中国汽车业须改善流程并建立供应链风险管理体系

贝肯商务咨询（上海）董事总经理宝林格（Duane Bolinger）先生常驻上海，带领贝肯商务咨询团队开展亚太区的相关业务。他在汽车和汽车零部件领域拥有30多年的经验，是个注重成效的高级管理人员。就中国汽车业的流程，他指出亟待改善之处，并呼吁建立优秀供应链风险管理体系的重要性。
盖世汽车网：我们知道您曾在就职于德尔福，通用汽车等多家其企业，具有丰富的工厂管理和跨国采购经验。以您之见，中国本土企业和跨国企业在供应链管理方面存在哪些本质上的差别？
宝林格：自我来到中国，我发现的一处不同就是对最好管理手法的采用吸收。欧美企业在如何使流程更精益方面花了很大力气，而今天仍有很多中国企业的流程（生产和业务流程）都很劳力化且非常耗时。中国企业要是想改进的话，应该着手使流程少些官僚作风、少费时而更加高效。之所以出现这种程序上的差别在于，中国企业许多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品质；中国企业的核心改进方法论是全面质量管理（TQM）；中国企业重视客户满意度调查胜于重视一切。而典型的欧美厂家的管理思维则是推进持续改进；他们着手提高流程，不但是生产制造方的流程，还包括与供应商关系，所有内部外部的业务流程。持续改善的最后结果，很巧合又合情理的正是顾客满意度的提高。
分销和物流流程亟待改善
盖世汽车网：整个产业链中有很多界面，您认为大量的交易成本都是从哪些环节产生出来的？
宝林格： 多项研究显示，任何产品最终总成本中的70－80％可归结于产品设计开发成本。汽车制造企业（广而言之，所有产业）越来越意识到，若能在产品开发设计过程中及早将供应商纳入体系中，则就能尽早将产品投放市场，成本效益也更好。供应商须保证自己对某一产品所掌握的信息数据至少与整车厂商一样多，当然最好应超过整车厂商。所以我想说，中国供应商们应尽快意识到他们必须掌握产品和材料设计开发的能力，而不是拷贝或搞"逆向工程"，要与主机厂合作开发，协助他们开发新一代产品，并积极向他们提供如何削减成本的良方。唯有如此中国供应商们才能让自己区别于竞争对手。
另外约15－20％的产品成本存在在制造环节。根据我本人的工作经验，中国企业很懂得想办法生产出远比欧美同行更具成本效益的产品。业内传闻的说法是中国厂商同一产品的制造成本比欧美同行节约30％或者更多。
撇开剖析产品成本结构，我们来看一看交易成本(Transaction cost)，当下亟待改善的领域是分销和物流流程。很多权威报告指出物流成本在中国国民生产总值中所占的比例约是美国和西欧的两倍，当然，这里面有多个原因：正在发展中的基础建设，当下仍过于依赖纸面文件信息流的业务模式，成本高效率低、分散凌乱的跨地区供应链等等。我最近读到一组数据，中国市场上共注册有70万物流服务商，而平均每个物流服务商仅有3辆卡车提供服务；国内最大的物流服务商的市场份额仅为2％左右，这些都说明了物流市场的现状。
企业需要优秀的供应链风险管理体系
盖世汽车网：评估一个供应商的关键标准是什么（诸如质量、价格、物流等因素吗）？如何确保评估有效可行？
宝林格：一套优秀的供应链风险管理就是一个能够主动监测并验证供应商财务和运营可行性的工具，通过收集并分析其内外部的数据，采取及时举措把供应链中的风险降低到最小。供应链风险管理体系对某些企业至关重要--这些企业存在潜在的供应商问题，而这些问题可能会影响到该企业最终产品的性能表现和交货状况；还适用部分企业，即他们无法将现有采购快速转移到其他供应商处，这可能是因为该现有供应商拥有某些专利技术，或者需要转移模具，或者仅仅因为考核签约另外一家新供应商所需时间过长等。采购汽车零部件尤为如此，在汽车制造业，整车厂格外依赖于在JIT生产方式下的库存系统下采用个性化定制产品进行生产。
