“基石”托起发展“桥梁”
2008-12-2 13:30:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□本报记者赵德忠 本报通讯员吴玉萍
科学合理采购、高效精细生产、快捷准时配送、安全经济仓储”这就是内蒙古一机物采配送中心要实现的目标，正是因为有了执行力和制度化的延伸，企业的发展战略内化于心、固化于制、物化于行、转化为效，进而为企业全面发展“扬帆起航”奠定了基础。
市场之海，波汹浪涌，拥有新、优、特工艺及技术，恰似企业之船配备了扬帆正舵。深谙此道的内蒙古一机物采配送中心，以全面提高现场管理工作水平，以强化班组建设为“基石”，以高效采购、安全环保、物流有序、文明整洁、产品优质、纪律严明的生产作业环境，有效地实现了生产与管理的合理对接。
赢在执行：让制度刚正不阿
该中心为了有效提升工作的时效性，从强化班组执行力入手，大力推行一系列举措，收到了显著效果。
一是建立中心三级现场管理网络和责任体系，将责任细化到班组，创新管理制度。每周五召开现场管理工作例会，对存在的问题进行认真梳理、分析、考核，并以简报形式将问题及时反馈到责任单位进行整改。二是进一步强化职工的自主化管理，把生产现场各物品的定置与流转及生产现场的产品、余料的标识移植管理等，全面落实到现场管理区域和责任人，实现了有物必有区域，有区域必有责任单位、责任人，必有检查人员。三是实行绩效薪酬挂钩，使每个员工都清楚，现场管理不仅是领导的事、领导的责任，也是自己的事、自己的责任，增强了自主管理意识。
在班组职工中广泛开展改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理、改善服务的“五改善”活动和合理化建议活动，完善了“预报准确、预案完善、预控及时、预警到位”的管理机制，为该中心完成全年保供及生产经营任务提供了可靠保证。
过程管理：让工作落到基层
随着“市场化、合同化、拉动式、准时化”生产的不断实施，2008年，该中心制定了追求经济库存为用户提供满意产品和优质服务的工作目标，实现“人人管理，天天管理”。严格执行准时配送模式，面对多品种、小批量、大规模、高强度的生产形势，全面实现了 “日清会”、“问题归零”关联考核制度。
——板材下料车间：采取集中下料、科学套裁，提高了板材利用率，大幅度降低了生产成本，车间进行工艺改进，使生产效率提高了20多倍，零件合格率达到100%。
——预处理车间：合理安排生产，使进料、开卷、预处理、转出生产流程顺畅快捷，并合理推出时间表协调全厂各用户单位，解决了多年困扰影响预处理线生产的“瓶颈”，劳动生产率明显提高。
质量管理：让全员参与控制
该中心在产品质量管理工作中，改变专业检验人员把关的被动思维模式，认真执行产品巡检制生产，配合相关技术、质检人员，实现了自主管理的管理模式，既保证了零件质量又提高了工作效率。
在过程控制系统建立当中重点抓了原材料、预料的标识管理，从原材料入库验收开始进行标识，到发放及生产过程中余料标识的移植，系统地做到有料必有标识，避免了混料，确保了产品合格率和日清管理的延伸，提高了仓储配送效率。
正是因为有了执行力和制度化的延伸，企业的发展战略内化于心、固化于制、物化于行、转化为效，促进了广大干部职工自觉行为，进而促进了企业良性发展奠定了基础。
科学合理采购、高效精细生产、快捷准时配送、安全经济仓储”这就是内蒙古一机物采配送中心要实现的目标，正是因为有了执行力和制度化的延伸，企业的发展战略内化于心、固化于制、物化于行、转化为效，进而为企业全面发展“扬帆起航”奠定了基础。
市场之海，波汹浪涌，拥有新、优、特工艺及技术，恰似企业之船配备了扬帆正舵。深谙此道的内蒙古一机物采配送中心，以全面提高现场管理工作水平，以强化班组建设为“基石”，以高效采购、安全环保、物流有序、文明整洁、产品优质、纪律严明的生产作业环境，有效地实现了生产与管理的合理对接。
赢在执行：让制度刚正不阿
该中心为了有效提升工作的时效性，从强化班组执行力入手，大力推行一系列举措，收到了显著效果。
一是建立中心三级现场管理网络和责任体系，将责任细化到班组，创新管理制度。每周五召开现场管理工作例会，对存在的问题进行认真梳理、分析、考核，并以简报形式将问题及时反馈到责任单位进行整改。二是进一步强化职工的自主化管理，把生产现场各物品的定置与流转及生产现场的产品、余料的标识移植管理等，全面落实到现场管理区域和责任人，实现了有物必有区域，有区域必有责任单位、责任人，必有检查人员。三是实行绩效薪酬挂钩，使每个员工都清楚，现场管理不仅是领导的事、领导的责任，也是自己的事、自己的责任，增强了自主管理意识。
在班组职工中广泛开展改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理、改善服务的“五改善”活动和合理化建议活动，完善了“预报准确、预案完善、预控及时、预警到位”的管理机制，为该中心完成全年保供及生产经营任务提供了可靠保证。
过程管理：让工作落到基层
随着“市场化、合同化、拉动式、准时化”生产的不断实施，2008年，该中心制定了追求经济库存为用户提供满意产品和优质服务的工作目标，实现“人人管理，天天管理”。严格执行准时配送模式，面对多品种、小批量、大规模、高强度的生产形势，全面实现了 “日清会”、“问题归零”关联考核制度。
——板材下料车间：采取集中下料、科学套裁，提高了板材利用率，大幅度降低了生产成本，车间进行工艺改进，使生产效率提高了20多倍，零件合格率达到100%。
——预处理车间：合理安排生产，使进料、开卷、预处理、转出生产流程顺畅快捷，并合理推出时间表协调全厂各用户单位，解决了多年困扰影响预处理线生产的“瓶颈”，劳动生产率明显提高。
质量管理：让全员参与控制
该中心在产品质量管理工作中，改变专业检验人员把关的被动思维模式，认真执行产品巡检制生产，配合相关技术、质检人员，实现了自主管理的管理模式，既保证了零件质量又提高了工作效率。
在过程控制系统建立当中重点抓了原材料、预料的标识管理，从原材料入库验收开始进行标识，到发放及生产过程中余料标识的移植，系统地做到有料必有标识，避免了混料，确保了产品合格率和日清管理的延伸，提高了仓储配送效率。
正是因为有了执行力和制度化的延伸，企业的发展战略内化于心、固化于制、物化于行、转化为效，促进了广大干部职工自觉行为，进而促进了企业良性发展奠定了基础。
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