信息化建设是制造业转型必由之路

机械工业联合会副会长　朱森第
　　转变生产模式，打造生产模式，是信息化手段改造中国传统制造业的切入点。计划经济时代，制造业企业不是什么都去做、什么都敢做，一直有一个瓶颈。现在我们可以放开手脚，争取把核心技术越做越好、越做越精，把一些辅助的东西大胆地交给代工企业去做，从简单的规模生产转到大规模定制生产这样的生产方式，让企业靠先进的核心技术去盈利，那效益自然会提高。
　　从以前一个全能型企业转到一个在网络模式下网络制造企业、动态联盟企业，全球的网络化制造在现在的网络全球化条件下是可以达到的。未来制造业企业之间的竞争，不是单个企业之间的竞争摩擦，而是供应链和供应链之间的竞争，谁的供应链优化，谁就有竞争力。我们要按照这样的理念，重组企业的上下游供应商、物流部门等，既提高制造业效益，又提高物流业的效益。以前的设备制造业企业一般由三块物流构成供应链：原材料进厂前的进厂物流、在工厂内生产配送的厂内物流、产品出厂发货的出厂物流。但是我们有没有把这三块物流整合成一个成熟的供应链、这个供应链是否得到了充分科学的优化，我想这个工作还是要继续做下去的，要继续在里边挖出效益来。
　　一个成熟的企业拥有的客户、供应商有时甚至是很多层的，没有信息化的管理手段，不可能实现整个企业供应链的控制、协调。
　　有很多企业现在通过对供应联的控制，已经取得了很好的效果，很多制造业企业在这一块是委托第三方企业来做的，第三方成本只有自己做的一半左右。举例来说，江森控股实施供应链项目后，其销售量有效提升了２０％，年库存周转５０次。某轿车厂将生产线零部件配送的上线物流委托给第三方物流公司，使轿车生产线的物流费用减少一半。我们考察的西门子国内的加工厂，通过供应链优化物流成本减少５０％，校货时间从３８周缩短到２周，部件实现１００％可用，资金周转率明显提高。
　　我们制造业企业一定要开通各类各样的增值服务，有一些辅助的业务完全可以外包，培养专门的第三方企业来做，这个企业越做越精、越做越熟，它变成一个很强的现代制造业服务企业。而装备制造业企业本身则节省大量的维修、远程监控等成本，把更充裕的资金投入到新产品研发、实验室建设、老设备改造等核心利益段。既节省成本又优化供应链，与第三方企业实现双赢。三一重工已经构成了一个从ＥＲＰ到ＭＥＳ到底层设备这样一个三层的信息管理体系，利用这样的体系，三一重工可以对客户所购买的设备实现远程监控。
　　现阶段制造业企业普遍存在的六个问题：一是基础管理薄弱；二是底层信息化薄弱；三是单元业务的信息没有集成；四是ＥＲＰ的支持效果发挥不充分；五是制造模式、业务模式落后；六是各类服务平台比较欠缺。这六个问题在解决时应把握其重点：在基础管理当中我们要做到“严、细、实”；在底层信息化打造中重点要放在生产的数字化和设计的数字化上；在业务单元的集成化当中我们要做到标准、集成、共享；在ＥＲＰ的实施效果上要贯通顶层与底层之间的联系；在制造模式、业务模式的转变上要大胆打造第三方外包企业；最后，我们要不遗余力扶植各类各样的服务平台。这样企业能够提供更好、更充分、更有效的服务，同时，科学地发展了我们的现代制造服务业。也可以说，在信息时代的信息环境下，真正变成一个信息化企业，这个信息化的企业应该拥有一个比较完善的集成网络，实现资源共享，企业的组织结构是哑铃型的，以人为中心而不单单是以技术为中心。
　　在国内的制造业企业中往往还存在一种有“中国特色”的特殊情况，企业的领导人很强，他在的时候这个企业很好，这个人离开了企业就垮了。这和企业没有打造核心领导团队是有直接关系的。企业的发展需要的是远见卓识的领导团队，只有这样才能避免企业生命周期波动给企业带来的负面影响，并保证企业可持续发展的生命力。（本报编辑根据录音整理）