汽配巨头变形记

    汽配巨头变形记
    中国市场的现实与潜力，让国际汽车巨头无法抗拒，而供应链传导的效应，让零配件公司有了可乘之机。出身于国有的一汽四环、 民营的万向和外资的亚新科，正以不同的形式，将融入国际汽车零配件供应链演变成一种趋势
    温越岭 潘锦华 李冬荔
    尽管不出所料，2003年的中国汽车市场还是让人眼花缭乱地大喘气。
    去年以来中国汽车销量的“井喷式”成长，让一向对中国市场作壁上观的奔驰、沃尔沃这些国际汽车霸王龙突然提前结束观望期，快速跟进的大笔投资，将所有汽车厂商的神经推入高度紧张的波段。而9月底东风“迁都”武汉的盛举，再次牵动市场的注意力。
    按照“供应链跟随”的制造原则，中国汽车零部件企业也开始蓬勃生长。一个突出的现象是：不论以往的经历多么不同，海外并购、扩张发展正在成为企业不谋而合的共识。作为国有、民营和外资代表的一汽四环、浙江万向和亚新科，正在积极倡导着这种作风。
    一汽四环更生
    专业化、股份化、国际化是一汽四环由国有企业转型过程中已完成的“三环”，接下来最重要的“一环”是真正融入国际汽车零配件供应链。
    7月，德国大众集团在长春宣布，未来5年将在中国投资60亿欧元。其中，一汽大众率先拿到第一单13亿欧元的投资，相当于“重建一个一汽大众”。作为一汽大众主要零部件供应商的一汽四环，这块天上掉下来的市场馅饼已然香气不远。
    这就是市场。一汽四环总经理王永明显然已经适应了这一切，而今他的信条是：“积极开拓国际市场，有效参与国际竞争与合作，才能保证企业在全球化的市场环境中立于不败之地。”
    对于一个从一汽集团脱胎出来的零部件企业，这已经是一个不小的转变。
    从大而全的国企标本一汽集团里拆分独立出来，是长春一汽四环股份公司走向现代专业零部件企业的第一步。改旗易帜后的一汽四环，逐步发展成为汽车零配件专业厂商。公司职工5100余人，下辖7个企业和2个研究所，能为汽车生产厂家配套车箱总成、车轮总成、汽车护栏等产品，共计1300余种。
    一汽四环给自己的定位是：以汽车零部件为核心产品的高科技上市公司。股份制改造，就成了一汽四环的必由之路。一汽四环汽车股份公司1993年6月正式运营，是一汽集团的第一块“股份制试验田”。
    1996年初，国家公布新股额度。与当时的长春市体改办关系良好的一汽四环积极活动，终于争取到1550万股额度。一汽集团将当时的护栏厂、车箱装置厂、变型车厂的资产捆绑，8月26日在上海证券交易所挂牌上市。
    1993年一汽四环的资产总额为0.94亿元，通过上市，2001年增至13.61亿元。目前，一汽四环股本达到2.17亿元。
    改制上市，是这家企业进行股本扩张和资源整合的开始。
    2000年4月13日，一汽四环董事会通过资产重组议案，以一汽四环农贸市场置换一汽集团车箱厂的固定资产。2002年3月，一汽四环又将一汽集团车身厂的部分资产收入囊中。
    2002年3月，亚洲最大的单体汽车备件仓储物流中心正式启动，一汽四环集团公司为此花费了1.7亿元人民币。这被认为是一汽四环提升管理水平和竞争能力的重要举措。
    加入WTO以后，我国汽车行业迫切需要融入全球产业链条。王永明说：“在与国内其他企业的竞争中，一汽四环既然拥有资金、规模上的优势，就应该仔细研究如何把它变成叩开国际市场的敲门砖。”
    近两年，一汽四环在海外接连展开了一系列兼并、合资的动作。
    2002年4月，一汽四环出资2.46亿元人民币收购中外合资企业长春富奥江森自控汽车饰件有限公司。富奥江森公司由富奥公司和江森公司2001年发起设立，主要为一汽集团、一汽轿车、一汽大众生产配套产品。
    这起表面上看又是在家门口进行的资本运作，实际上是为一汽四环的全球战略服务的。富奥公司是一汽集团全资控股的汽车零配件企业，美国江森自动控制有限公司则是世界主要汽车内饰供应商之一，已有110多年历史，在技术、产品、市场等方面都拥有较强的竞争优势和盈利能力，在《财富》全美500强中排名287位。该公司的汽车部件部是世界最大的汽车座椅和部件的独立供应商。通过与江森公司的合作，一汽四环可以充分利用对方的国际采购网络和经销网络，拓展海外市场。
    随后，一汽四环海外联合的步伐明显加快了。
