能量有序积存 红牛信息化之路

红牛信息化,经过十几年的探索和推进并不能说已经很成功，而且在这个过程中确实存在很多教训与遗憾，甚至是失误。但是从长远的角度来看,企业的发展包括信息化建设将力求进一步强化各项规划和执行，以实现和保持行业的领先，和品牌相适应。
    以提神醒脑、补充体力为诉求的红牛是当今世界最畅销的能量饮料品牌。1995年，红牛来到中国，迅速发展成为国内饮料行业最知名的品牌之一。红牛维他命饮料有限公司是红牛在中国的独立营运机构，拥有两个生产基地和三十多个营业单位，近千名员工。
    企业信息化建设不可能一步到位，需要逐步有序地进行，红牛的信息化也是经历了四个不同的阶段才取得了如今的收获。
    解决互联互通
    随着公司在国内建立和增加越来越多的分支机构，信息发布和共享成为初期管理的一大难题。最初的时候，为了将一份通知发到三十个营业单位，两个秘书要忙半天，成本高，效率低。
    于是，公司迅速建立了网络工作平台，用内部站点的方式满足大量的企业信息发布、人员之间的信息留言交流、工作讨论以及网络会议等需求。该平台首先开放给总公司全体职员和营业单位部门经理以上职员。公司内部的信息交流基本上有一半能够在平台里进行，除一些重要或复杂的报告以及涉及货物与资金的凭证还需要邮寄或传真。
    作为网络工作平台的补充，红牛还引进了短信息服务系统。通过专用号码，公司任何一个职员均可以随时发送信息到该短信息平台，提出咨询请求或反馈等各类信息。该短信息平台还对各类渠道客户以及消费者开放，特别是提供一个入口给消费者服务中心后，更促进了与消费者的沟通，有效地了解消费者的想法，加快业务发展。
    为了支持品牌推广，红牛还搭建了专门的图片库网站，能够支持广告、图片等文件的下载，使各种促销宣传的组织更为快捷。
    构建集团化财务
    随着红牛的生产销售业务不断发展，企业营运规模日益扩大，对财务体系的运作管理提出了新的要求。同时，公司不断完善，逐步开始集团化运作，各个营业单位将逐步并入公司统一财务体系。在精细化管理的推进过程中，公司需要对资金、货物更有效地管理和调配以加大收益，同时必须更灵敏地掌握各运营信息和做出反应。于是，红牛的集团财务系统的搭建显得十分迫切。
    通过比较和选择，红牛选定引进新中大的财务系统，并尽快组织实施。由于营业单位分布在全国各地，为了保证初期的顺利并轨，红牛通过远程增量复制解决数据管理问题，定时自动地将每天的经营数据进行交互和汇总。设计和实施中，重点对预算管理、信用管理、销售预测管理和库存管理等功能进行了强化。总公司在系统中直接编制预算，分解后的营业单位预算则直接下发，并开始执行对业务的控制，这样就保证了总公司财务政策的统一，又可以对各营业单位之间预算完成情况进行横向和纵向的对比。为了支持销售，系统为各类经销商建立了信用体系，根据其历史交易记录，确立其信用额度，当涉及款项超过该额度时，系统将自动报警和要求更高级主管来处理，以实现对账款规范监控。系统中要求各营业单位对未来销售进行预测和提出订单，经财务主管核准后向总公司发出，系统可合并全国的货物需求，以便安排货物生产、调运或地区间转运，以尽可能减少各地库存。
    开发外向联盟型物流
    红牛饮料这种快速消费品企业，产品在全国大量销售，又拥有北京、海南两个生产基地，对于物流要求相当高。
    针对这种压力，公司由初期的自行进行物流业务安排，逐步过渡到采用比较先进的第三方物流服务，与宝供物流企业集团结成伙伴，将全国物流业务委托该公司进行。宝供与红牛储运部门合作，共同开发出“红牛订单信息管理系统（RB-OMS）”，以管理红牛订单和相关信息，实现调货、仓储、配送、退换货的全程计算机管理，并采用实时网上下单方式，覆盖全国所有红牛营业单位和宝供运作点，大大提高了工作效率和数据的准确性。数据的积累也为区域市场分析，掌握产品流向，进行市场监控起到很好的作用。
    深化分销管理
    分销是红牛中国的核心工作，在分销中存在的大量业务和信息。当前，红牛正在升级在国内的分销管理系统。
    各营业单位通过系统进行产品与促销品订购、分销申请、销售汇报、客户管理、客户奖励申请和市场信息汇报等综合管理。总公司能够更好地掌握全国分销进行状况，及时进行策略调整。
    红牛分销管理系统还将核心分销客户纳入到系统的运行中，并让他们分享信息化的收益。对于能够积极支持的客户给予优惠政策或其它奖励。
    如何将产、供、销一体化进行高效管理，如何促进资金流、信息流和货物流实现更好的管理，如何进一步提高企业核心竞争力，这是红牛信息化当前的三大课题。因此，红牛正积极按照信息化长远规划，重组和优化业务流程，部署系统整合，完善信息化体系，为实行ERP做准备。