物流案例之卖面包的学问

2008-1-8 3:08:00 来源:物流天下 编辑:56885 关注度:
摘要:... ...
 潘瑞克食品公司是西班牙著名的面包生产商,八年前来到中国,定位国内一线城市中档面包市场,目前在北京和天津拥有生产厂。经过八年精耕细作,潘瑞克在京津地区有了较高的知名度,几乎成为每一个超市必备的面包品牌。仅在北京地区,就供应着3000多家分销商。 
  正如潘瑞克的宣传词,“优良的品质和绝对的新鲜”,面包制造是一个非常特殊的行业,决定面包质量的,不仅仅是面包炉边的悉心烘焙,更是一个高效的配送系统。通常行业认可的保质期只有7天,如何最快时间将产品送上货架,最大限度争取销售时间,成为面包烘焙企业面临的首要问题。
  作为京津地区最大的面包烘培商,潘瑞克对自身要求更高,把配送供应链的时限设定在24小时。面包从烤炉上下线后,要在24小时内配送到包括超市、学校和公司食堂在内的3000多个零售终端。终端货架上卖三天,没有卖出去的面包要在第四天补货的时候回收,统一送到京郊的养殖场喂猪。也就是说,潘瑞克对自己面包的保质期限定为4天。潘瑞克在获得市场口碑的同时,也付出了巨大的代价,回收的面包计入了成本,带来了巨大的财务负担,影响着利润。
  费德的困惑
  潘瑞克需要一条精确的快速响应的供应链。这条供应链的链条短,环环相扣,必须快速和准确,速度不快,面包不新鲜,不够准确,送多的部分又要回收回来喂猪。同时,这条供应链密集度高,运行频率快,至少是两天一次,往往还会是一天一次。
  如此精确的供应链如果没有信息系统做支撑并帮助实现,是根本行不通的。潘瑞克一直非常重视信息化在流程管理中的作用,中国公司从成立之初就设立了IT部门,专门负责软件系统开发,但是经过八年摸索之后,发现“术业有专攻”,专业软件公司的水平远远高于内部IT部门的水平。同时,尽管潘瑞克总部有一套相当成功的数据采集和分析软件,中国公司曾考虑直接引进,但到总部专门调研后发现,由于国家间市场环境、运行方式和财务制度的差异,总部的那套软件根本无法成功复制到国内。于是,潘瑞克不得不考虑在国内寻找一家软件企业来解决问题。
  2005年8月,潘瑞克找到了IBM中国研究院,希望IBM能为它开发一揽子的IT解决方案。但由于IBM只做平台和中间件的基础工具,不做具体行业解决方案,因此IBM搭桥,把潘瑞克介绍了其在零售业的合作伙伴北京富基。
  富基首席软件架构师周可夫先生参加了和潘瑞克中国的沟通谈判。“谈判进行得很细致,潘瑞克中国的董事长费德先生毕业于哈佛大学,对供应链管理有很深刻的见理解,他要求富基的软件系统至少要给他解决三大问题。”这正是困扰了潘瑞克八年的问题,同时也是快速消费品生产企业共同面对的问题,只有解决了这几个问题,潘瑞克中国才能轻装上阵,拓展新疆土。
  第一个问题是财务灰色区域。当面包送到超市,各个超市有各自的打折促销活动。别小看了这些促销活动,因为零售终端众多,潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。举个例子,在某某超市本月5-12日进行的潘瑞克面包促销热卖中,原来卖1.2元的面包现在卖1元了。月底结帐时,促销期也许只卖出了一万个面包,但是超市说卖了两万个。这两万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算,这样一万个面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。类似的促销活动几乎天天有,处处有,在总帐上就给潘瑞克带来了一个巨大的财务灰区。
  第二个问题是如何进一步压缩配送成本。在配送过程中不仅要送货,对过保质期的产品进行回收,还要进行数据采集。这些工作,如果能够由两个人压缩成一个人来做,就提高了配送系统一倍的效率,能够给公司节省大量的开支。另外,如何补货是配送员在到达超市清点货物后必须做一个决策。补多了卖不完浪费,补不够,又不能满足消费者的需求。