一套有效的供应链风险管理体系能够及早发现问题--而在此时发现则有更多有效对策选择余地；越早发现问题，就有越多时间找到应对方案或转向其他新供应商，这样才能保证厂商不会因为供应中断或推迟影响生产，并最终导致自身的经营受损。企业需要在选定一个供应商进入自身供应体系之时，以及将其纳入供应体系之后按时定期地对该供应商进行财务和运营上的考核。这要求了解供应商所有相关业务信息，甚至包含有些供应商不愿意轻易拿出来的信息，如盈利水平等。
核心提示： 
贝肯商务咨询（上海）董事总经理宝林格（Duane Bolinger）先生常驻上海，带领贝肯商务咨询团队开展亚太区的相关业务。他在汽车和汽车零部件领域拥有30多年的经验，是个注重成效的高级管理人员。就中国汽车业的流程，他指出亟待改善之处，并呼吁建立优秀供应链风险管理体系的重要性。
随着欧美OEM厂商采用更多有能力的中国供应商，中国汽车业对外出口显著增长。伴随着这部分针对出口的采购行为，国内需求增长也拉动了采购行为，这都促使了采购商们的强烈需求，即在做出最初采购尝试决定之前对潜在供应商进行可行性考核，保证该供应基地合格。当潜在供应商的供货能力尚未得到验证，且其所有制结构复杂费解情况下，对其进行可行性考核尤其十分必要。
当审视某中国供应商的财务状况时，很多拥有严谨供应链风险管理程序的采购商发现，这些中国供应商的历史财务报表的精确程度不及那些北美或者欧洲的同类供应商。同时，很多中国供应商对于他们自己的财务和运营能力过于乐观，他们总是低估了产品推出的费用、维持运营所必需的流动资金和资本开支预算。在进行某个项目竞标时，中国供应商有一个种趋势，即总是忽视了开发该项目时的可能发生的劳动力和原材料价格波动。这些潜在的"陷阱"如果不予以考虑并纳入风险管理体系，则该既成采购基地有可能成为采购商供应链中的风险所在。
在中国采购供应欧美或其它海外市场时，充分理解质量缺陷问题可能造成的影响也非常重要。一般的汽车零部件海运业务都要耗时7到11周才能送达FOB目的地（基于某些国外仓库对安全库存的要求，这些货物可能在最终送达前还要再滞留1到3周时间）。
在客户提货前的8到14周时间和4到6周的付款周期里，供应商可能要准备好为其12到20周的销售进行融资。随便一个未发现的质量问题就会导致呆滞库存出现，最后迫使其不得不采用空运解决。依据呆滞库存物料的数量，该经销商可能还要面临着数月的赶工成本、并可能受到客户牵制及承担质量重检费用。很多由此引起的花销都可能是供应商所无力负担的，所以保证质量利益攸关。
盖世汽车网：但如果你的供应商已经陷入困境，你是否应出手相救（这已经在北美真实发生了）还是尽快放弃，寻找新的供应商替代？
宝林格：这要取决于问题何时被发现，越早发现问题就有越多应对时间。可以通过几种途径进行协助：
① 改变采购条款以确保供应商早于往常获得货款支付；
②协助供应商从运营上改善（如进行库存削减，降低废品率及提高有效产出等）；
③给供应商提价
④供应商可寻求额外的信用融资或资金。
应重视供应商健康状况
盖世汽车网：中国供应商的健康状况与西方市场同行相比如何？
宝林格：2007年5月BBK发布的年度研究显示，全球各大跨国汽车零部件供应商的财务状况都稍有改善，当然这是在近期次贷危机爆发之前所作的统计，相信由于信贷市场的紧缩会致使很多企业的改善目标难以实现。总体来看，亚洲供应商的财务健康状况最好，然后是西欧供应商，最后是北美供应商。
BBK的亚洲供应商数据并未反映到中国上市公司，但调查的结论可视作即将在中国市场发生的一系列变迁的信号。中国市场不断变化的成本和汇率结构打破了原有平衡，促使很多跨国企业重新思考——他们该如何构建在中国的运营体系，以及如何将中国纳入全球化的整体战略中。整合重组将同样在中国市场发生。在当今汽车产业，整车企业、一级供应商都应该采取积极措施以慎重监测他们供应商的财务和运营的健康状况，否则他们将会面临潜在的供应链风险。或许整车厂商一直都能够按时从某供应商处获得合格货物，但他可能并不知情该供应商在其他方面业务已陷入困境。
