个性与系统 矛盾与抉择——酒钢信息化之路的启示

 在信息化逐渐向整个行业渗透时，先行者的经验与教训无疑是后来者的宝贵财富。痛苦的矛盾与现实的抉择，是酒钢在信息化道路上留下的足迹，其中既有探索，也有借鉴，还有更深入的思考。
    企业信息透明共享，统计查询便捷高效；财务日常工作实现日清日结；销售对生产约束能力加强，以销定产便成了现实。自2006年4月1日上线一年来，酒钢ERP系统运行情况良好，其管理优势逐步显现，已经成为企业资源计划管理的有效工具。
    据介绍，从2000年到2007年4月底，我国钢铁行业有33家企业或企业集团基本实现了信息化的基础工作 (企业产、销、财务一体化)并实现了核心应用，而且还在不断的完善和发展中。另外，更多的中小型企业也先后开始了信息化的起步。
选择之痛
    酒泉钢铁集团有限责任公司信息中心主任贺学兵表示，从酒钢企业信息化实践的曲折经历中体会到，特殊性和普遍性并存是任何行业的特点，所以，个性化定制并不是企业信息化所需。
    他向记者道出了企业在进行信息化中曾经走过的弯路。
    和其他钢铁企业一样，酒钢的信息化建设从上世纪90年代中期开始，陆续建立了许多独立的一定规模的应用系统，比如在1995年投用了国内还很少的企业能源中心管控系统，尽管系统因各种原因最终终止运行，但也为企业信息化留下了重要的经验和部分基础设施。从1999年底开始，酒钢成立了信息中心筹备领导小组和筹备组，由于专业机构的建立，显著加快了信息化推进的步伐。在2004年以前，陆续建成了酒钢骨干网，企业网站、用友财务系统、销售发货系统、采购仓储系统、生产数据采集监控管理系统等等局部应用系统。这些系统对部门管理效率和管理质量的提高起到了很大的促进作用。但是由于均处于相对孤立的状态，没有形成企业整体的管理优势。
    之后，他们企业又走了一段几乎与其他企业都会经历的路———在国产软件与跨国公司的软件间进行选择，那时的宣传一直在突出行业特点、突出国产软件更适合中国国情，于是他们选择了国产软件，从开始的财务软件到后来的ERP。一个一直推崇个性化定制的国产软件商与酒钢签订了ERP合作协议，然而经过了近半年的调研，这家软件商悄无声息地放弃了。贺学兵说，就是那时企业看到，国产ERP软件确实无法驾驭像酒钢这样的企业信息化这艘大船。
    此时，企业在矛盾中又开始了等待，同时也一直在看同行业的情况，经过长时间的等待与考察，最终于2005年4月，决定采用SAP作为酒钢ERP的最终选择。同年6月与东软达成了实施合作意向，首先开始实施MM、PP、CO、PM、FI等模块，7月初东软顾问入驻酒钢。2006年4月1日正式上线，2006年7月1日顺利实现财务甩账。2007年5月份，又成功实现了HR系统和一个驻外销售子公司的实施和上线。目前正在实施数据仓库系统，已进入报表实现阶段。
定制VS套件
    贺学兵指出，企业对于ERP系统技术路线的选择，不外乎是定制开发和选择系统套件两种。引进最专业化的ERP系统，意味着企业的管理经营将建立在最专业的信息管理系统基础之上；和最专业的企业合作，意味一个长期稳定的合作而没有后顾之忧；引进高度标准化的套件，意味着系统良好的可扩展性和广泛适应性，这样的系统才具有最顽强的生命力。当然，也意味着企业并不需要建立强大的信息化队伍。正是基于这样的选择，企业的管理水平才能通过信息化过程被升华，才能和世界上最优秀的企业站在同一个高度。相反，定制开发有可能延续已有落后的管理，并需要一个强大的技术支持队伍来维持。更为可怕的是，一个非标准化、未组件化的系统将缺乏管理变革的自适应能力，从而缺乏应有的生命力。
    同时他也认为，钢铁行业是有特点的，但并不意味着钢铁行业才有特点。特殊性和普遍性并存是任何行业都具有的特点。随意性、灵活性的要求与系统所具备的逻辑性、约束性形成了一定的矛盾。鉴于这样的特点，酒钢确立了以标准功能实现为主，严格控制开发的整体思路。这个思路的确立，较好地控制了部门管理需求的随意性，有效防止了落后的管理习惯进入新的管理系统。包容所谓的“特点”，往往就是放任落后。
信息化提升管理
    东软电子商务事业部ERP总监穆成真认为，酒钢实施信息化具有一个非常良好的管理基础，那就是酒钢的扁平化管理。酒钢的扁平化特点是以主辅剥离为切入点、以专业化管理和集中一贯的管理理念为重点，通过学习韩国浦项钢铁公司的扁平化管理理念，创造性地建立了以经营贸易中心、生产指挥控制中心、成本管理中心为基本架构，以压缩管理层次为目的、以作业长体制为基础，并辅之以仓储、运输集中管理为特点的扁平化体系，这个体系的建立使企业管理层次大幅度减少、管理集中度大幅度提高、管理人员大幅度减少，从而使管理更加高效、队伍更加精干、责任更加明确。
    对此，主管信息化的副总经理任建民深有感触。他说，由于企业扁平化管理体系的建立，从而为ERP系统的实施提供了非常重要的业务管理再造基础，使企业管理更加符合ERP的理念。因此，酒钢的ERP实施减少了业务流程再造的任务，降低了业务流程变化的困难，增强了业务人员对ERP系统需求的急迫性，进而提高了ERP实施的效率、减少了风险。
    许多钢铁企业的CIO也表示，信息化不是决定企业命运的工具，真正决定企业命运的是企业的体制改革和管理变革，而信息化只是以国际最先进的管理系统、管理理念改造提升企业管理的工具。