在竞争中保持沉默的角落

作为企业来讲，通过公开渠道能得到的通行竞争策略或者说方法，有低成本策略、技术领先策略和规模化三个大的方面。但是，这些已经成型的模式在给人启发的时候同时也带给人们很大的认知误区，即这三方面是方向性而非技术性的理论，是对即成事实的一种总结与认可，商业的目的非常明确，就是利益。一切为了利益服务，技术、产品、分配、服务、文化、人才等等一切都是工具而已。
　　竞争中沉默的角落
　　有一种知识，叫缄默知识，就是告诉我们不明的个中细节与原委知识，就是一些通过公开的文件与信息也学不到、掌握不了的知识，比如一些技术诀窍。
　　管理中也有类似的缄默知识。我们知道，通行的管理理论，其始祖毫无疑问是建立在各种管理经验基础之上的，在其成为理论以后，一方面具有指导的前瞻性，一方面有理论与实践之间脱节的“向后看”的特性。不仅如此，具体管理活动中还有很多不是理论抽象能涵盖、能触及的问题，还有很多“事非经过不知难”的问题，以及很多讲也讲不清、必须在一定环境下经过处理后才能体会和掌握处理技巧的问题，很多是需要有组织、有系统地积累经验以及扩散经验才能形成竞争能力的问题，这些问题不仅仅存在于对技术的研究和开发方面，更存在于组织方法、组织程序、组织原则、分配方法等软性体系的发展方面（这是我们最容易忽视的地方），存在于具体的当事人身上。可以说，我们通过公开的信息理解的管理理论是一回事，实践中的管理则完全是另一回事，而管理能力升级和管理体系成长则更是完全不同的事情。这些相关的管理方法、技巧、能力和理论就构成了实践着的缄默知识。缄默知识可以描述，但必须有相应的实践平台才能够被人掌握和开发出来，没有实践环节，就不可能发现与掌握它。这是在任何行业里都存在的事情，也是为什么很多人、很多企业在所谓“学习”过程中“画虎不成反类猫”的症结所在，比如很多企业学习海尔的服务、学习六西格玛过程中出现的问题。
　　管理本身的水平与管理对象的规模、复杂程度、稳定状态直接相关，也与管理者（管理主体）的知识背景、决策能力、执行意志等个人素质直接相关，也与管理对象所在的行业的平均管理水平和竞争水平有关系。因此，在管理方面，缄默的知识，其产生与复制的条件就比较苛刻：首先是企业要有相应的物质基础（包括规模和人才的平均水平等），不同规模的企业面临的问题不一样，不同的平均人员水平对具体企业的管理提出的具体问题也不一样；其次是竞争的环境对业内企业提出了这样的潜在要求，只不过这种要求只有在实践中才能感觉到或者分析出来，而不可能从别人那里得到；再次是企业的决策者要有相应的眼光与能力，如果决策者本身不具备这样的眼光和能力，即使行业、企业内部已经提出了这个问题，决策者也不会意识到，意识到了也不会正确决策。从社会的角度来说，竞争的趋势和客观要求会对企业内部产生现实的压力，比如出现经营困难等，迫使企业意识到相应的问题，采取对策，但这对具体的企业没有用处。对现实的具体企业而言，能否意识到问题、是否具有解决问题的能力以及意志才是关键。大多数企业是做不到的，因此在每次竞争方式转型（或者说升级）时，都会有大批企业倒下，也会有很多名不见经传的小企业脱颖而出。在竞争中脱颖而出或者能保持住原有地位的企业，就在于在竞争中掌握了、或者说是开发出了全新的、不为其它企业所理解和掌握的、能被市场接受的能力、技巧以及与之相关的产品、服务、组织以及理念体系。在这个过程中就有个决策和方向问题，即所谓策略或者战略。
　　所谓策略（战略）是个细活，是建立在对自己力量和环境的具体分析基础上的，没有神来之笔。它有很多的具体支撑点，只不过这些点都为一个目标服务罢了。这些支撑的点、细节，都要落实在各种具体的人、事、物上面，所以，战略、策略都是利用资源、调动资源、整合资源的方法，都是从全局角度看如何使有限的资源发挥最大的效应。之所以有点玄乎，原因在于很少有人把它看成是技术，也很少有人会用技术眼光来打量它；也在于能掌握制定战略或者策略资源的人本来就不多；也在于有全局观念的人很少或者说全局观念本来就很难培养出来。再者，所有的方法都有条件限制，没有所谓的“一招鲜，吃遍天”的事情。当事人所能动用的方法种类以及这些方法是否具备执行的条件就十分重要。而且，即使是相同的方法（比如DM、实名搜索等）在使用中也会因为地点、时间、操作细节、使用量、使用密度和频率不同以及天气等外界因素参与其中，其结果也相差甚远。要弄清楚各种方法的使用环境、时机、数量不是很难的事情，但要量化并找出规律、明确各种手段的组合方法来，就绝对不简单了。
