远东集团公司：信息化 取舍有道

"信息化只是起点，没有终点。"远东的信息化建设如同企业本身的发展一样，没有终极目标。在一项项名目繁多的信息化工程如雨后春笋般出现在民营企业中，让人眼花缭乱的时候，江苏远东集团用自己的信息化历程，打造着信息远东，诠释了民企信息化建设让人津津乐道的一面。
    信息孤岛掣肘
    从1990年创立至今，远东每年以平均32%的速度发展，在速度神话的背后，信息化管理的支撑作用不容忽视。远东1996~1997年就已开始信息化工作，但那时只是局部的应用，销售有销售方面的系统，结算有结算方面的系统……彼此之间是独立的。
    尽管当时各个部门间应用各种系统进行管理提升了速度与效益，但这种各自为政的格局很快就暴露出它的先天不足。原先销售方面是一套自己编的系统，它从仓库获得资料并打印出来，相当于出库的一些单据；结算部门拿着这些单据把数据再录入一遍，等到月底才能算出哪个销售部门与公司发生了多少往来；而财务部门又要专门再录入一遍，这样一个数据要录入三遍，一个个部门就是一个个信息孤岛。
    这不是信息化的初衷。当时的远东信息化雏形不管是效率还是经济效益，都远远达不到远东发展的要求，信息孤岛成了远东信息化道路上的绊脚石。为了改变这种产供销数据流脱节的状况，2002年远东集团决策层决定全面系统实施信息化。
    二次开发势在必行
    对于处于快速成长阶段的民营企业，正确实施ERP可帮助其规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控，为企业的扩张打下基础。2002年，远东集团重新搭建了贯穿全公司各生产厂及办公大楼的局域网络，调整后主干网为光纤，大楼内为超五类双绞线。集团还购买并安装了IBM服务器、交换机和Windows2000操作系统等软硬件。经过几个月的调研和安装，基于IBMLOTUS的OA系统上轨；紧接着，2003年1月，远东集团客户关系管理CRM系统开始培训并试运行；2003年5月，C/S结构的人力资源管理HR系统开始试运行；2003年7月，C/S结构的ERP物流系统开始试运行，并逐渐步入正轨。
    信息化建设跟着业务发展的风向标走，区域销售支点在不断增加，终端操作员工新需求在不断产生，远东的决策层意识到原有的C/S结构的IT架构已经远远不能满足集团国际化进程的需要。2004年3月，在集团副总卞华舵的主持下，远东ERP小组经过慎重的讨论后认为，远东有几个跨地域制造企业，销售分支机构也较多，原有的仅限于内部使用的C/S系统无法跨区域使用，决定放弃原有系统，全部改为B/S结构系统。虽然这个决定带来的工作量很大，但是从长远考虑，远东要实现跨区域的集约化管理，为今后的管理做打算，远程操作、异地数据交换等新的需求将更加突出，而基于B/S结构的系统则完全可以借助于因特网来满足远东今后的需求。
    各个系统相继换颜
    2004年4月，远东B/S版的OA系统开始运行，公文管理、档案管理、辅助办公、个人事务、知识管理、资源管理、公用信息几大模块井然有序。该系统操作方便，人性化的设计层层到位。
    2004年，由于电缆原材料价格异常波动，导致公司的电缆价格变动频繁，有时甚至一个月变动达四次。这对远东集团销售及结算管理又提出了许多新的要求，原有系统无法满足新的变化。原材料价格波动成为推动ERP升级改造的动力之一。在与老系统并行三个月后，2004年9月28日，远东集团产品调配处正式单独运行B/S版物流结算系统。2004年10月，稽核结算处也正式启用新系统，这标志着新系统初步实施成功。远东现在大约有三五百个分支机构，新系统把这些机构的分销全部算在系统里面。升级改造后的ERP系统使需求管理、采购、库存、销售、报表等管理更加实时有效，几个部门可以通过一个界面相互连接。
    相比之下，CRM的改版工作则进展缓慢。目前，远东集团新版CRM软件正在开发之中，预计今年4~6月就可试运行。对于进展缓慢的原因，远东的体会可谓深刻：实施新版CRM的目的是把掌握在各地销售人员手上的信息汇集到集团总部，方便集团统计数据，但对于销售人员来说，数据的透明化是他们所排斥的。
    生产系统徘徊在ERP门外
    远东的整个IT基础架构在二次开发中注入了新的活力，前后变化明显。原先，产品调配处的老系统与稽核结算处的老系统都是信息孤岛，产品调配处的销售数据只能自己部门使用，稽核在对所有经营部、商务经理结算时要重新输入。现在数据全是自动连接的，无需重复输入。原先产品调配处在开提货单时，只管数量不管价格和金额，而后在月底由稽核结算处输入各经营部及商务员发货数量与价格，才能得出各经营部及商务员的厂拨（企业内部拨款），现在是在开提货单时就要确定价格，即时确定各经营部的发货金额，从而利于在发货时控制各经营部的二项奖金率。
    不过，在远东的这道ERP大餐中，生产方面的系统却还没开始应用。按道理，从ERP的角度看要根据订单来增减需要多少原材料，但目前远东的难点在于电缆生产的品种规格特别多，需要一个庞大的数据库支撑，而在具体生产过程中又不是定量的，材料配置比较复杂，不是一套标准能说得清的。所以，现在远东的生产部分还处于半人工、半计算机的状态，没有完全进入ERP系统，但这是远东接下来信息化建设的目标之一。
    旁白ERP能达到一些功能，但如果一个功能要花太多精力的话，企业就要评估一下效益和所费精力是否成正比了。上ERP并不是说要完全实施ERP的各个方面。实施是要分步的。无论从哪方面看，远东的信息化是具有特色的。这种特色不是说它很标准、很全面，而是说它符合企业特点，"药力"十足。无论ERP项目有多先进，契合企业自身的需求才是最重要的。一把钥匙开一把锁，信息化亦然。