评级结果还揭示了私营供应商企业对财务困境的抵抗力尤其脆弱，我们调查的私营企业中有50%显示出可能陷入财务困境的迹象。2007年及2008年第一季度期间，BBK对1147家跨国私营企业进行了评级，这些企业平均评级为C+，其中50%（589家）企业有可能陷入财务困境， 31%企业被评为第差级别的F级。
从风险管理角度考虑，整体厂商和所有供应商必须意识到他们应重视供应链健康状况，因为绝大多数供应链都是由75%的私营企业和25%的上市企业构成的。如果发生如下状况，该供应商则可能正面临财务危机：不断启用进阶运送服务；产品交货延迟；向客户索要合同外的优惠条款；由于违约而收到租赁方的撤销令；该企业的供应商因其拖欠付款而停止为其供货。
良好供应商关系及快速应对市场波动
盖世汽车网：北美市场上似乎很多整车厂都有意剥离或让其供应商破产，曾构筑的"供应商帝国"已经动摇受挫，但我们看到有中国本土整车厂正努力在集团内打造自己的零部件产业。您对此有何看法？
宝林格：越来越多的企业努力要达成的是--与少数优秀供应商达成长期关系，这些供应商要在财务和运营方面都具有长期可行性。这样可以在产品开发、库存管理和非核心业务外包等方面合作受益。
我并不相信美国市场上如您所述，因为我们现在看到北美整车厂商正致力于达成积极且富有成效的供应商关系。在中国，处理供应商关系的不同手法多取决于企业的决策高层，而由于各地区、各公司及文化的差别，他们有理由根据实际情况调整他们的策略。我们或许会看到的是，某整车厂将一个供应商吸纳入集团（或言"大家庭"），而该供应商给出报价高于某集团外供应商，整车厂却最终选择了该外部供应商，则这种集团化管理模式就会垮台。
产业内肯定会发生整合，但是眼下还未看到。如果我是一个地方整车厂，我将确保旗下每个供应商状况健康，并在采用新供应商时绝对谨慎，确保该供应商能始终生存。另外，我还不会仅仅基于价格来选择供应商，而是会采用能提供附加值的供应商。
盖世汽车网：整车厂商和供应商如何增强他们应对订单减少的能力，并尽量将销量预期变动引起的不确定性因素影响？
宝林格：这与信息流有关。正确时间的正确信息给一家企业以竞争优势。精益是关于物料流动的思想，也是关于信息流的思想。任何供应链的物流经理的目标都是要创造出产品无阻碍流通同时，信息也同时无阻碍流通。产品交付周期提前一天，完成率提高一个百分点，库存消耗上节约一美元都会对成败起着决定作用。一个好的供应商接受客户订单（安排产能），但他基于历史经验和市场趋势会预判出市场供求的真正状况，他甚至会主导向客户提供长期的市场需求变化状况。这都与正确时间的正确信息有关。
另外我要质疑的一点是，许多的整车厂手握与订单向相关的信息，但他们不愿意及时与供应商分享，要知道这些信息可能会对供应商设计调整他们的产能极有帮助。
盖世汽车网：最后一个问题，您对金融危机对中国汽车产业的影响做何分析？
宝林格：首先我要说，我相信大多数的企业并无计划因为金融危机到来就将产能移出中国。仍然留在中国开展业务的最大原因就是有机会取得中国巨大的国内市场、本土供应基地的可得性、信息基础建设和高质量的中国劳动力。
然而，须要指出的是中国的制造业正经历着一个转型期。有些中国工厂在亏损经营，有些在市场下滑期受到重创。竞争已经激烈到每个市场角逐者都仅占取到微小的市场份额；要取得市场份额就意味着要进行整合收购，但眼下仅有极少数企业有充足现金流进行并购。未来市场压力下，许多企业将不得不做出应变措施以确保生存并具有竞争力，这些应变措施就包括采取一些最优举措，如供应链风险管理，精益思想，理解在那些领域可以通过增值服务区别于竞争对手（如客服和产品开发能力）等。