物流案例之卖面包的学问

 潘瑞克食品公司是西班牙著名的面包生产商，八年前来到中国，定位国内一线城市中档面包市场，目前在北京和天津拥有生产厂。经过八年精耕细作，潘瑞克在京津地区有了较高的知名度，几乎成为每一个超市必备的面包品牌。仅在北京地区，就供应着3000多家分销商。 
　　正如潘瑞克的宣传词，“优良的品质和绝对的新鲜”，面包制造是一个非常特殊的行业，决定面包质量的，不仅仅是面包炉边的悉心烘焙，更是一个高效的配送系统。通常行业认可的保质期只有7天，如何最快时间将产品送上货架，最大限度争取销售时间，成为面包烘焙企业面临的首要问题。
　　作为京津地区最大的面包烘培商，潘瑞克对自身要求更高，把配送供应链的时限设定在24小时。面包从烤炉上下线后，要在24小时内配送到包括超市、学校和公司食堂在内的3000多个零售终端。终端货架上卖三天，没有卖出去的面包要在第四天补货的时候回收，统一送到京郊的养殖场喂猪。也就是说，潘瑞克对自己面包的保质期限定为4天。潘瑞克在获得市场口碑的同时，也付出了巨大的代价，回收的面包计入了成本，带来了巨大的财务负担，影响着利润。
　　费德的困惑
　　潘瑞克需要一条精确的快速响应的供应链。这条供应链的链条短，环环相扣，必须快速和准确，速度不快，面包不新鲜，不够准确，送多的部分又要回收回来喂猪。同时，这条供应链密集度高，运行频率快，至少是两天一次，往往还会是一天一次。
　　如此精确的供应链如果没有信息系统做支撑并帮助实现，是根本行不通的。潘瑞克一直非常重视信息化在流程管理中的作用，中国公司从成立之初就设立了IT部门，专门负责软件系统开发，但是经过八年摸索之后，发现“术业有专攻”，专业软件公司的水平远远高于内部IT部门的水平。同时，尽管潘瑞克总部有一套相当成功的数据采集和分析软件，中国公司曾考虑直接引进，但到总部专门调研后发现，由于国家间市场环境、运行方式和财务制度的差异，总部的那套软件根本无法成功复制到国内。于是，潘瑞克不得不考虑在国内寻找一家软件企业来解决问题。
　　2005年8月，潘瑞克找到了IBM中国研究院，希望IBM能为它开发一揽子的IT解决方案。但由于IBM只做平台和中间件的基础工具，不做具体行业解决方案，因此IBM搭桥，把潘瑞克介绍了其在零售业的合作伙伴北京富基。
　　富基首席软件架构师周可夫先生参加了和潘瑞克中国的沟通谈判。“谈判进行得很细致，潘瑞克中国的董事长费德先生毕业于哈佛大学，对供应链管理有很深刻的见理解，他要求富基的软件系统至少要给他解决三大问题。”这正是困扰了潘瑞克八年的问题，同时也是快速消费品生产企业共同面对的问题，只有解决了这几个问题，潘瑞克中国才能轻装上阵，拓展新疆土。
　　第一个问题是财务灰色区域。当面包送到超市，各个超市有各自的打折促销活动。别小看了这些促销活动，因为零售终端众多，潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。举个例子，在某某超市本月5－12日进行的潘瑞克面包促销热卖中，原来卖1.2元的面包现在卖1元了。月底结帐时，促销期也许只卖出了一万个面包，但是超市说卖了两万个。这两万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算，这样一万个面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。类似的促销活动几乎天天有，处处有，在总帐上就给潘瑞克带来了一个巨大的财务灰区。
　　第二个问题是如何进一步压缩配送成本。在配送过程中不仅要送货，对过保质期的产品进行回收，还要进行数据采集。这些工作，如果能够由两个人压缩成一个人来做，就提高了配送系统一倍的效率，能够给公司节省大量的开支。另外，如何补货是配送员在到达超市清点货物后必须做一个决策。补多了卖不完浪费，补不够，又不能满足消费者的需求。