　　制定策略是艺术，更是技术。当它是艺术时，只能说明在这个特定的领域里的战略问题刚开始起步；当它是技术时，说明这个领域已经成熟，而且高手过招比的不是力气，不单纯是整体的实力如何，而是看谁的周密、谁的错误少。如果是艺术，就不具有可以复制和大规模扩散的可能，而技术则恰恰相反，可以复制和大规模扩散。之所以常常被当作艺术，和技术中有很多技巧、诀窍等缄默的知识、能力有关系。
　　之所以是技术，在于其中有明确的规律和方法，人们不了解或者没有掌握这种技术，并不意味着它不存在、不可能，就像个别落后地区的人们不了解移动电话一样。
　　制定策略以及执行策略，如果当作技术或者是研究的课题来看的话，其技术的性质表现在程序上，据以分析的问题有：物质基础（包括人员素质）严格地约束可以使用的手段、分析的原则和分析过程中的组织原则将各种方法工具化，同样的方法具有相似的使用环境以及在相似环境下相似的效果（可以重复与验证），各种方法的组合也有规律可循。
　　制定策略以及执行策略难以完全变成技术，在于策略本身很复杂。这个特点与工程技术类似，假设你是航空业的制造商，即使给你一架大飞机的图纸和各种技术标准，你也造不出来这东西。表面上，策略只不过是几句话或者一、两页纸，但要实现策略所规定的目标，执行其所要求的各种细节，几乎要调动和调整所有能动用的资源，这就不是决策本身所能解决的事情了，而是平台的整体能力问题了。这个和带有战略性的关键技术体系的突破相类似。技术体系要突破的话，需要有几个条件：现实使用的要求非常明确、已有的技术积累提供突破的可能性、有组织以及资金保障、有充分的执行意志。策略、战略及其形成与执行，也有特定的条件：商业环境的整体变化提出的要求（虽然当事人不一定意识到）；普遍的人员素质以及硬件基础（这个决定可否执行、执行的水平和规模）；组织规则、激励规则以及相应的弹性（这个决定企业是否有能力面对一个策略所带来的改变）；核心成员的意志、抱负（这个决定策略是否可以坚持下去），简而言之，就是思想保障、组织保障、人员素质保障和物质保障。
　　从根本上讲，决策基础是活动的物质力量，但并不是单纯的物质力量。物质力量是否能发挥出潜在的能量，取决于调动这些物质力量的组织的抱负水平。组织的抱负水平则取决于其核心人物的意志与抱负。所谓管理的两个方面，对物以及对人，其核心不过就是核心人物的问题，人指挥物，即使错了，在一个企业范围内，也只能这样。在企业与企业的纵横捭阖之中，一个个的人是舞台的中心，他们的背后是各种物质力量和物质利益，他们是物质力量和物质利益这张网上的结。
　　决策的物质基础包括附着在一个个员工身上的平均水平的知识基础与平均操作能力，客户基础、行业状态及其所带来的潜在或者现实的要求，附着在企业核心人员身上的眼光、视野、决策意志以及在这些基础上生长出来的产品、渠道、服务、理念体系。
　　在这些基础上生长出来的产品、渠道、服务、理念体系可以划分为物质性的生产体系（硬件、与生产能力相关的体系）与软性的生产体系。物质性的生产体系是企业的有形物质体系、各种具体的产出（包括企业提供的产品、服务、技术诀窍、知识产权等等）以及依托物质力量而形成的销售渠道、品牌动员能力、员工素质和企业内部的组织结构等；软性的体系是以激励为核心的各种管理制度、以企业目标为核心展开的组织原则与行为原则、以市场为导向的各种方法和策略以及建立在这些之上的总体原则与变革的规则。其实，在产业链中也存在类似的两条生产线与两种创新：与物质相关的创新，与组织行为、理念体系等相关的创新与生产。
　　我们这里即将要讨论的，都与软性的生产体系有关。
　　在市场上，不同的企业有不同的地位。不同地位的企业采取的方法，或者说，不同地位的企业能够采取的方法、工具也有所不同，这与其能调动的资源、行为能力直接关联。
