弹性供应链为公司赢得更多机会

美国卡尼物流咨询公司副总裁萨曼-萨卡近期同笔者谈及供应链弹性问题时指出：现在供应链的全球氛围十分复杂，公司最需要的是供应链弹性，弹性越是充足的供应链越能适应市场环境，从而使公司获得更多的市场机遇，竞争优势逐渐增强。 　　凡是决心以革新为发展动力的产业或公司，在通过改革适应客户需求的时候无不遇到增强供应链弹性的难题。新产品持续推陈出新，新产品种类和数量不断扩大，造成供应链应接不暇；再加上全球化以及新规章制度，新法律法规，甚至包括安全风险管理机制不断涌现，零售商和终端用户对供货商提出形形色色的新标准，这一切都会使供应链变得更加复杂。随着客户的要求愈加苛刻，公司不得不竭尽全力讨好客户，继续挖空心思快速引进新产品，不断冒着风险开发供应链，想尽一切办法消除供应链中的低效率、高成本和过剩存货等问题。
　　根据笔者的经验，增强供应链弹性往往是通过缩短产品的供应链循环周期，同时实施以销售为基础的补给操作规程取得的。凡是致力于缩短产品循环周期的公司往往能够处于更佳位置，快速适应瞬息万变的周边市场环境。以销售为基础的补足操作规程实际上就是促使生产与需求同步运作，其中包括存货水平尽量紧贴市场需求。缩减产品循环周期和改善生产和需求两者之间的关系必须并驾齐驱，这样做反而会不断提高供应链的反应弹性。
　　现在不少经理人经常把弹性供应链看成是缺乏内在稳定性，但事实绝非如此。对于绝大部分产业或者行业来讲，市场需求相对稳定，缩减产品循环周期能够促使稳定市场需求信息在供应链全过程中加速沟通。供应链中出现的所谓非稳定因素不是供应链本身的产物，而是有些公司或供应链合伙人没能够精确预测其短期需求。因此，缩减产品周期恰恰可以强化其供应链的市场预测功能。
　　正如所有公司经理人都会说增强供应链弹性以便获得更加强大的市场竞争力是大家的共同目标，但是在实现这个目标时深感能力不足。究其原因，问题出在这些公司为了判断和满足市场需求而在预测和拥有存货过程中所采用的传统措施差错连篇，实际上在严重限制供应链弹性，尤其是在瞬息万变的市场中，一旦市场供需的预测和存货水平的决策精确性下降，这种限制作用更加明显。由于存货紧密地捆绑资本，因此以最容易造成囤积居奇的存货为中心的经营管理策略必然严重损害公司效益，甚至增加供应链的不稳定性和风险。当前最重要的是放弃供应链以存货为基础的经营管理方法，把重点放在缩减供应链循环周期和积极实施富有效率的实施以销售为基础的补给操作规程。供应链弹性条款可能包括适应圣诞节等市场高峰季节成品生产增量，也可能包括新品种产品量的随时计划变动等等，其底线是供应链弹性条款必须从头至尾把重中之重落实在成本/利润方程上。不少物流专家认为，有助于改善循环周期和增强供应链弹性的要素似乎有以下几个方面：
　　1.改善供应链网络设计
　　良好的网络设计可以不断优化供应链全过程的成本，而且可以根据市场需求最大化缩短循环周期。为了尽可能提高速度，效率和避免风险，公司必须每年，甚至每月以创新精神定期评估检查其供应链网络，充分考虑供应链环节的地理位置、成本、生产能力、利用率、吞吐量等。同时在设计网络时还应充分考虑仓库和工厂每日营业时间等时间因素，从而选择供应链最佳运输模式和配送渠道，而所有这一切均需要供应链网络保持相当高的弹性。
　　2.创造弹性供应关系随着全球化的普及，外地供应商在供应链中发挥的作用份额越来越大，公司必须把一部分经营业务外包给外地经营商，其中包括制造业承包商和第三方物流供应商；从实际操作经验来看，大约40%~50%的供应链循环周期发生在供应商身上，而供应链外包操作必然会严重影响到供应链弹性。其实第三方物流供应商大多尽量考虑到客户的直接利益，甚至根本不会考虑替客户缩短循环周期，除非在承包合同条款中具体写明。经营管理十分精明的公司则在签署承包合同的时候在供应链弹性条款中写明弹性标准和要求，其中包括要求第三方物流供应商确保供应链稳定性，供应链目标存货周转量，循环周期标准，超量物资定货条件和特别供应链风险锁定和处理等最佳措施。
　必须看到的是，制造业承包商能够通过让其制造基地转移到更加靠近原材料始发地或者其客户工厂，从而帮助缩减循环周期，降低成本。 
　　3.简化交易操作规程缩减供应链循环周期另外方法是简化供应链交易操作规程，其中包括定货和采购（简称PO)，制订指定供应商经常性采购产品目录本，重点产品定价本，简化定货采购审核手续，甚至一体化经营管理产品的供销和采购操作规程等等。只要成功实施简化操作规程，理顺供应链各个环节之间的关系，通常可以缩减供应链全程循环周期的50%。
　　4.改进供应链连接点功能企业引进信息技术和开发信息系统，不断改善供应链连接点功能，不仅最大化理顺企业金融财务和人力资源报告系统，而且把企业信息系统延伸扩大到供应链合伙人，有利于公司供应链弹性的增长。今天的“企业”范围已不再局限于一家一户式的公司，其广义应该是相互难分难离的供应链合伙人整体。企业资源规划系统正在继续把企业归结定义为原则上以供应链内部交易为重点，其决策的透明度和报告制度必须相互畅通，信息共享，凡是有损于供应链弹性的一切障碍必须被排除。通过互联网界面活动，建立供应商网站，强化点与点连接功能，而不仅仅满足于通过电话、传真、电子邮件等方式进行数据交换。现代技术能够无限扩大存货水平的透明度，把存货的精确数据和供销采购产品交易直接同步连接在一起，最大化降低供应链各个环节点交易成本。
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　　四标准评估供应链弹性
　　公司在掌控供应链弹性条款时可参考下列四步评估标准:
　　第一步:规划供应链操作模式。其中包括满足现有客户需求的决策以及满足今后市场客户需求，制订供应链弹性所必须达到的标准。这就要求公司必须全面了解公司供应链客户和公司股东的期望，汇总来自各方面的信息，制订客户产品/服务战略，建立最佳供应链网络模式，强化供应链全程经营管理。
　　第二步:对现在正在运营的供应链操作模式进行评估，鉴别目前操作模式和将来模式两者之间的差距，把重点放在供应链运营本身市场机遇优劣的差距上，将现有供应链操作模式优势的发扬光大，不断创新；经常研究供应链承包合同条款，建立供应链评估统一标准。
　　第三步:测试供应链新操作模式的可行性。有些闭门造车供应链新操作模式往往是纸上谈兵，其供应链网络缺乏可行性。因此必须在大规模实施前进行必要的可行性测试，合格以后再推广使用，避免供应链溃败等各种风险。
　　第四步：使用统一精确的供应链衡量标准，其范围应该包括循环周期的改善，减少存货，控制成本，以及创新型和现有型供应链操作规程两者表现比较。
　　张荣忠