    去年底，一汽四环与德国曼胡塞尔滤清器有限公司达成协议，合资建立长春曼胡塞尔富奥滤清器有限公司。新建立的公司位于长春市经济开发区，总投资额2461万美元，预计年生产各种滤清器800万只。
    曼胡塞尔滤清器有限公司1941年成立，是目前世界上最大的滤清器专业厂商之一。迄今该公司拥有遍布世界的38家工厂，是奔驰、宝马、丰田、大众、奥迪等著名汽车厂商的合作伙伴。
    今年4月8日，一汽四环又与日本高岛屋日发工业株式会社、亚乐克株式会社、丰田纺织株式会社签署协议，组建天津英泰汽车饰件有限公司，新公司总投资额2080万美元。参与此项目的几家日本公司都是日本和世界知名的汽车零配件厂商，其中亚乐克株式会社的产品已经销售到世界上150多个国家。
    一汽四环在公告中称，新成立的英泰公司将主要生产国际先进的中高档丰田轿车附件产品，采用全新的技术和材料，完全按丰田技术质量标准进行生产，将在国内外具有较高的竞争力。在2005年完全达到设计能力以后，将对一汽四环的汽车零部件生产、销售起到进一步促进作用。
    这些动作，正在一步步把一汽四环推进国际供应链的主流轨道。但它能否在其中站稳脚跟，并占据一个重要位置，目前还难下判断。
    亚新科整合术
    把中国的低成本和美国的人脉关系整合起来，是在中国汽车零部件市场沉潜十年的亚新科自创的一套独门功夫。
    1994年，波兰移民杰克·平可夫斯基放弃了老牌华尔街公司潘恩韦伯投资银行部主管的闪亮前程，不远万里来到了中国。他在北京创立了亚洲战略投资公司（亚新科），准备在中国的汽车零部件制造业淘金。
    他的逻辑很简单：中国和美国版图相似，国土面积也差不多，既然辽阔的幅员造就了发达的美国汽车工业，类似的故事在中国迟早也会开讲。当时中国对投资整车有限制，对零部件产业却很优惠，杰克认定，同一根链条上的这种差距正是自己要找的钱眼。
    中国汽车工业的快速启动，终于回报了沉潜十年的杰克的战略眼光。今天，亚新科已经获得了十几家国内零部件生产厂的控制权，在国内拥有8大生产制造基地，主要产品有柴油燃油喷射系统、制动产品、电子产品、发动机零件和铸造产品等，国内的年销售额在16到17亿元人民币之间。亚新科更大的目标是在未来几年内，将海外销售从目前的2亿美元变成10亿美元。
    “要达到目标，必须要努力出口。”亚新科公共和政府事务总监黄坚说。
    “努力出口”的含义，就是要使亚新科尽可能深入地融进跨国公司的全球供应链。但要挤进别人早已运行良好的供应链谈何容易。跨国汽车集团或零部件巨头对供应商的挑选近乎苛刻，对一个供应商的审核少则半年，多则几年。而一旦形成供应关系，双方的合作就会相当稳固，不太可能轻易撤出。对于中国的零部件企业来说，要挤进这个圈子，质量是第一道难以突破的关口。
    但亚新科还是找到了突破口。
    亚新科所收购的工厂在各自的领域内都数一数二，比如放在重型卡车柴油发动机里的油泵，在国内是领先水平，但是和国际先进工艺比较起来，亚新科自认“起码相差了10倍”。
    既然暂时还无法泵进国际供应链，那就先不考虑出口油泵，转而想想泵里的一根轴。“如果我们能够给海外客户供应一根轴，让他装到他的油泵里，这个油泵再装到别人的发动机里，这就说明我们已经成功的迈出第一步，走到链子边了。这就好比一个宝塔，发动机是第一层，我们登不上去，那我们就先登第二层，做发动机的零配件供应商。”这就是亚新科的一根小轴哲学。
    不以事小而不为，亚新科把这第一步叫做“先和供应链边缘的厂家对上眼，接触上了就是好事”。
    随之而来的是连锁效应，尽管你生产东西的时候可能还缺乏一些技术，但是由于需要你来生产，国际客户也许会无偿或有偿提供一些技术，然后就可以一点一点进入；起初还只能做小零件，但做好了小零件就可以谈大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成为候补供应商，开始小批量生产，然后大批量，最后成为第一供应商，如果你不给他供货，他的车就造不出来。
    一辆汽车由成千上万个零部件组成，部件就是由零件组成的一个个小集成。从大部件到小部件再到零件，整车商对应的是一级供应商，一级供应商下面还有二级、三级供应商。
    这是一根链条，越到链条底端，技术含量越低，也就越容易加工和制造。但这同时也是一根环环相扣的链条，只要进入了，不管从哪一级，就算开始被这个圈子所接纳。亚新科正是利用这一点成功迈出了出口之路。