　　总体上，企业管理者的心态可以用“市场的领袖心态”和“市场的跟跑者心态”来概括，这种心态上的差别又是由其现实的实力和公司在市场上的地位决定的，故此这两种心态对其决策过程以及决策的结果影响极大。因此，我们大体上将竞争的方法依据、决策的主体分为市场领袖所使用的方法以及市场跟跑者使用的方法。这样分类仍然粗略，在具体分析中还会提出各种方法适用的条件，区分战术性的方法以及战略性的方法，各种方法之间还存在着递进和承接等各种关系，且各种方法可以作为工具组合在一起发挥效应。
　　市场的领袖，不一定是全局角度才成立的，在区域性取得特定优势的企业，就是该区域的领导者。至于这样的企业是否能巩固其地位并且将优势向其它区域拓展，则是另外的命题。
　　这里研究的是具体的企业在不同的市场地位下如何取胜、如何保持优势和谋求发展的策略，而不是客观描述不同的企业决策的一般过程与现象。这些方法都已经被很多企业使用，但是很少有人系统地将这些方法整理出来，尤其在涉及一些与道德或者法律相关联的问题时，总是让人难以开口。但实实在在，这些就是企业经常用的东西，也正因为是在实践中经过检验的东西，所列的各种方法都对企业的相对实力提出了要求，条件不具备时，不可使用。
　　市场领袖的方法
　　作为领军的企业，他们拥有足够多的资源，拥有最可观的用户群，拥有行业内最优秀的队伍，拥有行业内众多的崇拜者和追随者。然而，如果这样的企业不能采取有效的竞争手段，策略上有明显的失误，那么很容易在竞争中被后来者或者地位相仿者淘汰。如果在出现这样的一些情况下，竞争就会变得异常激烈，从而给市场中的领头羊提供了清洗对手的机会，也为后来者提供了颠覆行业传统以及淘汰行业巨无霸的机会：行业产能忽然膨胀导致生产过剩，产业链上各环节的关系和地位发生变化，生产技术出现根本性变化，终端竞争方法有根本性变化（比如专卖店、连锁及一站式购物），渠道发生根本性变化，突发事件制造出全新需求领域（比如非典），政策性调整改变行业的成规等。这些方面都对企业的各方面能力提出不同的要求，每面对一个问题，都可能是全新的未知领域，因而在处理这些问题时都有很大的风险，而且是躲不开的风险。
　　历史证明，这些问题是可以成功解决的，对于市场的领袖而言，开发、掌握和运用合适的策略以及策略组合能避免很多不确定的风险，甚至开拓出全新的空间。
　　下面，分别阐述各种方法：虚张声势，吓走潜在对手企业的名声有两种：行业内的名声以及消费者对企业的了解程度。企业没有行动，业界对其行为及其发展方向、行为效果的判断往往以其外在名声作为判断依据。因为这种判断是建立在不充分的信息基础上的，因此，其判断和事实有很大误差，或者夸大，或者缩小。这样，这种名声就构成可以利用的资源。
　　这种资源，对于行业领袖而言，更具利用价值。因为，这样企业的言论本身就会成为行业内的风向标，而不论其言行从根本上说是真是假。企业可以用这种条件来达到特定目的：阻遏对手采取不利于己方的行为或者使其放弃某种有效提升其能力的计划。
　　在现实中，占据高端位置的企业可以采取下列具体方法达到特定目的：
　　其一，提出新的投资项目，夸大潜在的各种优势，比如市场占有率、产能等，使弱小而且不明所以的企业不敢相信其原本正确的判断而丧失时机。
　　其二，提出全新的研究方向，并说明研发的难度以及夸大研发的投资量。因为在技术硬件上或者是人才的能力上，弱小的企业往往没有切实的数据，很难判断其真实程度，只好相信或者部分相信这种谎言，而在原本不是壁垒的研发方向上退步。
　　其三，如果一个行业利润可观，会有大批投资者有进入的意向。如果这些资金不是投向自己，而投向有能力的小企业，或者是投向本行业中有能力和野心的人才，那么，对于占据有利位置的企业而言绝非好事。因此，在公共场所对利润等敏感问题保持低调，或者在公共媒体上对行业高利润的论调予以否认，可以阻止部分没有掌握充足信息的潜在投资者进入。
　　其四，制造公共事件，借用行政力量打压小企业。比如利用质量监督局、工商局以及消费者协会等封杀、打压小企业，使消费者对小企业丧失信心，使小企业疲于应付，从而削弱其竞争能力和干扰公司市场的能力。
