优化运输组织　推进管理创新

优化运输组织　推进管理创新 ———乌鲁木齐铁路局实施精益生产的探索与实践 
 

 
乌鲁木齐铁路局　宋德玺 
 
     乌鲁木齐铁路局处于全国铁路网末端，管辖营业里程2939公里。其管辖的兰新铁路是新亚欧大陆桥的重要组成部分，是我国通往中亚、欧洲的主要陆路通道。
    乌铁局从服务社会经济建设大局和企业自身可持续发展目标出发，在运输组织中引入了精益生产理念，逐步建立了运输组织精益生产体系，取得了明显成效。
    精益生产与铁路运输实际的紧密性
    精益生产在产品拉动、过程拉动等方面的重要导向作用，能够很好地解决铁路运输组织过程中的内生性弊端，大幅度提高运输能力与效率，更好地实现运输生产中的成本节约。
    精益管理可以有效协调复杂的生产分工合作。铁路企业是一个庞大而复杂的系统，管理跨度大、生产环节多、作业流程繁杂。精益生产对作业环节实施精细控制的要求，能有效保证各环节功能和责任的细分明确、各层次流程的顺畅严密。
    精益管理可以有效降低或消除不确定性。铁路运输组织过程容易受到自然环境、市场变化、人为因素等导致的不确定性因素的影响。精益生产的准时化理论可以有效降低或消除不确定性，保证各环节紧密衔接，从而提高运输组织水平和效率。
    精益管理可以有效改善运输产品的时效性。
    铁路运输企业需要一个强有力的协调机制来保障运输各个生产环节的顺畅运转，在运输生产出现故障时，迅速恢复或调整运输产品的生产链条，这个协调机制就是精益生产机制。
    精益管理可以有效实现运输生产的网络经济性。运用精益生产理论来优化始发直达列车组织模式，可以有效整合各类资源，拉动运输组织模式的结构性变革，大幅提高运输能力和效率、运输产品的数量和质量，最大限度地实现运输生产中的成本节约。
    
    铁路实施运输精益生产的着力点
    乌铁局根据自身运输生产的实际特征，重点抓住了精益生产在铁路实施的三个基本要点：
    在生产体系中突出调度指挥机构的核心作用。由于铁路运输提供的是客货位移服务，其产品不能存储和调拨；同时，铁路运输复杂和庞大的生产系统又分布在广大的地理空间上。因此，运输生产效率的获得必须通过对空间和时间上的精准控制去实现，这使得铁路运输相比其他制造类企业更加依赖于生产调度指挥的过程控制。乌铁局在精益生产的推行过程中将调度指挥部门定位于全局的运输组织中心，使其真正站在全局的高度，对运输组织实施全面掌控与协调，从车流秩序保证延展到机车准时整备、网络化修车、场站资源整合、各类作业流程和跨系统作业流程的合理化等诸多方面，使“以调度指挥为核心”由宏观要求变成了具体实在的运作机制。
    在管理结构上突出站区的基础推动作用。车站是铁路系统各种生产要素、专业组织以及作业关系发生交汇和连接的关键位置，是运输组织中最基础的生产单元。由于传统的站区联劳协作制度，只停留在浅层次的沟通上，相互间没有制约，生产指挥缺少权威性，无法形成一个有机统一的整体。因此，为克服站区内各单位间接合部不畅、浪费严重等运输组织中的顽症，乌铁局在站区构建了全新的精益生产“一体化联动机制”，把站区作为路局调度指挥的分中心，在全局15个主要站区建立了以所在车站为核心，各有关单位按照安全、正点、低成本、高效益地组织开行列车为统一目标，协调一致行动的生产组织模式。并制定了“日碰头、月分析”制度，设立了“站区精益生产奖励基金”，建立起考核机制，从而将站区这一区域性概念转变成实质性的管理单元。
    在运输组织上突出装车地始发直达列车的拉动作用。装车地始发直达列车是按照铁路运输规模化发展的需要，体现集约化经营、低浪费、高效率的运输组织模式，其开行越多，运输生产中的无效与低效作业就越少，运输效率就越高，支出成本也就越低。乌铁局在推行精益生产的过程中，把装车地始发直达列车作为拉动运输组织向精益化迈进的重要手段，分类制定了始发直达列车开行比例的硬性目标。并积极引入物流的思想，将着力点由车流组织前移到货流组织、货源组织，重新调整货运资源布局，拉动吸引区内货源有序流动，实现货流集中化；采取分线分流、按线上货、按线承认、整线装车的方法，确定了定点、定线、定时间、定内容、定钩数以及点对点的始发直达列车组织模型，带动作业流程、岗位设置、劳动组织等各生产要素的基础性变革，从根本上拉动了运输组织的优化完善。
    