    今年4月，亚新科完成了对美国辉门公司凸轮轴业务的并购。这是亚新科战略中的重要一步。比起替人加工，一点一点被纳入别人的体系中来，海外并购绝对是一条捷径。辉门公司的凸轮轴在美国是直接给主要的大车商供货的，包括通用和福特。后来因为成本局高不下破产，亚新科将其收购后，一步就跨入了通用和福特的供应链。
    亚新科CEO 杰克说：“此次并购是一次非常成功的战略步骤。它配合了我们现有在中国的发动机零部件的运营，同时使亚新科公司在美国主机市场的业务得到增长。我们相信这是一次成功地进入美国市场的独特机遇，同时也为中国市场提供了与世界先进水平同步的凸轮轴技术。”
    亚新科凸轮轴公司总裁罗威说：“并购不仅使我们的产品继续保持竞争性，还提供了扩展全球凸轮轴市场份额的渠道。”该公司的产品包括钢制凸轮轴、铸铁凸轮轴和粉末冶金组合式凸轮轴，其中粉末冶金组合式凸轮轴的技术是由日本活塞环公司提供的。日本活塞环公司是日本一流的发动机零部件生产企业，并购完成后双方的这种技术合作关系将得到延续。
    但捷径也是有风险的。如果不想在并购后重蹈辉门公司成本过高而破产的覆辙，亚新科必须解决成本问题，并发挥出这家企业的独特优势。杰克的做法，是一步一步把凸轮轴的工厂移到中国来。
    目前的情况是，如果国际整车厂在中国造汽车，他们很难在中国找到一个好的凸轮轴供应商，宁可进口。但汽车生产本地化是趋势所在，所以亚新科谋求在国内生产这种凸轮轴。至于方式，黄坚透露，可能是先找到管理水平好的厂家谈合作，由亚新科提供技术，加上好的管理做支持。
    他认为这是一种最好的进入全球供应链的方法：“有朝一日我们能在中国做出被美国车商认可的凸轮轴，人家才可能在中国买你的产品，这才真正实现了本地化。而中国的企业也需要国外的公司来提供技术和管理。”
    亚新科表示今后还会加大海外并购动作。
    亚新科经常获得那些急于降低成本的海外制造商的加工合同。杰克确信出口还会增长，因为有更多的汽车零部件公司会把利润率低的零件转移到中国来生产，而一些汽车制造商本身也会从中国购买零件以节约资金。独立供应商的身份，使得亚新科具有了独特优势，可以为客户以很低成本提供符合国际质量标准的零部件产品。
    亚新科不隶属于任何一个汽车集团。它在全国各地的工厂很多位于经济不很发达的内地省份，劳动力、原材料、水电相对都很便宜，这对那些想要节省成本的海外客商很有吸引力。他们把一些劳动密集型、技术含量低的产品交给亚新科后，即便加上路途运输，节约的成本仍然非常可观。而对一些需要技术但不是高精尖的产品，亚新科会频繁地请海外客户派专家前来审核、指导，直到做出客户满意的东西，然后再大批量生产。
    没有整车集团背景的亚新科在国内的客户却完全居于主流阵列，包括了主要的发动机生产厂和一汽、二汽、上汽这样的大集团，亚新科说自己靠的就是“质量好、技术好、同时价格还便宜”。
    亚新科认为，在供应链状态下，供应商之间拼的是管理、质量、速度和技术，而独立的供应商最有冲击力。因为国内市场竞争越来越激烈，与国际融合程度越来越高，谁能节省成本，谁就能供货，这是不需要关系和背景的。
    这一点，从国际著名的零部件生产商的角色演变上也能看出来。伟世通原来是福特汽车的供应商，后来独立出来；德尔福曾是通用汽车的一部分，也独立了。由原来的一家子变成一根链条的两个环节，这是一个大趋势。
    亚新科不害怕和已经存在的强大对手竞争，自信还有多种方法可以挤进别人坚固的供应链中去。尽管很难，但它对自己的这种钻探能力深信不疑。
    万向崛起
    浙江万向从一间草根企业成长为国内汽车零部件行业翘楚，挤进了国际业界的一流游戏圈，这个在全球供应链上稳步爬升的标本企业，为国内诸多制造企业的结构升级指出了一个可资借鉴的方向。
    2003年7月9日，国家统计局发布了按新标准划分的1588家全国大型工业企业名单，万向集团公司以118亿元的销售收入和112亿元的资产总额，跻身50强，名列第45位。
    2002年6月20日下午，在上海浦东中欧国际工商学院的讲台上，鲁冠球向数百位来宾展示了两张有关万向和美国舍勒公司合作历程的资料照片，一张是1984年舍勒代表给万向第一笔历史性订单时的留影，另一张是16年后万向收购舍勒公司交接仪式的镜头。市场命运的沧桑变幻，全都浓缩进了这两张胶片之中。