　　其五，利用公司在税收、就业等方面对于政府的意义，游说政府公开声明将政策向企业倾斜，用行政力量“规范”乃至“取缔”行业内“某类”企业，再比如政府都需要有所谓支柱性企业。这种声明背后是利益的整体分配格局的走向，严重的时候甚至会使一些小企业绝望。
　　这些手段成本极低，不仅能不费吹灰之力打击大批竞争对手，而且还可以博取意想不到的名誉，其要点在于特定的垄断地位以及信息极度不对称。没有这种条件，这些方法就会成笑话。
　　改变行业价值链条与供应链条的格局在特定产业里，一旦企业达到某种规模，其本身的采购量、销售量都对上下游产生显著影响，因此也就具有了影响整个行业的价值链条的能力。这种影响力可以根据企业本身的意愿而产生不同的策略和结果。
　　根据企业规模、产业链复杂程度不同以及企业的实际能力不同，企业可以采取的方法有：
　　其一，投资于上游产业或者企业，降低采购成本或者总体成本，改变因采购量大而产生的不确定性。对于产业链很长或者涉及不同行业的供应方特别多的企业，则不适合用此方法。但是，一旦企业能够投资于上游企业，就会对同行产生极大的现实以及心理压力，同时也会为自身在竞争中赢得有力地位，比如木材加工企业购买森林、钢铁企业购买矿山、家电企业自建渠道等。
　　其二，如果企业强大到能够影响供应方的定价，则可以垄断一部分货源以影响部分竞争对手的采购能力。如果竞争对手的采购出现问题，采购风险增大，则其不得不增加应付这种风险的成本，比如库存等，从而增加其成本，削弱其竞争力。在一定程度上，这增加了企业在行业内对价格的主导能力。
　　其三，控制下游企业的定价权。当企业规模扩大到对同行业有明显影响的时候，企业就可以通过各种方法取得行业定价的部分或者全部权力。一方面，企业可以胁迫部分小企业达成价格同盟，二是企业可以通过供货多少而影响市场价格，进一步影响其它企业的利润。此外，对于直接生产消费品并且直接进行品牌运作的企业而言（比如实行品牌专营的化妆品企业），规模庞大而且知名度高的企业完全可以成为行业内价格的标杆，从而使对手的价格和利润空间臣服。
　　但是，对于区域性的龙头企业而言，如果市场是完全开放并且上下游资源不在地区内部形成封闭循环的话，那么这样的企业就要有更广的视野来面对外部的竞争。不论如何，取得上游或者下游的资源都不是错误。
　　这些手段完全以实力为基础，并且趋向于造成某种程度的垄断：原材料方面的垄断、销售渠道的垄断、销售市场的垄断、或者定价权力的垄断。
　　提高进入壁垒壁垒对于进入者而言，在资金上构成沉没成本，在技术上构成认知黑障，在渠道和规模上构成生存压力，在管理与内部运作上构成能力障碍。因此，只要能够提高进入成本，就能有效阻遏很大一部分潜在竞争者，而且，也使现存的竞争者变得容易合作，因为退出的成本也被人为提高了。
　　常见的提高壁垒的方法有：其一，垄断关键技术或者近似地做到这点。不论在什么情况下和什么行业里，只要存在技术上进步的可能性，则每一个相对的技术进步以及技术上的歧异化发展都会在一定时期内形成相对垄断，而且这种进步和变化不仅仅是技术意义上的，更是市场操作的先决条件，关乎到企业的生死利益。因此，在战略的技术上有所储存，在市场上使用的技术比主要对手领先一点，在通用的技术上全面领先那些小企业，就会为己方带来难以估量的机会和利益。不过，需要注意，技术上的领先是以市场是否能够接受这种技术上的进步为前提，以营销的团队以及营销体制是否能把这种技术领先变成市场领先为基础，以具体的销售渠道是否有能力消化这种新的技术带来的变化为配套以及以各个环节是否能够切实得到实在利益为根本检验标准的。
　　其二，提高资金壁垒。这个和上面提及的虚张声势不同，不是虚的，是实实在在地提高资金的壁垒。提高资金壁垒的途径有：一是采用更先进的生产设备，以求得更低的规模化生产成本，同时使技术上的壁垒伴随设备水平提高而提高，从而使新进入的竞争者直接面对能否进入规模生产的尴尬，使其起步阶段的生存成为很大的问题；二是提高流通环节的成本，自建物流体系，使控股、参股物流方取得物流便利，以降低物流成本，或者强势地将物流以及成品库存的压力转移到渠道方面，以降低己方风险以及成本，提高对手生存难度，挤压销售渠道上的共生空间；三是提高渠道的经营壁垒，即采取特许经营、专营、专卖或者连锁等形式，抢占终端销售的有利空间比如店面等，与这些行为相伴的是外部资源成本高攀，比如后来者吸引优秀经销商或者进入终端经营的启动资金会远远高于先行者，这就使对手很难得到优势资源，并且成本高企，容易进入困境。
