自控高手海尔

海尔成功解决了自己内部的物流难题，它能把这些经验在3PL业务中复制吗？ 　　在家电企业纷纷将物流业务外包时，海尔选择了自己重构物流体系。 　　2003年12月26日，海尔召开“创业19周年、市场链流程再造5周年暨全面提升国际竞争力发展研讨会”，宣布2003年集团全球营业额预计突破800亿元，折合97亿美元，达到世界500强入围线的12／13。从个头上看，海尔距离世界500强已只有一步之遥。 　　从1998年9月8日开始实施的市场链流程再造，是帮助海尔实现跨越式发展的重要一步。当时，张瑞敏预见到中国加入WTO后家电市场竞争的严重程度，决定把企业原有的结构打碎，建立市场竞争压力传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。在研讨会上，海尔CEO张瑞敏感慨说：“5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内白色家电价格竞争的泥潭。今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。” 　　张瑞敏用3个“流”的市场链流程，替代了过去直线职能式的金字塔结构。他认为现代企业最重要的是要流转顺畅：“过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在则要横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。” 　　“定单信息流”概念后来成为带动海尔物流和资金流运转的核心，因为定单代表的是用户的需求，以最快的速度响应用户的需求，才能避免掉进价格战中。 　　在这样的集团战略之下，1999年，海尔成立物流推进本部，承担起实施物流重组和供应链整合的任务。 　　订单驱动现代物流 　　“海尔历来的一大特点就是自控能力极强，比如在营销方面它就极少依靠分销商，全都是自己在做，在物流上自然更不会放手。这是海尔具备足够大的企业规模才能做成的，是不可复制的模式。”国务院发展研究中心一位家电行业专家说。在张瑞敏看来，海尔做物流原因很简单，要做现代企业就要发展现代物流，没有现代物流，最后的结果就是“无物可流”。 　　海尔的现代物流经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段。 　　海尔物流重组，第一步就是整合采购，将集团内分散在23个产品事业部的采购先集中起来。海尔每年采购量惊人，但因为当时家电行业的利润还很大，多花的钱和盈利相比显得无足轻重。采购集中受到了很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便。 　　 　　但集中后第一年就省了十几个亿，而且优化了分供方，原来的2360多家只剩下300多家，另外引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且还有了59家全球500强的分供方，他们可以参与海尔产品的前端设计，使产品竞争力得到提高。海尔还开始实施三个JIT（Just in time）的物流管理，即JIT采购、JIT原材料配送和JIT成品分拨物流。 　　在供应链管理阶段，海尔开创的“一流三网”的管理模式成为集团物流管理的特色。“一流”代表定单信息流，“三网”分别指全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。 　　“订单信息流”带来的改变确实可观。现在在海尔，每一个客户订单到达后，所有相关部门的终端都会同时响应。订单信息在物流推进本部的电脑终端被捕获后，立即转化为生产定单，由物流定单执行事业部将生产所需要的配件进行分解，统计共需要多少种零部件，接着排查库存，看有哪些是已有的，哪些需要采购。然后，电脑会自动形成采购定单。海尔全球700多家原材料分供方的电脑终端，也会同时看到定单信息，依托海尔的商务网，他们得到相应的供货定单，经过确认就可以马上出货。 　　与此同时，产品事业部根据终端传递的信息，将定单安排给各个生产线来生产，并将各种物料需要的具体时间和放置工位号等信息传递给物流配送部门，启动生产线。 定单信息转化为生产定单后，马上被传到海尔国际物流中心。面积7200平方米的“物流中心立体仓库”中，每一件物品都在电脑终端的控制下，原材料在这里停留的时间最长不超过7天，成品则不到24小时便发往全国42个配送中心，物流中心每天的吞吐量相当于40多个同样大小的普通平面仓库。一辆辆无人驾驶的激光导引车会将每个定单生产需要的已有物料下架运出。只要几个小时这些物料就可以送达车间。 　　当产品还在不断生产中时，分拨物流事业部已经打印出成品货物的发货单。而海尔物流的大货车已经守候在生产线旁，经过无线扫描，成品装车启运，很快就能送达订货方。 　　现在，从接到客户的定单到完成配送，海尔10天之内就可以完成。而一般企业完成这个过程则需要30天以上。