中小企业信息化需“急功近利”

中小企业信息化的实施者，在实施的过程中需要注意哪些问题?才能够让中小企业这样一个群体能够借助信息化的手段来解围中小企业的瓶颈!  

　　吴文钊：中小企业发展的瓶颈主要表现在：客户、市场、产品、资金和人这几个方面，信息化在解决资金和人的方面很难有所建树，它的核心是瞄向“客户、市场、产品”这三个要素。那么通过信息化要实现对这三个要素的改善，必须要关注如下问题的解决。 

　　1)中小企业信息化需要“急功近利”，要通过信息化解决企业管理过程中的最关键的难题，这个难题也许来自营销管理、也许来自产品制造、也许来自采购管理。总之，任何企业的领导者都深切知道企业自身的难题。  

　　2)中小企业信息化切忌“贪大求洋”，许多从事信息化工作的人员喜欢追求时髦，喜欢追求“完整”和“先进”。而中小企业没有资金、也没有太多的时间消耗在所谓的“完整”和“先进”上面，他们所需要的是立竿见影，效果照章。这就要求信息系统一定是一个简单实用、并且能够适用在解决企业难题上的系统。  

　　3)中小企业信息化注定“需求为先”，信息化要想成功一定要关注企业的实际需求，无法解决实际需求的任何软件，都注定不会让企业高兴，所以满足企业现实需求软件系统才是好系统。  

　　4)中小企业信息化需要“简单”，简单不仅仅是美，更重要的是它实现了“人的习惯”，它实现了企业的效率。西方的管理软件何以在西方世界取得成功，就是因为“简单”、并且符合他们的工作习惯。所以，管理软件要想适应企业需求，必须朝适应企业的简单、适应企业的习惯方面发展。  

　　我国政府提出“以信息化带动工业化”的基本国策，已经带动起国内信息化建设的一个全新热潮。中小企业应该如何来理解和贯彻这一国策呢?  

　　吴文钊：“信息化带动工业化”这是一个宏观性的议题，他强调“信息、速度、效率、商业模式”的全面改变。京郊农村今年白菜增产不增收，典型的就是信息的不对称所造成的问题，而众多山区的经济作物确由于信息的畅通、促成销售通路的畅通而获得成功。这表明“刀耕火种”的自给自足的农耕经济已经没落、传统的经济作物的种植模式也已经没落。  

　　无论第一、第二、第三哪个产业要想发展，它必须改变原有的商业模式和运营模式，通过嫁接信息化来获得快速发展。  

　　西方有位哲人曾经说过类似这样的名言，法律可以改变行为，行为可以改变习惯，习惯可以改变一个民族。“信息化带动工业化”这本身就是一种创新思维，政府希望通过这种信息化的大规模推动来改变人们的思维习惯，通过思维习惯的改变来创新出企业发展的全新模式，最终改变我们的国家。中小企业上网工程是一次很好的思维和习惯的改变运动。  

　　上面都是一些宏观性的思维内容，那么具体到企业的运营上来，信息化带动工业化可以从以下几个方面理解。  

　　1) 信息化就是创造“信息”，企业运营需要了解客户需要什么，需要确定生产什么?需要确定生产多少?需要确定客户的价格的承受能力?需要了解企业的生产能力?需要了解原材料的供应能力?需要了解如何将产品销售给客户?这些都需要信息，没有信息，企业的运营将处于崩溃。信息化的目标就是要企业通过对全国、乃至世界信息的汇集和加工，为企业运营提供信息资源。  

　　2) 信息化就是“速度与效率”，今天的竞争是速度与效率的竞争，这种速度表现在市场、表现在采购、表现在设计、表现在制造，任何一个企业的环节都需要“速度与效率”。它的财务表现就是人均的财富创造能力，市场的占有率，资金的周转率，库存的周转率。  

　　3) 信息化就是“规则”，信息在企业内部流动过程也就是企业管理规则、制度、管理算法的约束过程，过去手工的管理状态下，制度与规则只能够是管理原则，而信息化所操作的“规则”则几乎可以称之为“铁率”，它几乎不会因为人的好恶而改变，它是改变员工行为的一个极佳手段。  

　　协同是今天信息化词汇中的流行词之一。对于中小企业来说信息化中对协同的要求有多少?协同可以为中小企业的信息化达到什么样的效果?  

