物流企业,奴隶还是将军?

2007-5-15 9:48:00 来源:物流天下 编辑:56885 关注度:
摘要:... ...

张经理此时就像热锅上的蚂蚁——急得团团转。

张经理是天天电器公司物流中心的运输经理。他于3天前委托大发运输公司将一批货物发到上海分公司。按说货物应该已经运到了,但是一个小时前他被告知,那批早该送到上海分公司的急需用品还没有踪影!

  他马上联系大发运输公司要求查询,运输公司告诉他,货已准时上路,但是现在运输公司也和李司机失去了联系。李司机的电话竟然是关机!

  张经理急了。

  后天就是上海分公司上海路旗舰店开业之日,万事俱备,只等着这批进店之货了。

  张经理开始担心:货运行业的运价持续走低,制造企业的压价政策难辞其咎,然而自已真能是这场鹬蚌相争背后的渔翁吗? 

  寻求第三利润源泉

  中国制造业随着自身的不断发展,竞争越来越激烈,生存的压力越来越大。就拿张先生所在的家电制造业来讲,虽然这将近二十年已经取得了长足的发展,但是,利润已经非常之低。“第三利润源泉”之说让中国的制造企业看到了希望:与发达国家物流业比较,中国物流成本是要高得多。

  第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修先生在1970年提出的。在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段,由于市场商品匮乏,制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本,以此来创造企业剩余价值,即“第一利润”。当产品充斥市场,转为供大于求,销售产生困难时,也就是第一利润达到一定极限,很难持续发展时,便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。人力领域最初是廉价劳动,其后则是依靠科技进步提高劳动生产率,降低人力消耗或采用机械化来降低劳动耗用,从而降低成本,增加利润,这就是“第二利润”。然而,在前两个利润源潜力越来越小,利润开拓越来约困难的情况下,人们发现物流不仅可以帮助扩大销售,而且也是一个很好的新利润增长源泉。现在,越来越多的中国人知道了“第三利润源泉”的说法。 

  有关资料显示,美国物流业成本仅占整个运营成本的9%左右,而中国物流业成本则占20%。既然技术不能领先,管理水平提高也非一日之功,于是只有死死地抓住物流是第三利润源泉这根救命稻草。这不,今年年初的工作会议上,天天电器公司总经理要求物流总监将物流成本下降3个百分点,而占物流成本大头的运输成本自然被要求降低成本。这才逼得张经理不顾物流公司油价上涨的,将运输价格强压了下去。

  运价就是降低物流成本?

  我们还是回到张经理的难题,他马上安排一辆车从广州到上海,同时请求上海分公司安排一辆车从上海到广州,两辆车同时马不停蹄地沿路一路找过去。

  10个小时后,两辆车碰头,大发运输公司的车依然不见踪影!

  张经理只得马上从其他地方调了一批货空运去上海。

  3天后,李司机出现了。货是没丢,原来最近油价上涨,天天电器公司非但不肯加点运价,反而用价低者得的招标方式硬是将运价还压下了一点。天天电器的货物占了大发运输公司60%的业务,为了保住客户,大发运输不得以低价中标。但是油价上涨,这批货非但没有利润,还得亏本啊。大发公司没法,就超载一回,将原本装两车的货物一车装了,然而很是不巧,上路没多久,李司机就得到消息,前面高速路上查超载查得紧。为了逃避罚款,李司机高速也不赶上,只有一路躲查超,一路绕路,时间都耗在路上了。因为在路上呆得时间太长,以至手机电池耗尽,这才联系不上的。

  物流是第三利润源泉,这就给部分制造企业造成了一定的误解:既然物流是第三利润源泉,那么物流服务商就一定获利丰厚,应该承担企业成本降低的所有责任。运输在整个物流中占有很重要的地位,成本占物流总成本的35%-50%左右,占商品价格的4%-10%。因而,压低运价是很多企业降低物流成本的法宝。

  价格成为招标的唯一标准,不合理的低价必然是以牺牲服务为代价的,因此,货物被骗、被盗、交货不及时、包装严重破损等现象屡见不鲜,有数据显示,我国每年因包装、运输损坏的商品多达500亿元之多。另外,我国的企业经常忽略物流成本中的时间成本。货物库存时间在国外一般是14天,而国内一般为40天到45天。货物的库存时间又直接影响到货主的资金流转速度,国内每笔资金每年流转1到2次,国外是8到10次,差距惊人。因此,单一追求运价的最低直接导致资金流的不畅,阻碍了经济的通畅发展。

  从奴隶到将军

  这件事后,天天电器意识到,价格不能是挑选承运商的唯一标准,压低承运商的运价也不一定就挖掘了第三利润源泉。

  张经理将所有干线的运输承运商召集过来开会,要求大家将各项成本以表格的形式详细报上来。张经理通过对运输成本的逐项比较分析和周密的市场调查,做到对成本以及市场行情心中有数,在此基础上给予承运商合理的利润空间。同时公布考核制度,准点率、破损率、服务态度等都量化计分考核,每月公布分数,连续两个月排在末位的自动淘汰,而连续排名前三位的承运商例入企业的伙伴型合作关系。从奴隶到将军的转变给物流企业很大的动力,天天电器的物流服务提供商都主动通过内部整改降低管理成本,提高服务质量。天天电器丢货、晚点的情况基本杜绝。

  然而现在企业通常都是压低运价来降低物流成本,谁的运价低就给谁运。业内专家提到,现在很多企业都是采取招标的方式选择承运商,每年都是价低者得。这种招标方式确实可以有效低降低企业运输成本,然而如果运输价格已经处于市场低价,甚至已经临近或者低于成本时,就不应该再用价低者得的招标方式。不顾成本的压价导致货运行业的价格大战, 注定是一场没有赢家的战斗。

  物流企业和制造企业之间应是战略联盟关系,第三方物流企业的利润源泉与制造企业之间的利益是一致的。物流企业的发展方向和目标是降低自己和客户经营成本,增加双方赢利空间,实现与客户双赢、利益一体化,解除制造企业的后顾之忧,是真正实现战略合作的经济基础。双方利益是捆绑在一起的,而非独立的,良好的合作伙伴关系将使双方受益,任何一方良好的表现都将使双方受益,任何一方的不良表现都将使双方受损。 

  因此,专家认为,制造企业应该给物流企业合理的利润空间,只有合理的利润,才能让物流企业资源整合的能力最优最大化,制造企业和物流企业才能共同成长。文/王珍贞  

 

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