中国企业需将低成本优势转为成本管理优势

在美国沃尔玛超市中，零售价为9.99美金的芭比娃娃，在中国制造环节被创造的只是其中1美金的价值。在产业链条上，除了加工制造，还有7大环节：产品设计、原料采购、库存运输、订单处理、批发经营、终端零售、回收利用，对于一个精美绝伦的芭比娃娃而言，正是物流供应链管理的这7大环节创造出了9美金的价值。这就是为什么中国越制造，美国越富裕。在供应链上找利润，中国企业正在觉醒。
  
1美金的怪圈
“中国的制造业工厂，对外拖欠原料和组件贷款，对内延长劳动时间甚至拖欠工资，可谓劣迹累累。然而放在全球产业供应链的视角下，居然只不过是针对1美金在做文章，完全忽视了产业链竞争的特点。”博科资讯董事长兼总裁沈国康称。
世界脑库麦肯锡认为，低成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。波士顿咨询指出，中国的制造业劳动力成本只是美国的百分之几，然而中国低廉的劳动成本并未给中国企业带来高回报。
沈国康认为，即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是微利的。全球70%的DVD、80%的扫描仪、20%以上的PC和60%的数码相机都是在中国制造的，然而低人力成本的中国制造企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水，企业竞争力也就原形毕露。而合俊集团旗下两家玩具厂的倒闭，就是“世界工厂”模式走向衰败的一个活注脚。
在企业上下游供应链管理中，产品设计、原料采购、库存运输、订单处理、批发经营、终端零售、回收利用的7个环节是整条产业链中最有利润盈余、能够创造出最多价值的环节。只是，在现有的全球竞争格局下，利润最丰厚的环节，几乎都不为中国企业所控制。
目前，中国大多数企业还处于直接压缩物流基础作业成本的阶段，并没有考虑从物流服务的创新与开展物流增值服务中寻求利润。大多数中国企业和企业家还没有意识到这一核心问题，在国际分工之下被分配到附加值最低的制造环节，周而复始在最没有收益的环节终日劳作。
      
供应链上找利润 
在80年代，企业开始在自动化上找利润，当原料、人力、基础物流等企业内部成本无法进一步压缩时，企业似乎无法找到成本控制的其他出口。大约在90年代，企业的成本压缩战略开始转向外部，才发现外面的世界很精彩，除了自己的生产制造外，产品的销售渠道、仓储库存、物流配送等供应链上有更多可压缩的成本，可以为企业获得新的利润源。企业开始把视线扩展至全球产业链竞争的角度，将成本控制由企业内部转向整个产业供应链，向整个供应链要效益。
在国内物流管理软件服务商的行列中，博科资讯的物流供应链管理软件是唯一超越国际同行，并且在高端市场占据显著竞争优势的软件，唯一具备精细化、量化、智能化和优选化功能，持续11年稳坐中国物流供应链管理软件市场占有率第一的宝座。
资深物流专家王颐中举例说，像中石油、中石化这样的大型企业，物流环节复杂，物流费用高昂，压缩这部分成本将给企业节省不小的开支。据悉，中石油在2003年就开始将所有的货物统一交由一个销售公司管理，企业内部进行了优化，应用博科资讯的物流供应链信息系统后，每单业务处理周期缩短四天时间，半年内节省运输成本3000万元。
中石化也是博科资讯的一个大客户。中石化化工销售公司的物流事业部管理着中石化一年2300万吨化工产品的库存和运输，博科资讯和中国石化合作开发的物流调度决策支持信息系统帮助中国石化实现了信息传递和交换的数据共享、资源配置和运力资源的优化、物流订单处理效率的提高、仓储信息的及时监控、对物流服务商的KPI考核、物流供应链效率的提升和物流经济活动分析的进一步细化。