三星中国的物流加速度

技术路线决定了三星电子的供应链布局，如何在保持研发和制造成本优势的同时，提高全球供应链条的市场响应速度？

　　三星电子近10年来的发展速度令人感到炫目。但如何提升和获取稳定的运营利润，依旧是摆在三星电子面前的一道难题。

　　在1995年临危授命掌印三星电子之后，尹钟龙在半导体和液晶面板等上游环节投入巨资，希望通过产业协同形成“垂直效应”。这项工作已初见成效。如今，三星电子已经成为世界上最大的内存生产商，销售收入全球第一的液晶显示屏生产商，以及系统芯片和消费电子元器件最大的生产商之一。三星电子包括数字电视、显示器、笔记本电脑、手机等在内的终端产品部门，使用的核心元器件都来自集团内部。2005年，据美国《财富》杂志的统计，三星电子纯利高达94.1亿美元，高居IT行业首位。

　　不过，以高端技术起家的三星电子，仍要学习面对不确定的市场变化。单论研发、制造和销售，三星电子每一方面的能力都很出色，但供应链的地域跨度过大，且出于品牌定位的考虑拒绝制造外包，这给三星电子的市场响应能力带来了巨大的考验。也造成了三星电子的业绩飘摇不定。2006年第二财政季度，因为手机销路不佳，三星电子净利润下降11%。此前，包括高盛集团在内的许多投资机构已经调低了三星电子2006年的利润预期和股票等级。

　　手机是给三星电子带来辉煌的产品，但在这个产品生命周期越来越短的行业，三星电子赖以自豪的全球化供应链结构——韩国研发、中国制造、全球销售——的短板暴露无疑。如何在一条横跨全球的供应链条中，既保持研发能力和制造成本的优势，又不影响到销售的速度？这显然不是单一技术所能解决的问题。如今，三星电子希望给这个链条中注入更多的物流动能。

　　主动控制

　　如同平日一样，早上不到8点，惠州三星电子有限公司研发部门的小张已经在电脑前忙开了。与其他电子公司的研发人员不一样，他还要熟悉集装箱的知识。这些知识如今对三星电子来说是必要的：在运输成品（比如液晶显示屏）的时候，一般一个集装箱可以装100台左右，而经过特别设计尺寸和包装的产品，一个集装箱则能装到200台以上。这意味着运费节省了一半！

　　在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输，都是由研发部门负责计算的。

　　这种“由点及面”的供应链控制机能，在三星电子并不是第一天建立的。事实上，为了实现对供应链自下而上的主动控制，越来越大的权力被赋予三星电子的各个生产节点。截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。

　　在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。

　　据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是，三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。例如，惠州三星电子目前生产100多种产品，有300多家供应商。由于产品多，选择一家供应商风险很大，惠州三星电子一般每种产品会选择2到3个供应商。经过三星总部的考核后，供应商就算正式加入到三星电子的本地供应体系之中。

　　惠州三星电子要求供应商在工厂附近建立仓库，因为一般高附加值的原材料价格昂贵，库存量大，占用大量资金，风险也大。当生产线上需要原材料的时候，惠州三星电子会发出通知让供应商送货上门。这样一来，既不占用三星电子自身的库存，又可以避免风险。

　　在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近8周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船，一般需要8－10天，而发往欧美的船期需要20－30天。

　　三星电子设在香港的物流部门，是包括惠州在内三星电子在华南产品进出口的重要通路。“基本上每天从早上9点要工作到晚上11、12点，还不能安排完。”该部门一位主管略带疲惫地说。据他介绍，通常不赶时间的货都安排船运，急货则采用空运。

　　在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。

　　“我们一般是通过公司SCM（供应链管理）系统。各个销售法人将未来8周客户对每一个货种的需求量和送货计划录入系统，每周一更新，然后汇总到韩国总部。数据统一在总部管理，每一级系统都设有权限，高一级的领导才能看见下一级的信息，而对于一般的供货计划，包括原材料的选取，网上都能看见。”惠州三星电子公司战略发展部的一位负责人说。