目前，海尔集团每个月平均要接到6万多个销售定单，这些定单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化逐步深入，实现了柔性生产，每条生产线每天可以生产销往几十个国家上百种规格的产品。 　　在真正的海尔流程再造5周年纪念日2003年9月8日，海尔公布了一组数据来展现物流革命的成果：海尔的营运资金占用已经由流程再造前的12.4亿元降到零，库存资金周转速度由再造前的30天下降为现在的7天，订单响应速度由原来的30天下降为6天，营销网点则由原来的2万个增加到3.4万个，仓库面积由24万平方米缩减到2万平米，分供方网络由原来的2236家优化到目前的721家。 　　整合资源网络 　　确立了订单信息流的中心地位后，“三网”同步流动则为定单信息流的增值提供了支持。 　　整合全球供应链资源网络，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔通过整合内外资源，建立起全球供应链网络，经过优化的721家供应商中有世界500强企业59家。与这些世界领先的供应商建立战略合作关系的一大好处，是他们除了能为海尔生产配套产品，还能加速海尔新产品的开发和设计。有时海尔只需提出自己对产品的特殊需求，比如希望采用高耐腐蚀性的钢材来生产某款冰箱，供应商很快就能研制生产原材料，这不但保证了海尔产品技术的领先性，开发的速度也大大加快。 　　在家电产品差别弱小、个性化需求越来越多的现在，能快速满足用户需求就意味着比竞争对手获得更大的市场。在海尔，用户可以定制能洗地瓜的洗衣机、能做泡菜的冰箱。萨斯期间，海尔根据市场需求很快生产出了能消毒的洗衣机、能杀菌的空调。 　　2000年，海尔开始整合配送网络，在全国建设配送中心。现在，海尔有了42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天，每天能向1550个专卖店与9000多个网点配送超过5万台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了成品分拨物流体系、备件配送体系与回收物流体系。在地区分拨方面，海尔物流称“只要有村级建制的地方，我们就能配送到”。当然，海尔并非完全自建所有的物流设施网络，除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓库满足生产物流及制造需要外，其它的42个地区配送中心，基本上是租用地方仓储企业的仓库；运输车辆除少部分自有外，绝大部分也是利用运输企业的运力。在欧洲和美国市场，则通过和专业物流公司合作的方式。 　　另一个重要部分是计算机网络。海尔投入巨资采用SAP公司提供的ERP和BBP系统（原材料网上采购系统），以保证在接到定单的一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都能同步地行动起来。海尔物流的ERP系统包括物料管理、制造与计划、销售与定单管理、财务管理与成本管理五大模块。ERP打破了原有的“信息孤岛”，加快了对供应链的响应速度。BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台，采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间都通过系统发布给供应商，使供应商及时备货和出货。 　　海尔第三方物流还采用了信息化集成程度最高的LES物流执行系统，将运输管理、仓库管理和定单管理系统高度整合，从而提高对客户的响应速度和及时配送。目前，海尔还在着手建设一个能和所有代理商网络连接的系统。 　　3PL之路 　　在企业物流上几近“修成正果”的海尔物流，迫切希望向外拓展它的疆土。2002年10月，海尔物流开始做一些纯粹的第三方物流项目。 　　海尔的愿望是在物流服务中做到三个“三分之一”，即三分之一服务自己，三分之一服务国内其他企业，三分之一服务跨国公司。集团高层对此有着明确的期待，海尔总裁杨绵绵说，海尔物流的未来将是“第三方物流提供商”。海尔的物流公司今后不仅为海尔集团服务，而且可以从集团外的企业接手物流业务。海尔集团副总裁、物流推进本部部长梁海山也说：海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。 　　海尔的社会化物流业务有三个部分：第三方采购、第三方物流和第四方物流咨询。应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。目前海尔物流已经吸引到了一些第三方客户，其中包括了雀巢、BASF等跨国公司。 　　但是，要面对的难题同样很多。以母体企业为依托的第三方物流，总是会碰到这样的尴尬：同行出于顾虑不愿把物流业务交给竞争对手，而运作别的行业物流又缺乏成熟经验。海尔物流一位人士透露说，接一个物流项目，谈判往往非常艰辛。 　　看来，海尔物流的社会化之路还要经历重重考验。