　　其三，先行进入行业的优势企业会优先获得含金量十足的各种认证，而这些认证往往是某种市场垄断权利的象征。在消费者面前，它会使后来者处于不利的地位，即使后来者很优秀。而且，即使后来者能够拿到相应的认证，也需要漫长的时间，而这段时间也许就是发展的黄金时段。
　　其四，由概念炒作能力和市场认知造成的壁垒。先进入行业的企业因为已经适应市场的竞争状态，已经培养出对市场的认知能力以及操作市场的能力，所以对后来的企业有绝对的先发优势。这种操作的经验和对市场的认知，在后期进入的时候往往需要大量的资源和时间来“探路”，这个时期往往是强势企业动摇刚刚起步的企业生存根基的最好时机。
　　其五，优势企业因为与行业协会、政府主管部门关系良好，因此可以成功地影响行业标准。操作得当，完全可以将国家标准、行业标准打上从企业的利益考虑的烙印，从标准上扼杀对手出现的概率、扼杀能力不足的企业，使其走到死亡线上，这是比市场垄断还要厉害的方法。
　　其六，与第五点类似，也是制定标准，不过是制定全新的或者说更先进的服务标准。这是最难以模仿和跟随的软性能力，不是拥有资金和技术或者设备能解决的问题。服务标准的根基是消费者的行为取舍，其执行的前提是企业各个链条上具体的人员的能力以及整个企业的文化所带来的无所不在的价值取舍与消费者偏好之间的契合，因此，具有不可模拟和不可复制的特征。一旦形成能力，将会像黑洞一样蚕食市场份额，直到某一个极限。
　　消灭创新能力强但实力尚弱的对手一个行业里创新能力强的企业最为领袖性质的企业所忌讳，他们是真正的对手。这种创新体现在技术、内部管理、文化体系以及与上下游企业之间的关系上。不论哪一方面出现比较成功的创新，都会使行业格局产生震荡。为防患于未然，必须消灭这样的对手，其手段有：
　　其一，挖走人才。一般来说，处于领先地位的企业不会主动去挖人。但从现实角度来说，创新能力强的小企业，其核心动力往往是一个或几个优秀的人。如果不能吸引这样的人才到自己的队伍中来，假以时日，这样的人就会演变成一个很强的对手。
　　其二，拆散其创新的平台。人才本身并不构成创新的全部，人才要和一定的组织环境以及硬件设施配合到一起才构成现实的力量。因此，如果挖人比较困难，就可以通过各种方法拆散其发挥作用的平台。对于创新所需要的硬件，针对不同的类别可以采取不同的方法。对于需要先进设备或者实验仪器的创新，可以通过改变行业标准、参股或者买断特定时期的设备产量（因为先进设备的产量在一定时期内绝对十分有限）等方法使其在一段时间内失去创新的物质依据。资金方面，则不是一个可以随便发挥的命题。一旦物质基础被动摇，很少有小公司能够坚持住，其平台瓦解在情理之中。而针对其内部组织环境，在外围所能做的工作则很少。不过可以通过公开的各种论坛、媒体等影响其公司决策去向。在现实中，小企业因为方向性问题而夭折的不胜枚举，而如果有意引导，其效果会更明显。
　　其三，制造价格混乱来打乱行业格局，顺便削弱目标中的对手。价格是最敏感的，价格混乱可以通过如下途径实现：突然提价，恶意降价，突然吃进大批原材料造成供应紧张而使终端价格发生混乱等。但对于形成品牌的行业或者说操作品牌的企业来说，这些方法则不现实。
　　其四，利用销售手段削弱对手。对于形成品牌效应的行业，领先的企业可以通过各种销售手段来达到目的。比如借用公共事件而推出全新的产品概念进行市场炒作、提前推出全新的性能价格比产品来阻击对手、提出全新的服务方案来吸引原本属于对手的客户以及将促销等市场活动提前等。
　　其五，收购对手。在中国的环境里，同行业收购往往很困难。但如果能够做到这一点，然后将其创新的核心拆散，则万事大吉。
　　在国内目前的竞争中，在对手长成之前就开始防范的行为还不多。但国外公司在国内则屡屡如是操作，而且从行业角度扼杀其潜在对手，这是大智慧。