　　垂直战略

　　三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。

　　三星集团成立于20世纪20年代，从事贸易业务出身。而三星电子成立于1969年底，1980年代中期进入半导体领域。1982年，全球爆发石油危机，时任会长李秉哲访问日本时，发现日本虽然不产石油，但依靠国内尖端技术并没有受到经济危机的冲击，于是决心开发出三星自己的尖端技术。这个战略思路，在1995年尹钟龙接手三星电子至今的11年间，得到了进一步强化。

　　从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。

　　技术路线决定了三星电子在终端产品上的取向。在手机领域，三星电子只专注于高端产品的生产和设计。无论是三星的录音笔还是手机，比起同类产品都价格不菲。“不管市场价格怎么变化，我在公司做了10年，低于800元的手机就没看见生产过。”惠州三星电子有限公司的一位业务主管说。

　　高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品。换句话讲，三星电子有条件对手机的供应链进行投资，做出改善，但其运作的要求也更高。

　　在手机制造业务的组织策略上，三星电子也一直是行业中的另类。大多数手机厂商将制造业务外包，据业内人士估计，全球最大手机厂商诺基亚外包了23%的制造业务，第二大手机厂商摩托罗拉则外包了近40%的制造业务，但三星电子则固执地自己生产全部的手机产品。

　　OEM在中国植根多年，在大规模定制所决定的模块化生产模式下，已经形成了相对成熟且成本低廉的配套产业环境，以及一套可参照的快速供应链机制，从而可以轻松应对市场的快速变动。三星电子的固执，对于其维护高端品牌会有所帮助，但这也意味着自己必须在中国市场上找到适合自己的道路，并为此付出时间的代价。

　　2006年上半年，三星电子在手机市场上表现不佳。分析人士认为，重要原因是在摩托罗拉RAZR手机横扫市场的同时，三星电子没有迅速推出有针对性竞争力的新款手机。

　　三星电子早已意识到了来自竞争对手的压力，并针对自己的产品特性和制造模式，开始加强上下游之间资源的垂直整合。

　　2005年，三星电子把收入的9%约54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。

　　为了加强供应链之间的协同，三星电子设立了一个独立的分公司，该公司经常不定期地访问三星电子产品的零售店，检查仓库库存，调查竞争对手的产品价格、特性和收益，并直接与客户进行交谈，了解购买动机和需求等。该公司将反馈来的相关数据进行区分、分析并反馈到产品开发部门、销售部门和营销部门，用来指导生产和销售。

　　在物流网络上，三星电子着力强化连接的有效性。作为三星电子最具代表性的盈利路线，传统产品是在韩国研发，中国生产，在美国和欧洲市场销售，但有了SCM系统的支撑，这些分散的布局构成了一张无形的网络。而这张网也为三星电子提供了不可或缺的资源整合通路。

　　建立园区是三星电子完善物流网络的又一重要举措。通常的模式下，三星电子在设立制造基地的同时召集供应商入驻园区，把原来需要空运、海运采购原材料和零部件的方式变得简单，不仅节省了大部分运输成本，还将库存成本几乎降为零，最高效地保证了生产，提高了产能。目前，三星电子已在全球建立了包括北京在内的7个工业园区。

　　在物流业务上的外包尝试，也提高了三星电子的供应链效率。过去，惠州三星电子将手机等电子产品通过自己的物流部门空运到全球各地设置的仓库，然后用卡车运到当地的各家客户手中。现在，通过与第三方物流服务商EXEL的合作，产品可以通过EXEL在洛杉矶、纽约和芝加哥的仓库周转，这大大缩短了和许多重要客户之间的距离。不仅缩短了交货期，也提高了交货率。

　　据统计，三星电子的平均库存时间，已从1997年的八周降低到目前的不到三周。不过，这并不是三星电子的终极目标。“我们最大的竞争对手索尼公司将物流外包后，物流成本已降至不到2％。离索尼我们还有一段距离，但是我们会不断地学习和创新。”惠州三星电子战略发展部的负责人表示。