持续创新 稳步发展
2008-11-12 11:20:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□本报记者闫海琳
“EA的春天”
“怡亚通的春天来了。”近日，怡亚通 （EA）市场策划中心总监包文青在接受采访时告诉记者，经济宏观层面，先是国际各大著名经济预测机构对全球经济复苏的悲观定论；在经济微观层面，一些企业已经在为经济严冬的来临作出若干反应：剥离非核心业务、裁员瘦身等等，这对怡亚通来说正是发展机遇。包文青说： “危机这个词本身就有两方面的含义，危则生变，变中藏机。危能转换为机就在于人们遇到危险的时候会想到变，有变就有机遇产生。在经济形势好的时候，大多数企业不大会关注供应链中各个环节的资源浪费问题；到了经济形势恶劣的时候，企业就开始关注供应链管理，考虑优化供应链的问题，这对怡亚通来说就是机遇。”
怡亚通以约40%的年增长率发展成为国内知名供应链服务企业，正是得利于它独特的商业模式。有人说怡亚通模式是轻资产模式，有人说怡亚通是企业的大管家，也有人说怡亚通是供应链集成商。哪种说法更准确？对此，包文青说：“这几种说法都对，怡亚通商业模式的本质就是提供企业非核心业务外包，从而让企业专注于核心竞争力的发展上，帮客户做大做强。”所谓非核心业务外包就是指包括物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，为企业提供以采购执行、销售执行为核心的多样化服务产品，如国内国际物流、进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、DC等。简单来说，就是“一流+三流”，以物流服务为基础，为企业提供物流、商流、信息流、资金流四流合一的一站式供应链管理服务。企业与企业间只需谈好合作事宜，发出指令，其中的商务操作、结算、信息系统的开发、信息的处理、物流等怡亚通都可一一执行。
包文青强调说： “怡亚通采用的是嵌入式的服务方式，这样，怡亚通和客户间就不再是单纯的生意关系，而是共赢共生关系，实现客户与怡亚通的同步发展、合作共赢。”
活用“木桶原理”
金融危机的发生，促使国内许多企业开始思考企业管理问题。包文青认为，企业管理分为内部管理和外部管理，对合作伙伴的管理是一种庞大而复杂的外部管理。企业必须清楚哪些应该外包，哪些应该抓在手里，能在这两者中找到平衡点的企业就会发展的比较健康，比较迅速。
据相关报道称，2008年9月份宏碁Netbook产品AspireOne出货量达到130万台，笔记本产品总出货量达到360万台，首度单月击败惠普跃居全球笔记本出货第1位，其中仅Netbook销量就超过惠普100万台左右。而这一骄人成绩正是得益于其灵活的商业模式，相比惠普和戴尔，宏碁在人力成本和经营模式上有很大的优势。截至2007年底，宏碁全球只有5600名员工。而戴尔现有8万人左右，惠普现有员工32万人。“其实宏碁的商业模式很简单，就是只做核心业务，把非核心业务外包。”包文青一语指出宏碁成功的关键所在。
包文青给记者讲了个故事。以前，西方对中国乒乓球屡次摘冠很好奇，于是派了一名记者到中国乒乓球队训练中心探寻奥秘。结果一个多月过去了，那名记者没看出什么不一样，就找到了教练询问诀窍。教练告诉这位记者说：“以前我们球队里有一个队员反手球打得很好，而正手球只是中上水平，后来就给他制定了一个训练计划，这个计划没有按照人们的惯性思维来加强对该球员正手球的训练，而是让他放弃了正手球，专注于反手球的训练。这样的话，在比赛时，一有机会他就打出反手绝杀球，3个绝杀对手就没有信心了，这时他的中上水平的正手球也变得厉害了。”包文青说： “做企业也是这样，你要知道自己的核心在哪里，专注做核心业务，如果拼命地补短板，其他公司就会利用这个时机赶上你，甚至超过你，那么你原来的优势也不再是优势了。”
“每一次成长都是蜕变”
作为供应链管理商业模式的开创者，怡亚通模式一直在被模仿，但很少有企业能够做得像怡亚通那样成功。谈起怡亚通的创业史，包文青介绍说：“一般的采购代理赚取的是差价。例如，买进一瓶1元钱的矿泉水，可以以1.1元甚至1.2元钱卖给销售商，过去的采购代理就是利用信息的不对称赚取差价。1997年，怡亚通的创始人周国辉董事长在IT行业的一些朋友请他帮忙采购电脑零配件时，他在采购代理方面做了创新，即让企业与供应商直接面对面谈，采购的数量、价格、交货时间、交货地点等都当面谈好，而他从中挣服务费。由于信息公开，这种模式很快得到企业的认可，怡亚通采购执行最早的模式就这样诞生了。”
由于还没有接触到供应链这一概念，也找不到合适的名字来概括这个采购模式，怡亚通最初就以IT物流来命名。2001年，供应链概念传入，怡亚通才以供应链来命名。改名后，怡亚通开始了全国网点的建设，香港、上海、北京、深圳四个运营平台的建设，完成了第一轮的网点建设。怡亚通自此迈上了快速发展期。
随着怡亚通业务内容的丰富，网络的健全，公司规模的扩大，世界500强企业开始成为怡亚通的客户，对怡亚通供应链服务的专业性、完善性都提出了较高的要求。为了满足客户的需求，怡亚通在管理上和服务上不断进行创新。包文青将怡亚通的成长形象地比喻为蛇的成长： “任何企业从小到大的过程就是管理不断变革的过程，就像蛇一样，每次的成长都要蜕一次皮，企业也是，这是很自然而然的事情。”
