不确定性变化+信息化=确定性变化

有人预言，在这个不确定性的时代，唯一确定的就是变化。确实，在全球经济日趋开放化、一体化的今天，变化更加剧烈，更加巨大，几乎无处不在。很多变化不仅影响的范围广，持续时间长，而且影响的深度强。例如，互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业和每一个企业。英（本文来自博锐邓正红专栏）特尔公司前任总裁安迪•葛洛夫曾经说过：以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。更多的变化是缓慢发生的，很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出。 

    邓正红企业未来生存管理学说的核心就在于如何破解环境变化不确定性之谜，如何使企业应对变化的环境由不确定性走向确定性，并在遵循环境变化规律的前提下，按照变与不变相统一的要求，掌握企业未来生存之（本文来自博锐邓正红专栏）势，从容迈过适者生存关，向更高的生存层次推进。因此，邓正红在未来生存理论中明确指出，适应环境变化是企业未来生存的基础，信息化建设是企业实现未来生存的第一步。 

    尽管彼得•德鲁克一再强调，企业未来具有高度的不确定性，难以把握。我以为，所谓的不确定，完全是人们对复杂客观环境的一种主观、片面、狭隘的判断，是信息分布不均、不对称造成的。不可否认，环境变化不论多么复杂，多么诡异，多么纷繁，都是客观的，不以任何人的意志为转移，但是，（本文来自博锐邓正红专栏）变化又不是无端的，没有规律的。在人们没有掌握充分、全面的信息之前，自然难以看到事物变化的端倪和走势，因此，企业在环境变化中的未来命运变得高度不确定；而一旦掌握了全面充分的信息，企业就完全可以运筹帷幄、决胜千里。所以，判断变化是否确定还是不确定，关键在于对环境变化的相关信息是否掌握及时、充分、全面。 

    所谓信息不对称，简单地说就是指由于外环境的复杂性，不确定性，行为参与者对特定信息的拥有是不相等的，有些参与人比另一些参与人拥有更多的信息。因为受客观条件的限制，信息的这种不对称在任何一个系统中总是普遍地、长期地存在的。由于信息不对称的存在，将使处于信息劣势的一方（本文来自博锐邓正红专栏）处于不利选择的境地。阿克尔洛夫是首先将信息不对称理论应用到商品市场分析中的人。他在哈佛大学期刊发表了一篇名为《次品市场》的论文，开创了“柠檬（次货或二手货）模型”逆向选择理论的先河。信息不对称必定导致信息拥有方为牟取自身最大的利益使另一方的利益受到损害。以系统、健全、完整和适宜的经济机制和管理机制，自动有效的整合和规范企业的信息通道，减少信息不对称，提高企业人员的工作积极性，以尽量少的成本和组织资源来更好地完成组织功能和实现资源最优配置，是企业未来生存管理者当高度重视的问题。 

    由于存在信息不对称，企业生存优势能否发挥很大程度上取决于拥有信息优势的管理层或员工是否在努力工作。企业当前的效益可能得益于当前管理决策的正确，也可能是以牺牲今后的长远效益为代价的。只有对信息不（本文来自博锐邓正红专栏）对称性保持清楚的认识，在管理过程中有意识的减少信息不对称和有效的利用信息不对称，以提高企业内部的组织能力、核心资源和知识的积累为基础，才能确保企业获得超额收益、保持生存优势。 

    减少信息不对称和责任不对，就是要建立和完善规范的企业内部治理结构、组织结构和完善考核激励机制，规范企业各级经营行为，以减少信息不对称和责任不对等所导致的各层面的机会主义行为。目前国有企业（本文来自博锐邓正红专栏）机构改革正在进行之中，随着国企改革的深入推进，企业不仅成为真正的经营主体，而且成为市场调控和管理决策的主体，因此决策机制在企业治理机制中的核心地位更加突显。 

　　在明确了决策权的权力主体地位后，决策程序或者说决策权行使环节的问题更应该引起国企的重视。为使决策更加科学有效，企业决策主体应该充分地收集和处理各种信息，这些信息是发现问题的基本依据。企业所要需要的信息可以分为资源信息和动因信息，前者是企业内外环境、条件、状况及其变化（本文来自博锐邓正红专栏）的信息，后者是指企业治理中所遇到的困难、挑战和机会。资源信息是决策的原始资料，动因信息是决策的直接动因，所以，企业决策主体的工作重点不在于简单的收集信息，而在于要形成有价值的动因信息。 