    万向集团始创于1969年，三十多年持续、稳定的发展，用鲁冠球的一句话来概括，就是“奋斗十年添个零”。
    70年代，企业日创利润1万元，员工的最高年收入为1万元；80年代，企业日创利润10万元，员工的最高年收入为10万元；90年代，企业日创利润100万元，员工的最高年收入，超过了100万元。2001年，企业日创利润300万元，员工的最高年收入为303万元。
    20世纪70年代末80年代初，鲁冠球改变了过去多种产品的生产格局，主推万向节。1980年的秋天发生了一件至今仍让万向的老员工津津乐道的事情。那一天，鲁冠球在全厂员工面前将价值43万元不合标准的万向节送往了废品收购站。这种对产品质量的执着使万向公司赢得了在美国零部件行业排行第三的舍勒公司的青睐。
    1984年３月的一天，鲁冠球意外地接到北京中汽总公司的电话。一位叫多伊尔的美国客商，要到万向来考察。多伊尔当时供职于美国舍勒公司亚洲经销处，一向以对产品苛刻著称。但第一次考察万向的当天下午，他就留下３万套万向节的定单。鲁冠球后来得知，其实在前几年的广交会上多伊尔就相中了万向的产品，每年必买些回去研究。在多伊尔来万向以前，舍勒早已认准了这个合作伙伴。1984年8月，万向的第一批3万套万向节，风风光光地向美国出发了。这是中国汽车零部件第一次销往美国。
    与舍勒的合作并不是一帆风顺的。1987年，舍勒的老板专程赶到万向，提出产品独家代理权。鲁冠球深知此举会控制万向的产品市场，限制发展规模，没有同意。舍勒的老板一气之下与万向断交，把万向送向了一段艰苦的岁月。
    那时万向外销的主要渠道被舍勒掌握着，车间里、库房里打着舍勒的标志，堆积着专门为他们生产的产品，大量资金积压。鲁冠球咬着牙自己开拓市场，整整一年，万向终于熬过了最困难的时期，这时舍勒的老板又回来了。他们在其它的国家找不到如此价廉物美的产品，只得与万向重新签定合同。舍勒公司还向鲁冠球们送了一只鹰雕，以示敬意。
    随后的局势发生了根本性变化，万向蒸蒸日上，舍勒则每况愈下。2000年４月，万向终于谈成了对这家1923年成立的、世界上万向节专利最多企业的收购。4月25日那天，当年送鹰雕的人又来到万向做技术移交。当鲁冠球再一次和他握手的时候，他说，你是胜利者；鲁说，我们再次合作。
    面对全球化的冲击，鲁冠球采取了资源外部化的策略。在他看来，企业的发展，很大程度上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。
    1994年，万向钱潮股票在深圳证交所上市，开创了民营企业异地上市的先河；同年，集团在美国独资组建了万向美国公司，万向以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等七个国家建立了18家公司。
    这些步骤，不但使万向在全球供应链上站稳了脚跟，更推动它步步爬升，一路挤进了业界一流玩家的游戏圈。1997年8月，美国通用汽车公司正式与万向签订了供货合同。
    2001年8月28日，万向成功完成对美国纳斯达克上市公司UAI的收购，此举将其一举推向汽车零部件供应链的国际化前端。
    万向目前的工作主要有两块，一是以万向海外公司为中心的海外基地；二是国内的各个产权公司。
    万向海外公司早几年是以自己创业为主，这几年则是单纯的资本运作，以收购为主。2002年新投资实施DET等５个项目，新增了洛克福特等９家跨国公司配套供应资格。
    而在国内，万向集团新增海南马自达、上汽安徽奇瑞、江西昌飞汽车等８家主机厂及零部件合作；成立的电动汽车开发中心，通过收购埃泰克电池工业公司组建了浙江万向动力电池开发公司，推动电池－电机－电控－电动车的一体化的供应链战略进程。
    一切似乎都在暗示：鲁冠球将向汽车制造发展。身为汽车零部件的老大，鲁冠球并不急于实现自己的汽车梦。他认为，现在抓住国际产业结构的调整，在市场重新分割中找准自己的位置，有多少能力办多少事才是最重要的。“是汽车零部件行业，马上想搞汽车，哪有这么容易？万向最主要的工作是先把自己现有的工作做好，一方面是将国内的生产基地扩大；另一方面是对自身资源的整合。”
    按照鲁冠球10年添个零的规划，鲁冠球的整车梦，万向从上游走向下游的链条还有10年的时间。在汽车产业链条上步步为营地从零走向整，同时扩大产业投资范围，谋求跨行业、跨国界的发展才是万向的长久之途。