  第三个问题是如何沟通各个部门的数据。配送员把数据采集上来呈送主管上级,上级再把数据输入计算机,但是潘瑞克以前的办公系统是部门内联机,部门之间却是孤岛。配送员采集的数据只有市场部有,市场部的数据生产部不知道,生产部的数据财务部不知道……
  富基的药方
  周可夫透露,富基在数据采集和财务分析上都有现成模块,只要针对潘瑞克的实际情况在模块基础上进行搭建和整合,就能做出满足潘瑞克要求的新系统来。“单纯从技术上讲,潘瑞克的要求并不难达到,但是问题是,我们不是单纯做一个物流配送软件,而是一个管理解决方案,必须把潘瑞克几乎所有的流程都融合到系统中去,这才是这个项目的难点。”
  富基的方案,首要就是给潘瑞克建立一个中央数据库,把潘瑞克财务、采购、生产和销售等各个环节的数据整合起来,让部门之间数据沟通在同一个网络上实现,而不是以往那样要用软盘从这个部门拷贝到那个部门。
  “提高配送队伍效率的问题,也比较好解决。”富基的方案是细化配送渠道,对不同的渠道制订不同的配送方案。在路线设定上,引入一个地图导向系统,优化配送路线。
  补货问题相对复杂一些。配送员到达销售终端后清点了货架上的货,把过保质期的面包收走后,就要做出决定:再给货架上放多少货呢?放多了浪费,放少了又怕脱销。最初潘瑞克进入北京时,由于北京市民对潘瑞克品牌不认可,回收量居然高达80%。经过8年来的市场培育,潘瑞克品牌受到了广大市民的认可。潘瑞克管理团队的努力让这个比例降了下来,回收率仅为6%左右,但在潘瑞克看来,回收率还有进一步压缩的必要。
  富基的任务是利用信息系统把回收率降到3%以内。通过富基的信息采集系统,潘瑞克每个销售网点的日销售数据都进入了中央数据库,当配送员在车间备货时,先对目的地终端的过往销售数量进行查询,到达销售终端点货后,按照过往的销售数据进行补货。用数字说活最大限度避免人为判断,减少了补货不准带来的损失。
  “这是潘瑞克供应链比较特殊的问题,我们以往处理的供应链,超市是链主,由超市决定补货数量和频率,但在快速消费品行业,超市对补货是没有积极性,送来多少卖多少,卖不掉的损失是厂家的,所以生产者不仅要负责生产,还要担负起链主之责,货不仅要准时送到,还要尽量准确地送对数量。”
  “最难解决的是财务灰色区域问题。”周可夫脸上露出了凝重的神色。灰色区域存在的根源在于,超市促销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以往到了月底结算时,往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己的补货记录,知道吃了亏,但面对3000多个零售终端,每个终端都派一个人查促销期的销售数量,是不现实的。久而久之就形成了一个财务的灰色区域,为此潘瑞克损失了5%-8%的销售收入。
  富基在系统中加入了自动对帐功能。到了月底结算时,每日送货和回收的数量都能够清晰地在月底结算单中体现出来,这样潘瑞克就拿回了超市结算的主动权,压缩了灰区的范围。“但财务灰色区域只能减小,无法完全消除,除非派人去盯住每个终端,参与促销的全过程。”周可夫告诉记者。
  据富基市场部王磊透露,和潘瑞克的协议签订后,富基立即组成了一个有5人工程师小组,专门负责潘瑞克信息化项目的搭建,目前前期数据采集工作正在进行,预计6月份,新系统就能交付使用。
  当问及潘瑞克项目的要价时,周可夫表示不便回答,但后来在跟王磊的通话中记者得到了谜底——100万人民币左右。和富基商场信息化的项目相比,这并不是一个很大的单子。富基显然是“醉翁之意不在酒”,潘瑞克在国内快速食品加工企业中颇有名气,富基把这个“挑剔”的外资公司都“伺候”下来,以后再接类似订单就有了一个很好的参照了。周可夫更是一语道破天机:“潘瑞克项目标志着富基进入了快速消费品行业。”
  对于潘瑞克来说,签下协议开始动工只是“万里长征的第一步”,只有半年后,系统真正运行起来,才能知道这次信息化提速的具体效果。
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