　　开发理念来左右行业大局任何行业里只要有领军的企业存在，领军企业的言论动向都会成为业内研究和模仿的对象。因此，行业领军企业完全可以建立另一条生产线为自己服务：开发一套理念，用这套理念来左右其它企业的判断与行为。
　　具体的方法可以有：其一，发布错误的行业报告和预期信息，引导小企业到错误的方向上，浪费其资源，从而扼杀其生命。这在很多成熟的行业里都有案例。
　　其二，公司内会有一些不符合要求的人员，但会是小企业高薪吸引的对象。将错误的观念以及方向灌输到到这些人头脑中，会使其很“配合”地搞乱部分对手，而且搞乱了，对手还认为是其自身条件不具备造成的。
　　其三，创办研究所、研究院，左右行业观点并为自己服务。这比第二条更厉害，但所需要的经费更高。一般企业的研究结构都是技术性的，但如果在研究机构中加入管理性的教学、或者成立论坛等，其研究成果和论坛中的言论就会成为行业内的热点。企业可以借助这个事实来左右其它企业的方向与判断，以达到自己的目的。一些企业的老总在互联网上的言论，比如博客等，也都带有明显的引导性质，其目的不言自明。
　　其四，开展社会性的公关，引导舆论，从社会心理层面使消费者倾向于甚至膜拜本企业的产品与服务。而这些工作，都是通过企业所开发的理念系统达到目的的。
　　其五，利用公司的政府资源，左右行业标准，使行业标准体现己方的意愿。
　　理念是一个企业最为核心、最宝贵的精神动力之源，最难以为对手所模仿、跟进，而理念系统恰巧又需要有良好的管理能力才能在日常的企业生活中发挥作用，没有认识到这点的人很容易被理念系统的结果、而不是其发挥作用的条件所迷惑，因此客观上具有欺骗性，而这种理念上的号召力正是大企业、领袖性的企业所独具的条件。在现实中，这种企业利用其思想资源的优势来达到己方目的的事例比比皆是。
　　培养、收编人才在行业内领先的大企业，其核心成员几乎不可能从外部空降，只可能是与企业一同成长的人。当企业达到特定规模时（一般是有能力向上下游产业投资、有垄断局部资源的能力、有集团化的倾向等），企业内部的复杂程度就不会是几个人所能控制的。因此，需要培养和储备未来的行业领军人才，能够独当一面，形成领导团队。
　　如果考虑企业之间的竞争因素，对于人才，优势的企业可以从这些方面展开工作：
　　其一，培养出行业内新的领军人才，使其在能够独当一面发挥作用的同时能成为公司的喉舌，对行业内其它企业施加影响。
　　其二，高薪养士。对于不能有机会成为关键性领导人、但有潜力的人才，如果离开企业，将会成为日后的对手。为了减少这种事件的概率，可以用高薪留住这样的人，使其在具体的日常工作中渐渐消磨掉其能力和魄力，在其离开公司的时候也不能为同行所用。
　　其三，把有威胁的人赶到别的行业。有些人才天生就是野心家，如果公司不能留住，到了同行那里将会成为对手。这样的人可以游说他们，让他们对同行业丧失信心，或者告诉他们有更好的行业容易发展。如果他们走向新的行业，不仅不会给己方带来麻烦，而且还可以成为公司的朋友。
　　其四，给潜在对手创业机会。人才，之所以被称之为人才，在于他还不是老板。如果给他一个做老板的机会，而且是给己方的企业做配套或者与行业无关的项目，那么，这个人才对于己方所面对的竞争来说就不会有害处。在人才方面，如果己方不能使用，也不能让对手使用，因为这是最稀少的资源。
　　其五，低成本吸纳相对优秀的人才。这是个强者恒强、弱者恒弱的时代。一切优秀的资源都会向优秀的企业倾斜，包括人才。大企业因为其外在的名气及其内部复杂的结构与行为方式，足以使很多人倾慕，愿意为其所用。因而，大企业使用人才的相对成本反而比小企业要低，只要大企业愿意给为其工作的人以足够的想像空间就可以了。在招聘人员的时候尽管开列让人望而生畏的高要求，总有人会满足这些苛刻的要求。而这恰恰切断了小企业的人才通道。不仅如此，受惯了大企业刁难的人，一旦转向小企业工作时，反而会说小企业不正规，毛病太多，这都是中大企业的毒太深的缘故。可以这样说，大企业对人才的要求越高，对人才的凝聚力就会越高，对对手的打击就越强。