“EA的春天”
“怡亚通的春天来了。”近日，怡亚通 （EA）市场策划中心总监包文青在接受采访时告诉记者，经济宏观层面，先是国际各大著名经济预测机构对全球经济复苏的悲观定论；在经济微观层面，一些企业已经在为经济严冬的来临作出若干反应：剥离非核心业务、裁员瘦身等等，这对怡亚通来说正是发展机遇。包文青说： “危机这个词本身就有两方面的含义，危则生变，变中藏机。危能转换为机就在于人们遇到危险的时候会想到变，有变就有机遇产生。在经济形势好的时候，大多数企业不大会关注供应链中各个环节的资源浪费问题；到了经济形势恶劣的时候，企业就开始关注供应链管理，考虑优化供应链的问题，这对怡亚通来说就是机遇。”
怡亚通以约40%的年增长率发展成为国内知名供应链服务企业，正是得利于它独特的商业模式。有人说怡亚通模式是轻资产模式，有人说怡亚通是企业的大管家，也有人说怡亚通是供应链集成商。哪种说法更准确？对此，包文青说：“这几种说法都对，怡亚通商业模式的本质就是提供企业非核心业务外包，从而让企业专注于核心竞争力的发展上，帮客户做大做强。”所谓非核心业务外包就是指包括物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，为企业提供以采购执行、销售执行为核心的多样化服务产品，如国内国际物流、进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、DC等。简单来说，就是“一流+三流”，以物流服务为基础，为企业提供物流、商流、信息流、资金流四流合一的一站式供应链管理服务。企业与企业间只需谈好合作事宜，发出指令，其中的商务操作、结算、信息系统的开发、信息的处理、物流等怡亚通都可一一执行。
包文青强调说： “怡亚通采用的是嵌入式的服务方式，这样，怡亚通和客户间就不再是单纯的生意关系，而是共赢共生关系，实现客户与怡亚通的同步发展、合作共赢。”
活用“木桶原理”
金融危机的发生，促使国内许多企业开始思考企业管理问题。包文青认为，企业管理分为内部管理和外部管理，对合作伙伴的管理是一种庞大而复杂的外部管理。企业必须清楚哪些应该外包，哪些应该抓在手里，能在这两者中找到平衡点的企业就会发展的比较健康，比较迅速。
据相关报道称，2008年9月份宏碁Netbook产品AspireOne出货量达到130万台，笔记本产品总出货量达到360万台，首度单月击败惠普跃居全球笔记本出货第1位，其中仅Netbook销量就超过惠普100万台左右。而这一骄人成绩正是得益于其灵活的商业模式，相比惠普和戴尔，宏碁在人力成本和经营模式上有很大的优势。截至2007年底，宏碁全球只有5600名员工。而戴尔现有8万人左右，惠普现有员工32万人。“其实宏碁的商业模式很简单，就是只做核心业务，把非核心业务外包。”包文青一语指出宏碁成功的关键所在。
包文青给记者讲了个故事。以前，西方对中国乒乓球屡次摘冠很好奇，于是派了一名记者到中国乒乓球队训练中心探寻奥秘。结果一个多月过去了，那名记者没看出什么不一样，就找到了教练询问诀窍。教练告诉这位记者说：“以前我们球队里有一个队员反手球打得很好，而正手球只是中上水平，后来就给他制定了一个训练计划，这个计划没有按照人们的惯性思维来加强对该球员正手球的训练，而是让他放弃了正手球，专注于反手球的训练。这样的话，在比赛时，一有机会他就打出反手绝杀球，3个绝杀对手就没有信心了，这时他的中上水平的正手球也变得厉害了。”包文青说： “做企业也是这样，你要知道自己的核心在哪里，专注做核心业务，如果拼命地补短板，其他公司就会利用这个时机赶上你，甚至超过你，那么你原来的优势也不再是优势了。”
“每一次成长都是蜕变”
作为供应链管理商业模式的开创者，怡亚通模式一直在被模仿，但很少有企业能够做得像怡亚通那样成功。谈起怡亚通的创业史，包文青介绍说：“一般的采购代理赚取的是差价。例如，买进一瓶1元钱的矿泉水，可以以1.1元甚至1.2元钱卖给销售商，过去的采购代理就是利用信息的不对称赚取差价。1997年，怡亚通的创始人周国辉董事长在IT行业的一些朋友请他帮忙采购电脑零配件时，他在采购代理方面做了创新，即让企业与供应商直接面对面谈，采购的数量、价格、交货时间、交货地点等都当面谈好，而他从中挣服务费。由于信息公开，这种模式很快得到企业的认可，怡亚通采购执行最早的模式就这样诞生了。”
由于还没有接触到供应链这一概念，也找不到合适的名字来概括这个采购模式，怡亚通最初就以IT物流来命名。2001年，供应链概念传入，怡亚通才以供应链来命名。改名后，怡亚通开始了全国网点的建设，香港、上海、北京、深圳四个运营平台的建设，完成了第一轮的网点建设。怡亚通自此迈上了快速发展期。
随着怡亚通业务内容的丰富，网络的健全，公司规模的扩大，世界500强企业开始成为怡亚通的客户，对怡亚通供应链服务的专业性、完善性都提出了较高的要求。为了满足客户的需求，怡亚通在管理上和服务上不断进行创新。包文青将怡亚通的成长形象地比喻为蛇的成长： “任何企业从小到大的过程就是管理不断变革的过程，就像蛇一样，每次的成长都要蜕一次皮，企业也是，这是很自然而然的事情。”
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