深度分销中的物流策略

这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，业界称之为深度分销。他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁。事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到全国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
 
    　　深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
   
    深度分销物流平台的建立
   
    　　生产产品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动都是深度分销物流的重要组成部分，也就是说，物流对于深度分销的开展至关重要。从成本的角度来说，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用的支出多少取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就上升1倍。这样的“如果”有非常确定的答案。而现在的问题是如何才能提高效率和减少时间？把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些“如果”变为现实的基本手段。但是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
   
    　　首先，变革要有一个量化的目标：把物流和商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常到位的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
   
    　　这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数在18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅需要1－2个月的时间。
   
    深度分销的物流模式
   
    　　有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和及时履约。因此，企业就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的问题。
   
    　　首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革。
   
    　　其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商。
   
    　　第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的高效率。
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    　　第四，库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
   
    深度分销的信息系统
   
    　　显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；物流运作外包，必定需要信息系统来实现订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
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    　　说到信息系统，大家异口同声地说：ERP。ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好解决我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业最佳做法。针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
   
   
    　　ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易是一个财务过程；另一方面，更重要的是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。
   
    　　建立适合于深度分销模式的、成本最低、市场反应最快的物流平台，也就是企业建立自身物流部门能力的过程，同时也是建立相应的物流信息系统的过程。如果有关组织结构、网络布局、外包策略、信息规划等等方面遵循上述符合深度分销模式规律的“最佳做法”，加以一定的勇气、耐心，即便是中国最庞大的深度分销体系，也能够在18个月内基本完成相对现代化的物流体系。