　　吴文钊：企业运作本身就处在“协同”之中，可以说协同无处不在。客户与销售的协同、销售与渠道的协同、渠道与制造的协同、制造与供应的协同、设计与生产的协同。企业就是在大大小小的协同中生存与运作的。它是齿轮箱中大大小小齿轮间的不间断的咬合过程。  

　　因此说，“协同”就是运营、就是管理，如果是运营、是管理，那么就需要不同阶段和过程所组成的企业运作流程，有流程就需要规则、就需要制度。流程、规则和制度之间没有冲突、没有矛盾，那么它就会协同很好，反之，就需要调整流程、规则和制度。信息化恰恰是实现流程和制度和规则的常态化和稳定化的有力工具。所以，信息化必然会对企业运营管理的协同提供帮助。  

　　当然，企业之间的协同、产业链之间的协同也是同样道理，但是实现起来需要企业间领导层的通力合作与持续努力才可以成功。这是麦克尔.哈默所倡导的更加复杂的变革内容，他同样需要企业间的深度协同。  

　　中国第一部IT战略规划《企业信息化行动纲领》专著的作者!这本书中对中小企业信息化的行动有哪些方面的指导?  

　　吴文钊：这是一本03年出版的为企业高层管理者所作信息化方面的书籍，它目前已经绝版，如果大家有需要我将配合中小企业信息网，全文公布这本书的电子版。  

　　这本书主要探讨了如下几个方面的问题：  

　　1)破解众多企业信息化、政府推动企业信息化的思维和意识方面的难题。诸如：信息化黑洞、政府的角色、技术发展对信息化的推动作用等。  

　　2)系统阐述了企业信息化过程中应当关注的10大议题，例如在10大议题阐述中，第一次透彻地分析了公司领导者在信息化过程中应当扮演的角色和思想意识;第一次系统分析了企业信息化投资的基本方针和政策;第一次系统分析了供应商的选择等议题。  

　　3)系统阐述了流程变革在信息化建设过程中的定位与价值。  

　　4)系统阐述了公司战略对信息化建设的指导作用。  

　　5)系统阐述了企业在信息化操作过程中需要关注的若干问题。  

　　6)系统阐述了咨询公司所能够扮演的角色，以及咨询方法。  

　　  

　　我记得您曾经说过“一个全新的、鼓励发展的政策导向能够让中小企业的群体变得生机勃勃”这个全新的、鼓励发展的政策导向主要指的是哪些方面?  

　　吴文钊：从2003年1月1日正式施行的《中小企业促进法》，到2006年1月1日正式施行的修改后的《公司法》;从国家发改委中小司的成立，到各省中小局的成立;从中小司的成长工程，到中小中心的竞争力工程;可以说政府在推动中小企业成长方面不遗余力。  

　　许多地方政府也在积极想办法为中小企业的发展构建良好的生存环境和发展空间，他们以自身的发展基础为依托，不断地探索当地企业的发展空间与产业构成。例如有些地区确立了以构建汽车零部件生产集群为核心的产业链体系，有些地区确立了以包装机械产业集群为核心的产业链体系，为实现地域经济的发展，他们为这些中小企业提供了资金、和创业扶持等相应的产业政策和支持政策，这些政策有力地推动了当地产业经济的发展。由此可以看到，一项具体的产业政策(要注意是具体的产业政策)可以带活一个地域，而带活的基础是产业政策和资金政策。  

　　在03年1月1日所实施的《中小企业促进法》中，强调为中小企业提供“资金支持，创业扶持，技术创新，市场开拓，社会服务”这5个方面，但是从整个国家的角度看，从具体的政策细则方面和具体实施方面就显得有所迟缓。  

　　举例来说，在中小企业在银行信贷方面还处于尝试阶段，没有形成一种全国性的信贷规则和制度;在中小企业社会服务方面虽取得了巨大的进步，但是工商、国税、地税之间的信息不畅，没有形成一站式的信息和业务服务，导致中小企业在工商和税务注册方面巨大的时间和人员的浪费，在北京市，任何一个创业者要想在一个月内能够办完工商和税务注册，已经是凤毛麟角。  

　　中小企业因为自身资金等的问题。在信息化的道路上，一路坎坷。那么中小企业应该怎么样去选择适合自己的软件!又该如何让这个软件在企业中发挥最大的优势呢?  

　　中小企业规模小，资源少，决定了其建设信息化的能力有限，那么是不是中小企业就不需要比较复杂、功能比较完善的信息化系统呢?  