    长期以来国内企业对决策信息收集有所忽视，因此建立决策信息支持系统是必要和紧迫的，特别要加强信息收集的“点”、“面”结合，也就是要注重信息来源的深度和广度。其次，要在决策过程中进行“追踪决策（本文来自博锐邓正红专栏）”，确保对决策的时空环境做出及时反应，以免偏离决策的预期目标。决策者选定方案并加以实施后，经营环境及政策环境可能会出现新的变化，导致方案的实施可能实现不了既定的目标，这时，对决策实施中出现的这种“偏差”必须进行纠正，应该根据有效的反馈信息进行及时的追踪决策。 
  
    建立并完善两种信息渠道，是减少信息不对称负面影响的有效途径。一是管理信息渠道，即沟通企业生产经营、管理、决策所产生和所需要的文字、图片、声音、图像等非量化类信息的渠道；二是经营数据渠道（本文来自博锐邓正红专栏），即沟通企业内部生产、管理、决策所产生和所需要的数据、报表等量化类信息的渠道。这两条渠道的建立，保证了企业在信息化社会中“知己知彼”，这也就是将企业融入到了表现先进生产力和先进文化的现代化社会生活之中。 

　　从信息化应用体系功能的结构划分看，围绕建立、运用和维护好这两条渠道，需要加强五个基本要素的建设：基础网络环境（计算机设备、通信设备等构成的连接内部、沟通外部的信息化应用的基础环境）、办公应用系统（包含邮件系统、事务管理、文件管理、资产管理、人力资源管理、网上培训等）、业（本文来自博锐邓正红专栏）务应用系统（如：业务处理、资金财务、统计汇总、决策分析等）、网站系统(包含面向公众的信息发布、信息交流、业务往来、商务处理等）和安全保障系统（防病毒、防攻击、身份认证等）。五大要素可以构成一个企业的完整信息化应用体系，依靠这样的体系支撑，可以基本做到依靠信息化建设最大限度缩减信息不对称程度的目的。 

    目前许多虽然对基础网络环境和业务应用系统的建设比较重视，但在对于非数据化的管理信息流的处理与反馈机制建设和应用上仍没有得到应有的重视或者说还没有充分发挥其应有的作用。企业是信息的汇集和（本文来自博锐邓正红专栏）处理中心，在信息渠道管理方面应该建立反应敏捷处理高效的管理机制，而这个机制的建立并非仅是以设立了信息管理部门或计算机网络管理部门为标志的，关键是信息相关部门是否能够及时有效的处理、利用和反馈信息。 

    企业作为一种为社会提供产品及服务的组织存在已久，只有现代科学技术与管理学的发展才能从根本上激发了发展的潜力。信息化是企业适应未来生存的必然趋势。以制造业为例，从提供产品与服务这一角度看，企业的制造方式就是其发展阶段的标志。企业制造产品的方式主要经历以下五个阶段：手工生产方式—大量生产方式—jit（just in time）生产方式—精益生产方式—敏捷制造方式。市场需求（结构、细分）进一步升级，企业只有运用先进的信息技术消化吸收一切有用的经验（本文来自博锐邓正红专栏）和技术成果，不断改进自己的产品，迅速推出全新产品，满足用户不同需求才能获得生存，这种是力图在机械化的基础上最大限度上发挥员工的积极性和创造性的制造方式就是敏捷制造。敏捷制造阶段就是信息化的具体体现，它符合了当代信息社会对企业的要求：对外部信息的快速反应；内部信息流的畅通。 

    近几年，ERP作为企业信息化的代名词被炒得炙手可热。的确，ERP对于优化企业内部资源、改善企业业务流程、提升企业核心竞争力的作用是显而易见的。运用ERP系统，提升企业管理水平E、R、P分别是英文单词enterprise（企业）、resources（资源）、planning（计划）的首个字母，合起来称就是企业资源计划。其主要宗旨是将企业各方面的资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）进行科学的计划、管理和控制。它将涉及到企业管理的各个方面划分成（本文来自博锐邓正红专栏）不同的模块，然后将这些模块全部放在一个软件平台上，从而实现各个模块的集成化。形象一点说，ERP系统就好比一棵树。软件平台是树根，各管理模块是枝，再系统一点的管理模块是分枝。用户想了解哪个方面的管理信息，只需要在这个平台上登入用户名和密码，然后再点击需要的模块，就可以查询到相关的信息。 

