SCM实施必须重视“四项基本原则”

  自从20世纪90年代晚期，许多领导性的公司已经把更多的注意力放在供应链末端的成本控制和革新。随着这种新变化，SCM的范围已经超出了材料的移动。现在“供应链管理”这个词实际上已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。 

　　经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，所以才会对今天的SCM系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则： 

　　高效率的供应链要以公司整体战略为基础 

　　首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略思维，这些方法解决一些内在的功能冲突。有一个这样的冲突：市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部希望什么都能被购买来保持生产能力和保证低生产成本。 

　　今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。企业运作的偏见经常存在，但是因为SCM的范围扩大了，选择的范围就变宽了很多。不幸的是，大多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，而且将最终创造出一种竞争优势。 

　　就像20世纪60年代和70年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30-60天。 

　　BoozAllen曾在2002年第四季度进行调查，收到了全世界近200家企业的反馈，为打破限制的存在价值提供了证据。打破限制的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比，在客户服务的环节节约费用36%，在采购环节节约费用55%。但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。 

　　战术转变分析 

　　SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要存在的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额？职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作，必须客观地为公司提供最佳的解决方案，而不仅仅靠改善他们的工作表现。 

　　在SCM停留在“公司内部”时期，原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换”会议来进行战术转变决策。销售和运作计划会（SOP）或者生产、销售和存货会议（PSI）、交叉功能决策会议在许多公司是很普遍的。颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰，比如，生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。 

　　现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划（CPFR）。尽管CPFR不一定要求会议要具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。 

　　尽管现在接受SOP/PSI和CPFR的人越来越多了，但是大多数的公司还是想看到持续不变的好处，因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。相反，他们没有关注战略的根本原因，是在战术的水平上把“交战”制度化。 

　　领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点，承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。但是，就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样，一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。 

　　联盟计划模式不依靠乌托邦空想：忽略供应链合作者之间存在的内在冲突（比如给他们各自的股东增加回报）。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”，而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作进行交易，甚至可以在外延型企业打破限制。 

　　比如，Kroger和Unilever或者Ahold和Procter&Gamble等公司同意战略地改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的多余地区的设备，潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。 

　　支持系统 

　　SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。 

　　大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。 

　　领先的SCM实践者都已转向了专业的软件供应商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。这些相对小型的公司已经基于非常严格的全面的分析开发出支持战术转变的工具。以我们的观点，把战术工具从过程控制里分离出来，这为发展复杂的供应链软件提供了一个长期的最佳答案。 

　　顾客期望 

　　尽管很多公司通过遵从供应链管理的基本原则获得了丰厚的回报，但是即使是现在的SCM领导者也面临着新的挑战：互联网提高了顾客对快速送货的期望，并且在继续改变着顾客的行为。传统的生产商，比如IBM和美国朗讯科技公司，已经主动采取外部采购方式来应对聪明的竞争对手，包括戴尔和Cisco软件公司以及新经济国家中的大量公司。限制将继续被供应链革新家打破，但是新的限制总是会不断出现，为新一代的革新家提供了机会。 

　　由于有了管理层、实践者、学者、软件开发商、咨询专家的集体努力，我们又可以期待一个长期、有时也许会混乱的供应链管理时代。