　　其六，培养特定文化，使人才离开本公司后很难发挥作用。文化不仅仅是一堆价值观念，更是由价值观念延伸出去的指导产品与服务的研究与开发、指导管理与组织原则变革的灵魂，协调内部人员相互协作的方式以及指导公司长远发展的根本方向等等、一系列与人的行为紧密关联的物质与精神内容的统一体，因此，不容易被嫁接和复制。在一个强势文化下培养出来的人才，其价值观念、思维方式，对事物的判断方式、行为方式以及与他人的交往方式都与没有在这种文化背景下经历过的人有明显区别。也就是说，如果一个企业的文化足够丰富、足够强势，就可以造就一个大文化背景下的亚文化，使其成员打上这个组织的深刻烙印，从而完全区别于同行业其它企业的人员。这样的组织，其内部必将有难以撼动的凝聚力，而其成员一旦离开这个组织，将很难融入新的组织中去。对于企业管理人员来说，文化在具体的人身上所表现出来的这个特性，简直就是天赐的工具，即在强势文化里培养出来的人才，即使跳到其它企业，如果没有类似的土壤，将很难发挥作用，仿佛是定做的鞋子一样，换了一双脚就完全不管用了。因此，除非离开公司的人再造一个和这个公司类似的企业，否则将无从发挥。在现实中，如果真发生这样的情况，对人才的母体也没有根本的冲击力。这也是各个大公司不遗余力培养人才而不担心人才跳槽的原因所在。
　　其七，左右行业人才的人生方向（误导）而消减潜在的竞争。在第六条基础上，如果人才在企业中已经没有上升空间，其文化背景与对社会的认知将左右其人生的道路。由于资金、市场份额以及客户认知等现实问题构成壁垒，即使人才出走而复制出一个和母体类似的企业，也永远不可能完全冲击其母体的地位。一般来说，大企业完全可以使离开企业的人带着企业的光环走进其它行业，或者出去为企业继续做配套的工作，这样使其人生更加轻松。总而言之，大企业要形成一个垄断的体系，垄断人才、垄断其发展的空间、垄断其挑战的能力，才能立于不败之地。
　　其八，购买、窃取特定的知识产权、技术等破坏对手的能力，或者扰乱其对特定技术的使用策略，从而破坏其能力。因为这些与知识相关的能力都固化在具体的人才身上，打乱了这些，也就破坏了人才发挥作用的平台，使其人才闲置，甚至可以使人才反水而将其收编之。
　　人才、人才形成的团队以及人才团队内部的组织规则，永远都是大企业的核心竞争能力的源泉，是一个企业的发动机。谁占领了这个制高点，谁就是真正的行业霸主。
　　开发新的作战武器（产品、服务）企业与企业之间的较量，是通过消费者的行为来实现的，因此，如果企业在竞争中直接针对特定对手而采取行动，其效果不如去做消费者的工作来得扎实和持久。另一方面，消费者通过对不同企业所提供的产品与服务的比较来确定如何选择。这样，企业之间通过消费者的行为连接起来，展开产品与服务的竞技，能够以及应该提供什么样的产品、服务就成了一个根本的议题，这些也就构成企业之间短兵相接的武器。
　　对大企业来说，开发这些武器，往往要从这些方面入手：
　　其一，给产品重新定义或者分类，从而提出新的消费价值观，将潜在的需求具体化。各个行业里所谓的炒作，往往都是在做这些工作。这些工作可以从功能上来做、也可以从价格层次上来做、也可以从消费者的行为偏好上来做。个别情况下，一些公共事件也可以成为重新定义产品以及重新分类的契机，比如非典就曾经创造出很多新的围绕“抗菌”的产品类别。
　　其二，沿着核心技术变革———功能性改进———外观改进———人性化改进的路线，寻找产品概念更新与消费者需求之间对接的机会。这种路线要求有比较扎实的市场调查和技术研究能力，来保障产品在市场上针对对手产品的相对优势，从而吸引消费者的目光和钱袋。
　　其三，制定针对对手的价格体系。这里要注意的是，价格变动不可以是单一产品的变动，而是要做系列性的变动，以使消费者在购买行为中沿着企业设定的方向行进，而单一产品价格变动不足以带动消费者的心理和行为变化，而这种价格变化如果针对对手，则有两种方法：提价和降价。提价的前提是：产品完全同质化，而己方的战略意图是凸显质量与服务的搭配，而非产品功能性的诉求；己方的品牌强度高于对手，从而希望摆脱对手的价格跟踪策略，在提价后，对手无法或者没有勇气跟踪这个新的价格；产品的外在概念发生变化，而对手很难在短期内发展出与概念相对应的包装、服务与宣传等配套系统，从而不对己方的行为构成根本威胁等等。降价的动机和方法则太多太普遍，此处不做论述。只提一点，如果降价不能带来合理回报（这种回报可以是经济利益上的、可以是知名度上的、可以是短期的、也可以是长期的），那么就要考虑是否应该这样做。
