因为该系统的问题无法非常及时的对项目进行管理。最主要的就是项目的变化。（我扯了半天刚才发现我们主要的问题是对系统里面的项目没有足够的重视，很多项目已经结束半年竟然还处于初期沟通时间。说明在这个问题上我们确实虚有其表）。现在请销售助理先整理一下系统里面的项目吧！然后根据日志作一个表格，随时和销售人员沟通。需要什么产品，那些要外调，交货时间。及时通知商务什么时候备货，品质要求是什么，具体数量。因为心情的问题其他的暂时不说了，如果是我们工作要求出了问题，我认了但是工作态度出了问题，那是另外一个层次的事情了。关于商务建立的供应商数据库，我看了半天还处于“社会主义初级阶段”只罗列了供应商的名称、经营范围、联系人、联系电话，没有对供应商进行系统全面的评估，包括供应商的行业地位、价格水平、供货的效率、信用状况、资金实力、渠道策略等都没有具体体现。