    实施精益生产的实现方式  
    乌铁局在推进运输精益生产中重点采用了以下办法：
    1、构建系统框架。为彻底打破各专业系统管理内部循环、资源自我使用的固有格局，乌铁局按照运输组织的特性，区别建立了运输组织指挥、运力保障、设备维护和行车辅助4个系统：
    运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划————接发列车(调车作业)————运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。
    运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。
    设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。
    行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达到减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。
    2、再造生产流程。按照零浪费、零不良、零故障、零停滞等基本要求，围绕核心生产流程，对生产资源和管理资源重新配置，使并行作业和接续作业具有稳定的标准化和制度化特征，在提高效率、降低生产成本的同时，为客户提供优质的产品和服务。
    一是针对单项作业流程消除无效、浪费的环节，以保证作业流程的严密性。例如，对乌西站二调解体作业流程进行改进，每解体1列车较过去平均压缩5分钟，以每天解体40列计算，可节约200分钟的时间，解体效率提高了20%。
    二是对跨工种、跨系统的作业流程的优化，则明确共同要求，对接合部所涉及的各环节进行同步改进，确保更加合理。如对乌西车辆段扣修车作业流程进行改进，每次可缩短报扣修车的时间5分钟，为列车及时解体、编组提供了有利条件。
    三是针对全局性的关键和主要流程，则围绕已确定的新目标，对各系统生产要素进行重新定位并进行流程再造，以发挥最大效能。例如，在组织库尔勒装车地始发直达列车时，将库尔勒、库北、库西3站货运业务集中在库尔勒站办理，实现货运业务一个窗口对外。开发了“电子货票”，改变了长期以来在枢纽内各站间“票随车走”传统信息交换方式。在枢纽三站建立了集中调度指挥中心，将货运业务整合到调度指挥中心，将货调货流组织的职能交给总调，将货源组织的职能交由货运值班员，减少了中间重复、无效作业，不仅提高了作业效率，而且减轻了劳动强度。
    3、控制关键项点。流程由一系列的环节或项点组成，其中必会有一些对全局发生关键性作用。乌铁局结合自身运输生产的实际，重点排摸出在运输组织过程中具有关键性、代表性、对其他相关生产要素和环节具有拉动作用的控制项点，并建立科学、合理的控制指标体系，确保运输组织过程在精益中受控。
    一是在设计控制指标时，着重将传统的综合指标分解为每日运输组织过程中的直接控制指标。乌铁局共设计了24个与运输组织核心流程密切相关卡控项点，装车地直达列车开行、编区站开行列数都是围绕日班计划编制和执行这一关键生产流程而设置的，从而将以往的日班计划兑现率等综合性指标，转化为可以直接定责的单个列车，突出了对运输组织的过程控制，有效界定了各子系统维护运输秩序的责任。
    二是结合各站区运输组织特点、作业组织难点、安全控制重点，有针对性地筛选精益生产主要控制项点，分别制定了各有侧重的控制体系。例如，将乌西站的核心项点定在货车出发晚点控制、本务机入库超时控制、列检作业质量控制、编发线利用率控制等；将阿拉山口站核心项点定在货物通关控制、货票转关控制、换装作业控制、取送车作业控制等。
    三是在精益生产实施过程中，对控制项点实施持续改进。在不断优化和有效控制的过程中，将逐步失去原有拉动力的重要项点转变为次要项点，结合实际情况选取新的项点，按照抓关键的思路，严格卡控并发挥新项点的强力拉动作用。
    4、整合运力资源。铁路的站场枢纽、铁路线路等都是共用性财产，它们的利用强度和频率越高，规模经济和范围经济就越显著。可见，场站资源整合是通过提高节点效率改善全局路网效率的重要措施，也是铁路运输企业精益管理的重要基础之一。
    一是实施枢纽整合。对同一经济吸引区内作业任务相同、发送业务相同的车站实施了枢纽内的整合，重新设计管理层次，重新定位各货场、专用线分工，将枢纽内原有的几个车站整合为“一个站区”，实行集中管理、统一指挥。例如将库尔勒、库北、库西三站整合为一个站区，整合后库尔勒枢纽调车机台数由4.5台压缩到3台；始发直达列车开行比例从原来的70%提高到94%。
    二是整合货场、专用线资源。按“分类归口，集中管理”和“规模化、专业化的组织”思路，对全局的货场、专用线进行整合，并根据专用线、货场货位、装卸机具等情况进行专业分工，实现了规模化生产、集约化经营、精细化管理。如，将乌北站专用线由42条整合为11条，整合后装车能力增加了55.4%，卸车能力增加了15.0%，调车作业量减少了61.1%  ，直达列车开行比例由原先的51.3%提高到了86.5%。
    三是推进信息资源整合。为了有效处理大量的精益生产信息数据，乌铁局注重不断改进精益生产数据资料的采集分析手段，开发了精益生产考核信息系统，加快了信息流转速度，提高了数据处理的自动化水平。将DMIS、现车、确报、十八点统计等系统与机务、车辆相关信息系统充分结合，最大限度地实现信息资源共享，有效提高了精益生产体系的信息化和自动化水平。
    5、优化劳动组织。运输精益生产的实施，自然推动了劳动组织的优化。
    劳动组织方面。通过流程优化再造，实现了车站站长、信号员、助理值班员、运转车长等岗位的撤销、合并；建立了枢纽调度指挥中心，在站区推行运转、货运合署办公，实行运转、货运班组一体化管理模式；推行双班单司机、单班单司机执乘；把固定调车机由机务移交车务站段统一管理；车站客运组织按客发量采取客货兼做、定时定点售票制；列车乘务在管内车采取1人1车、1人2车单班乘务制等。
    修程修制方面。推进机车检修资源的集中和合理布局，提高检修质量，延长检修周期，使机车平均牵引距离达到507.2公里，居全路领先水平。工务系统推行的“检、养、修”分开的维修体制改革，使车间平均管辖长度达到复线地段  130.73公里，单线91.52公里，管辖桥隧长度达到800至1000公里。在电务系统组建了大型信号设备维修基地，并在4个站推行了无人值守。列检布局的优化，使平均列检保证距离达到435.5公里，延长了170.8公里；而主要列检平均保证距离达到504.9公里，延长了215公里。
    