　　其四，改革定价标准，从而引起消费者行为改变。比如将以技术与功能搭配为标准改为以外观为标准，以厚度为标准改为以花色为定价标准等。定价标准改变意味着在消费能力不变的前提下，引导消费者改变其眼光和行为方式，也使对手在短期内无法判读己方的操作内容与技巧，从而拥有竞争的优势。
　　其五，制定新的服务标准，制定新的与客户沟通的标准，更新产品与服务之间的对应关系，即价格———产品———服务的对应体系。这种体系因为与企业的各个环节相互牵扯而极难仿造，从而构成竞争能力。这作为一种综合性的策略，为一般小企业不能、不敢做，故此具有极强的排他性质。
　　这些方面都与企业内部的变化以及企业的战略直接相关，因此，大企业在做这样的事情时，都要有比较系统的论证与考量。
　　拉同盟军在竞争中，很少出现一家独大的情况，往往会形成几个梯队。如果企业能够联合与自己地位相当或者略高的企业形成同盟，那么就拥有了类似垄断的能力，但竞争中忌讳和与自己地位相差悬殊的企业实行全局性联合。
　　拉同盟军的方法和目标有：一是制定联盟标准，或者联合左右行业标准，从而排斥实力弱的企业，或者将实力弱的企业纳入本企业势力范围，剥夺其生存的空间。虽然联盟本身没有什么稳定可言，但联盟的目的达到了就好，其间的利益较量永远不会是一种平衡和宁静的状态。
　　二是展开联合研究。这可以套牢很多小企业，也可以与同一级别的大企业共同分担风险。
　　三是与其它关联的产品合作推广。当然，所选的产品所属的企业要和己方一样同属一个行业的第一阵营的，否则不如不做。这种关联可以是功能性相互关联的，比如家纺与家具，也可以是消费者取向上的关联，比如啤酒与打火机，还可以是知名度上的相互关联。
　　四是寻求产业链上下游的同盟。方法很多，控股、参股、合并、合资等都可以。
　　在拉同盟军的实际操作中，应该有明确的目的性，要避免个人恩怨过多干扰目的与进程，还要懂得同盟不过是“露水夫妻”，不要有长远的计划，除非这个同盟在实际上已经坚持了让别人都不相信的时段。
　　提高竞争层次竞争中，除了消费者作为介质而展开的各个方面外，企业以及企业形成的价值链条的内部结构也起了相当大的作用甚至是决定性的作用。因此，竞争的水平有层次高低之分，这种区分不仅表现在具体的技术和手段上，更表现在结构的变化以及变化的能力上。一旦某个企业发生结构上的飞跃，其操作能力将与其它企业彻底分开。
　　企业的内在结构，其变化是由其规模、利益分配方式以及工艺流程等决定的，企业与销售网络之间的结构，是由市场规模、流通环节的利润率、利益划分方法以及产品特点等决定的。在一个行业内，企业内部结构如果发生质的变化，从而带来市场方面大的变化，会给其它企业带来极大的压力。而结构的变化是规模变化与利益驱使为之的，具有现实的思想基础以及组织基础。结构变化的风险在于：各个利益环节在重新分配过程中产生的冲突能否妥善解决以及结构改变以后原有的人员是否能迅速适应新的体制性的要求来展开工作。
　　这些方法大致有：其一，改善当下渠道的效率。比如在代理体制下，为了取得切实的控制权和排斥其它同行觊觎渠道，可以参股、控股代理商，使销售的通道变成“准”子公司，使管理和运营都处于可控状态。
　　其二，提出新的进、出公司利益体系的要求，更新渠道，改善渠道的质量。在具体的商业活动中，渠道的质量往往和具体的人的能力纠缠在一起，因此，对渠道的操作方提出新的、更高的要求是提升企业运作能力的切实需要。具体的操作可能包括一系列的方法：提出新的奖励计划并且是奖励计划与更多的要求挂钩，如对客户的服务能力、投诉比率、终端配置等提出要求；开展培训，使工作流程化并且模块化，提高在每个环节上的工作水平与效率；提高渠道的单独创新与服务能力，使其成为能够单独作战的单元，而不是像一个没有断奶的孩子一样等着上游公司的指导和支持才能行事。此外，强化企业所打造的利益链条上的企业群文化认同也至关重要，文化认同不仅可以将不符合公司要求的删除或者改造，也可以将有潜力有实力的人吸引到自己的圈子里来，从而使渠道的质量得以更新和改造。