家电业进入产业供应链竞争时代

近日，由科龙和重庆百货大楼股份有限公司等四家股东单位共同出资组建的“重龙科龙（容声）冰箱销售有限公司”开始运作，而在成都，科龙也准备与当地商界巨头合资成立“四川科龙（容声）冰箱销售有限公司”。
　　据悉，上述两家销售公司将有权根据科龙总部的销售政策、销售公司的利润要求以及销售费用和市场情况制定销售政策，保证纯利润不低于当年销售收入的3％，从而杜绝了恶性价格战的发生 。
　　而就在半个月前，广州国信华凌集团正式和江苏苏宁集团签约，达成产销战略联盟，并共同出资组建北京华凌电器销售公司，负责华凌电器在北京的市场拓展和管理工作。
　　业内人士认为，这种工商巨头结成战略联盟的趋势，标志着新世纪市场竞争正演变为产业供应链之间的整体竞争。
　　自建营销网络已经过时？
　　从1996年开始，以海尔、康佳、TCL等为代表的家电业掀起了一股自建销售网络的热潮，其销售队伍遍步全国，使产品更快、更畅通、更及时地被推往市场，从而快速地占领市场，抢得先机；同时，厂商自建销售网络，使厂家在市场秩序的维护、价格的掌控、渠道的管理、终端的建设等方面拥有非常大的自主权，从而比较有效地掌握了市场。
　　创维集团中国区域销售总部总经理杨东文认为，前几年厂商自建销售网络之所以能够体现竞争优势，与中国市场经济的特殊性有关。首先是国有的商业供销体系在市场竞争环境下全面亏损，甚至是破产，而民营的经销商发展还很不充分，没能形成成熟的经销体系，市场竞争的激烈迫使彩电企业自建网络。其次，中国的劳动力成本低，加上前几年彩电的利润空间也比较大，可以承担起一个庞大的销售网络的费用支出。
　　杨东文表示，现在整个中国的市场环境，已经有了新的变化，以往自建销售网络的优势将不复存在。首先，彩电业已经进入一个微利时代，随着竞争更加激烈，只考虑通道的问题已经远远不够，还必须考虑效率的问题。最大的挑战是营销成本的不断攀升，因为厂家自建销售网络，几乎都是用自己的资源投资的，随着网络的膨胀，费用也随之增加，而且相应地增加库存，网络越大越难于提高存货的周转速度。所以，营销网络的创新、效益与管理已成为一个新的课题。
　　现在以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式逐渐浮出水面，这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此生产企业可利用大型商业集团的专业营销优势，充分利用社会及各种资源，加快生产企业的物流、货流、资金流流速，以利双方良性互动和资源共享。
　　基于上述认识，创维走了“第三条道路”，即在自有销售网络的基础上，和在市场竞争中成长的一批新型社会性经销商建立战略性双赢合作。像一些实力强大的专业性家电经销商、非国有零售商以及加入WTO后大量进入中国市场的国外超市、连锁店等等。
　　业内人士认为，制造业企业自建销售网络从资源优化配置的角度看是不符合社会分工原理的。生产企业和销售企业各司其职，是国际上的通行做法。对生产商来说，最要紧的是把精力放在产品的研发上，既做产品又做销售会分散注意力；同时，制造业不应在流通领域中替代商业企业，独立承担风险，至少可以拉一个营销同盟，结成利益共同体。
　　零售业向制造业渗透
　　与华凌、科龙和商家合资组建销售公司相映成趣的是零售业向制造业的“反渗透”。江苏苏宁集团于1998年参股了江苏三洋，去年3月和南京熊猫合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电。去年5月又投资了飞歌空调南京公司，占50％的股份。
　　苏宁总裁张近东认为，面对国美、三联等国内竞争对手以及沃尔玛、家乐福等外资巨头的竞争压力，这种联盟式的资本输入和连接，是保证自己大批量和超低价货源的关键。
　　近日，苏宁电器副总经理孙为民向记者透露，苏宁不会放弃主业往制造业已经知名的品牌身上靠。苏宁和别的企业合作，不管是哪种形式，目的都只有一个，把资本各自的分工能够做深做透，能够把各自的分工发挥得更完善，能够节约中间的销售成本和费用，“使商业资本和制造业资本形成一种更加强势的、安全稳键的利益合作方式，从而达到利润的最大化”。
　　孙举例说，飞歌的销售计划就是苏宁帮助制订的，苏宁帮它降低销售成本，使投入更加有效，通过节约成本来创造更大的利润。“因为这直接关系到苏宁的收益”。
　　孙为民认为，现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，大家的合作都不能做到彼此信托和真正的放心。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制，正所谓“店大欺客，客大欺店”。双方合作到一定程度都会出现各种分歧和戒备心理，而双文进行资本联营能消除双方的戒心，达到互相信任。“我们和制造商进行合资合作，实际上大家就不用再去猜忌和怀疑了，整个生产成本、流通成本大家都已经很清楚，就不用再在中间环节里讨价还价。”
　　供应链管理成为新的竞争力
　　记者分析，目前这种工商巨头结成战略联盟的趋势，有着深刻的市场原因。一方面，家电业的竞争日趋白热化，价格战不断，厂家面临巨大的压力。据专家预测，到2007年，我国独立的大型家电制造业将从目前的100多家减少到10家左右，家电产业行业整合在所难免。
　　另一方面，随着加入WTO的临近，国外零售业巨头即将涌入，国内流通业无疑也面临着深刻的变革，目前风光的国美、苏宁、三联在跨国零售巨头进入之后是否还能保持优势，没人能做肯定的答复。因此，无论是家电厂家还是家电流通巨头，都在争分夺秒地打造自己的核心竞争力。在这个过程中，大家发现，在大市场环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业上、下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，以此实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来应对复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。于是，工商巨头联盟这一方式就应运而生。
　　在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化。在21世纪，市场竞争将会演变成为这种供应链之间的竞争。
　　在市场经济发达国家，为了加速产品流通，往往是以一个配送中心为核心，上与生产加工领域相联，下与批发商、零售商、连锁超市相接，建立一个企业联盟，把它们均纳入自己的供应链来进行管理，起到一个承上启下的作用来最有效地规划和调用整体资源，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值。