    精益生产的实施效果
    精益生产制的实施对乌铁局运输组织效率和管理精益化产生了明显的拉动作用，主要表现在：
    运输组织效率得到明显改善。2006年与  2005年相比，乌铁局货车平均周转时间降至4.26天，压缩0.79天；货车运用效率提高12.5%，机车运用效率提高7.5%，机车出入库超时减少95%，司机超劳减少85%，工电设备故障延时减少74%，日均装车增加了295辆；始发直达列车开行比例达到79.8%，同样的线路承担起更大的运量，在图定交出列车对数不变的情况下，分界口交出货物量却增加了9.4%；通过推行施工精益管理，不但保证了客货运输量的快速增长，还在一年的时间里完成了第六次提速施工任务。
    运输经营指标实现新的突破。2006年，乌铁局货物发送量完成6001万吨，增长11.2%，旅客发送量完成1273万人次，增长12.2%；出疆物资运量增加707.4万吨；口岸过货完成1311万吨，增长18.5%；运输收入完成113.4亿元，增长13.5%。同时，通过运输组织过程的精细化，有效控制了货车使用费、机车燃油支出等大项成本支出。运输组织过程的精细管理，也实现了安全关键点的有效控制，截至2006年底，实现了安全生产1748天。
    拉动了各管理要素的同步变革。把精益理念延伸到企业管理的各个方面，在机工电辆系统中推行了以准时生产制为核心的精益管理。通过对机车检修、整备、运用各个关键环节的细分，对机车检修、整备流程的优化，压缩非运用时间，加速了机车周转；通过实施网络化扣修车，充分发挥车辆各检修点作业能力，实行双班或弹性工作制，均衡控制检修车指标，有效提升了运用车保有量。结合精益生产带来的劳效水平变化，重新设置了更优劳效指标和定额标准。在精益生产的拉动下，运输生产各要素和企业管理各单元紧密结合的系统效应和规模效应正在逐步显现。
    促进了组织结构的整体优化。乌铁局以实施精益生产为手段，通过流程的优化和再造，逐步剔除了无效的、浪费的环节，带动了管理结构的变化和岗位的重新设置，实现了劳动组织改革的顺利推行。如，按照精益的理念和方法，全面推进物资系统整合，将3个物资段整合为1个，并将各单位材料室整合到物资段，建立了集中采购、集中储存、集中配送、集中清算的“大物资”管理格局；从减少管理层次、实行扁平化管理的要求出发，在工务机械段和阿拉山口等站实施了两级管理探索，取得了积极成效。
    带动企业内在素质发生了积极变化。精益生产理论的应用给乌铁局带来了一系列深刻变化，进一步提升了企业的内在素质。运输精益生产从局部到整体、从简单到复杂、从子系统到母系统、从小流程到大流程、从运输主业到相关辅业、从生产流程到组织制度的循序渐进、持续改进的发展过程，促使运输系统中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位都成为不断追求精益、持续自我完善的主体。2006年，乌铁局取得各类技术和管理创新成果近100项，广大职工为企业献计献策近10000条。
    乌铁局的实践表明：精益生产促进铁路企业将传统的、以经验为主的管理模式，转变为建立在精益流程和信息技术基础上的科学化、集约化的新模式。在其不断深化和完善过程中，逐步将一般资源转变为优质资源，变外部资源为内部自控资源，形成和提升了核心竞争力，最终增强了企业可持续发展的后劲。