　　第三个问题是如何沟通各个部门的数据。配送员把数据采集上来呈送主管上级，上级再把数据输入计算机，但是潘瑞克以前的办公系统是部门内联机，部门之间却是孤岛。配送员采集的数据只有市场部有，市场部的数据生产部不知道，生产部的数据财务部不知道……
　　富基的药方
　　周可夫透露，富基在数据采集和财务分析上都有现成模块，只要针对潘瑞克的实际情况在模块基础上进行搭建和整合，就能做出满足潘瑞克要求的新系统来。“单纯从技术上讲，潘瑞克的要求并不难达到，但是问题是，我们不是单纯做一个物流配送软件，而是一个管理解决方案，必须把潘瑞克几乎所有的流程都融合到系统中去，这才是这个项目的难点。”
　　富基的方案，首要就是给潘瑞克建立一个中央数据库，把潘瑞克财务、采购、生产和销售等各个环节的数据整合起来，让部门之间数据沟通在同一个网络上实现，而不是以往那样要用软盘从这个部门拷贝到那个部门。
　　“提高配送队伍效率的问题，也比较好解决。”富基的方案是细化配送渠道，对不同的渠道制订不同的配送方案。在路线设定上，引入一个地图导向系统，优化配送路线。
　　补货问题相对复杂一些。配送员到达销售终端后清点了货架上的货，把过保质期的面包收走后，就要做出决定：再给货架上放多少货呢？放多了浪费，放少了又怕脱销。最初潘瑞克进入北京时，由于北京市民对潘瑞克品牌不认可，回收量居然高达80％。经过8年来的市场培育，潘瑞克品牌受到了广大市民的认可。潘瑞克管理团队的努力让这个比例降了下来，回收率仅为6％左右，但在潘瑞克看来，回收率还有进一步压缩的必要。
　　富基的任务是利用信息系统把回收率降到3％以内。通过富基的信息采集系统，潘瑞克每个销售网点的日销售数据都进入了中央数据库，当配送员在车间备货时，先对目的地终端的过往销售数量进行查询，到达销售终端点货后，按照过往的销售数据进行补货。用数字说活最大限度避免人为判断，减少了补货不准带来的损失。
　　“这是潘瑞克供应链比较特殊的问题，我们以往处理的供应链，超市是链主，由超市决定补货数量和频率，但在快速消费品行业，超市对补货是没有积极性，送来多少卖多少，卖不掉的损失是厂家的，所以生产者不仅要负责生产，还要担负起链主之责，货不仅要准时送到，还要尽量准确地送对数量。”
　　“最难解决的是财务灰色区域问题。”周可夫脸上露出了凝重的神色。灰色区域存在的根源在于，超市促销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以往到了月底结算时，往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己的补货记录，知道吃了亏，但面对3000多个零售终端，每个终端都派一个人查促销期的销售数量，是不现实的。久而久之就形成了一个财务的灰色区域，为此潘瑞克损失了5％－8％的销售收入。
　　富基在系统中加入了自动对帐功能。到了月底结算时，每日送货和回收的数量都能够清晰地在月底结算单中体现出来，这样潘瑞克就拿回了超市结算的主动权，压缩了灰区的范围。“但财务灰色区域只能减小，无法完全消除，除非派人去盯住每个终端，参与促销的全过程。”周可夫告诉记者。
　　据富基市场部王磊透露，和潘瑞克的协议签订后，富基立即组成了一个有5人工程师小组，专门负责潘瑞克信息化项目的搭建，目前前期数据采集工作正在进行，预计6月份，新系统就能交付使用。
　　当问及潘瑞克项目的要价时，周可夫表示不便回答，但后来在跟王磊的通话中记者得到了谜底——100万人民币左右。和富基商场信息化的项目相比，这并不是一个很大的单子。富基显然是“醉翁之意不在酒”，潘瑞克在国内快速食品加工企业中颇有名气，富基把这个“挑剔”的外资公司都“伺候”下来，以后再接类似订单就有了一个很好的参照了。周可夫更是一语道破天机：“潘瑞克项目标志着富基进入了快速消费品行业。”
　　对于潘瑞克来说，签下协议开始动工只是“万里长征的第一步”，只有半年后，系统真正运行起来，才能知道这次信息化提速的具体效果。