　　吴文钊：上面两个问题合并  

　　正如问题所阐述的一样，中小企业规模小、资源少、资金匮乏，这就决定了中小企业信息化之路一定是“因需而动”。所谓“需”是指管理之需、市场营销之需。  

　　中小企业管理与大企业管理没有范围的差异、只有深度的差异。大企业管理的核心是打通价值链中的各个环节，无论是价值增值的环节、还是价值增值的辅助环节都需要打通，只有这样才能够实现企业全面的协同。  

　　而中小企业不然，他的管理深度和难度远不如大企业，所以他的信息化的核心是以解决价值增值的最核心内容为突破口，逐步向价值增值的其他环节覆盖。所谓价值增值的过程，用通俗的话说，在制造业中是产供销，在零售业中是进销存。这些内容就是这两个行业的价值增值的核心。  

　　而处在目前市场经济快速发展阶段，似乎“销”既“市场”环节尤为重要，市场既客户、市场既渠道、市场既竞争、市场既企业的生命线，所以，我始终认为，中小企业要想让信息化获得成功，它应当以销售和渠道管理为出发点构建信息系统。而恰恰营销是企业管理跨度最大的环节，也是创造价值的环节。  

　　我们不要以为，企业有一个财务系统就是信息化，如果这个系统没有和业务管理中的应收、应付处理过程衔接，那么这个系统就不是信息化系统，这个系统只不过是手工作业的替代，手工记账工作的替代。因为它没有给企业解决多少实质问题。  

　　中小企业信息化的核心是“不以复杂论英雄”，它应当追求简单，追求适应企业管理水平的实用性。众所周知，中小企业规模和业绩的快速发展性，必然导致企业管理、企业规模的快速膨胀，由于企业本身的不确定性，这必然导致企业没有必要、也没有可能去追求全面，追求完善。如果做了，只会是“事倍功半”，得不偿失。  

　　企业信息化最关键的在于“化”人!中小企业信息化能否推进关键在于企业成员是否能转换观念。”那么如何去促进企业老板何员工转换观念就成为企业信息化的关口之一。  

　　吴文钊：这里用了一个“化”字，非常好、也非常耐人寻味。  

　　一提起转变认识，我们过去始终认为，必须要让企业的领导者和员工都要转变对信息化的认识。而现在看来，“化”字应当有新的含义。  

　　在今天，要转变的已经不是企业的普通员工!事实上，中小企业基本上是以民营经济为核心，企业领导的一句话，又有多少人不会照办呢?只要你企业的领导人下定决心，极力推动，没有多少反对你上信息化的员工可以阻挡。  

　　但是我们还是要“转化”，转化什么呢?是转化企业领导层、企业中层对于管理规范化的认识，实际上，没有规范化就没有信息化!我在最近访问了一家快速成长的企业，营业额已经达到几十亿元，但是他们上了几个系统都失败了，失败的原因很多，但是我看失败的核心是管理的规范化问题。  

　　大家都知道，信息化强调规则，没有规则信息化无法成功，所以企业领导者目前最为急需的认识转变和观点转变是要认识到——信息化需要管理规则的支撑。  

　　这是许多企业信息化失败的核心，即没有认识到管理战略、管理规则、管理规范对信息化成功与否的制约。  

　　企业信息化建设被不可逆转的历史推向了市场大潮的浪尖——企业的信息化建设不再是企业的效益工程而是企业的生存工程，如果企业在信息化建设过程中失去了有利地位，势必被社会生态无情的淘汰。对于中小企业来说，因为自身的特殊“出身”，要不要信息化成为了关注的重点。  

　　吴文钊：这是一个非常值得深思的问题，在上周我还在天极网的一次专家座谈会上提出应当讨论“中小企业要不要上信息化”这个问题，没想到你抢先要我回答这个问题了。  

　　我看，还是“按需而动”好些，不必强求。这里的需，是管理之需、是竞争之需。  

　　在企业发展的许多阶段，管理的规范化远比信息化来的重要。我们企业的规范化意识还没有树立，你让他先信息化，用信息化推动规范化，似乎这条路线很难走。因为企业领导层还没有意识到这个问题。  

　　我们都知道，中小企业大大小小数千万家，它的定义也很宽泛，主要有三个指标。2000人以下、3个亿营业额以下、4亿资产总额以下，满足任何一个指标都是中小企业。  

　　一家营业额5000万元以上的企业，你需要不需要信息化?这必须要看看所在行业，如果这家企业是处在房地产业，可能就不需要。如果是处在消费品制造业可能就需要，如果是处在零售业超市这种业态，就是必须要。  

　　所以，上不上信息化，应当考虑多种不同的因素，切末不要头脑一热就上。还是那句话“按需而动”。