　　理解ERP，可以从管理思想、软件产品和管理系统三个层次来理解。对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统，ERP软件是体现ERP思想和方法的计算机软件系统，仅仅是一（本文来自博锐邓正红专栏）个工具。ERP系统是采用现代信息技术，借助于ERP应用软件，为企业的采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供一个统一的操作平台，并为预算管理、资金运作、成本控制、供应商管理、客户管理等提供必要的手段，在此基础上为企业决策、优化生产、绩效管理等提供信息支撑。 

　　从ERP的工作原理可以看出，通过ERP的建设和应用，可以提高管理人员的综合素质，提升企业的管理水平（本文来自博锐邓正红专栏），增强企业的核心竞争力，为企业变革提供动力，为规范管理创造条件，为堵塞漏洞提供手段，为信息共享提供平台，为辅助决策提供依据。ERP系统，是企业管理的一场革命。 

　　近年来，中国石化根据信息化建设“五统一”（统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理）和“三结合”（企业信息化建设要与提高管理水平、堵塞漏洞紧密结合，要与提升技术水平、提高经济效益紧密结合，要与把握市场信息和开拓市场紧密结合）的原则，确定了ERP建设的目标：建成“一个平台”，实现“两个集成”，提供“三个支撑”。“一个平台”就是建立以财务为核心的、一（本文来自博锐邓正红专栏）体化的、规范的业务操作平台。“两个集成”就是信息集成和业务集成。信息集成是通过使用一体化的ERP系统，实现物流、资金流和信息流的三流合一；业务集成是不同业务部门的人员在统一的ERP系统上进行业务操作。“三个支撑”就是支撑决策中心、利润中心和成本中心的管理体制，支撑科学的、量化的绩效考核管理体系，支撑公司内外的供应链管理环境。 

　　由于ERP系统是一个复杂的工程，中国石化在制定ERP建设战略时充分重视了长远性和有序性。中国石化制定了“总体规划、分布建设，试点先行、加快推进，有限目标，滚动发展”的ERP建设战略。总体规（本文来自博锐邓正红专栏）划着眼于系统的完整性和集成性，有利于“一体化”ERP系统的建立。试点先行的目的是摸索规律、积累经验、规避风险、降低成本。在试点成功的基础上总结推广模板，加快推广节奏。在实现“三年建成框架、五年基本建成”的阶段性目标基础上，向着由局部到整体、由分散到集成的目标迈进。 

　　根据这样的战略，中国石化在建设ERP时遵循了以下六个原则：一是统一领导，统筹规划，自上而下推动；二是试点先行（本文来自博锐邓正红专栏），循序推广，控制实施风险；三是强调共性，减少个性，执行统一模板；四是有限目标，合理定位，逐步实现由分散到集成；五是重视咨询、优化流程，借鉴与创新并重；六是业务主导，技术支撑，重视配合与协同。 

　　ERP系统作为现代企业一项最新管理系统，其上线运行必将对企业的发展产生深远影响。 

　　 第一，ERP系统对企业管理思想是一个冲击。ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想，首先是对企业管理理念、管理思想、管理方法和管理实践进行系统归纳分析，然后把管理思想和方法设计成软件（本文来自博锐邓正红专栏），最后通过实施将管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。因此，要使ERP系统在企业管理中发挥最大作用，企业决策者和员工首先在管理思想上进行改变。 

　　 第二，ERP系统可以提升企业的管理能力。实施ERP的过程实际上是对企业组织体系、业务流程、管理程序、经营效率、资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程。借助于这个过程，可以有效地推进企业的体制改革和资源整合，加速组织体系扁平化的进程；业务流程和管理程序将会得到规范和优化，基础数据得到全面的收集和整理，数据的完整性和真实性将有大幅度的提升；企业的内（本文来自博锐邓正红专栏）部资源通过继承化管理和统筹调配得到充分的利用，减少了重购重储造成的资金占用，促进降本增效；通过对产品库存信息的实时掌握和客户需求的动态获取，可以更加灵活的调整生产计划，满足客户的个性化需要，提高客户的满意度和忠诚度；信息的传递效率大幅度提升，信息不对称的现象将得到改变。