为新产品试制开辟“绿色通道”——探寻常德烟机公司ZJ112型卷接机组试制之路

“有管理的创新，才会有管理内在质量的进步；有机制的改革，才会使企业焕发勃勃生机。自主创新不仅要实现装备上的现代化，管理机制等各方面都要因需而变，为新产品试制开辟‘绿色通道’。”常德烟机公司常务副总经理杜国锋认为，创新不是一部“独角戏”，而是一项系统工程。
    自主创新不只是技术的创新，同时也是管理的创新、制度的创新、体系的创新。为了加快新产品研发进程，常德烟机公司创新管理机制，确保一切工作都要为产品试制“开绿灯”。
    人才队伍建设是科技创新的关键
    “要实现企业持续不断的自主创新，最关键的因素是人才，技术人才是科技创新的根本。”常德烟机公司管理层认为，只有打造一支高素质的人才队伍，企业才能多层次地进行科技创新。
    “为了营造创新的文化氛围，我们建立了研发人员协议工资制度，这是一项重大创新举措。原来研发人员的工资比较低，后来我们在调整时进行了倾斜，根据员工的部装工时、工作质量、工作态度等给予相应的报酬。如果研发人员认为不合理，可以提出意见，与公司协商解决。同时，公司还重奖科技创新人员，有的研发人员的工资比公司副总的还要高。这大大激发了科研人员的积极性，技术开发速度不断加快。”杜国锋向记者介绍说。
    常德烟机公司尤其注重加强人力资源开发管理，坚持内部选拔和外部引进相结合的原则，从社会上引进了多名高学历、有经验的科技人员充实到关键技术岗位，为一些重要岗位增加了技术后备力量。在引进外来优秀人才的同时，该公司还不断加大内部培育的力度，建立起培训试题库，制订了对核心人才、稀缺人才的专项培养工作计划，出台了《数控技术骨干培养方案》、《销售工程师培养方案》等。在推动员工职业化建设进程方面，根据国家相关职业资格标准以及公司人才培养规定，公司于2005年8月制定了《员工队伍职业化建设实施方案》。
    与此同时，常德烟机公司本着“公平、公正、公开”的原则，实施全员竞聘上岗。通过竞聘上岗，打破了论资排辈的传统观念，同时也使员工自身发展的愿望得到尊重，实现了员工自我发展与企业发展的有机结合。
    通过这样一系列卓有成效的举措，常德烟机公司逐步形成了“人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低”的公平竞争环境和激励与约束机制，建立健全了市场化人事制度，建立了一支具备“正确的职业思想、高尚的职业道德、娴熟的职业技能、严格的职业纪律”的员工队伍，为企业的科技创新奠定了坚实的基础。
    企业信息化为科技创新构建平台
    “公司试生产的ZJ112型卷接机组，下达到钣金车间加工的零件是1200种，还有子件4000多种。在试制过程中，我们运用MRPⅡ（生产制造）系统，在公司要求的时间内将4000多种散件结合成零件，并完成入库。在长达一年多的试制过程中，没有遗失一张图和一个零件，这简直是一个奇迹。我认为，这其中，信息管理系统功不可没。”常德烟机公司信息中心主任周海涛告诉记者。
    周海涛介绍说，信息化构建了一个平台，使企业管理的效益、生产的柔性得到了很好的体现。在MRPⅡ系统实施前，完成一项客户需求信息的产品结构落实需要市场、计划、设计3个部门，10多个人连续工作10天左右。系统实施后，只需3个业务人员、5个工作日便完成，这大大增加了企业的市场反应能力，缩短了生产技术准备周期。
    “在运用3D设计软件之前，研发人员设计每一个零件都要经过试制、装配、运行等过程，为了一个零件，往往要花费很长的时间，耗时耗资。而运用了3D设计软件之后，在电脑中就能看到产品实体图形，大大降低了设计开发成本，有效缩短了研发周期。”ZJ112项目组组长王鑫对3D设计软件赞不绝口。
    烟机产品工艺复杂，零部件品种繁多，原材料、零部件、半成品的管理一直是困扰企业的老大难问题。针对这种情况，常德烟机公司建立了由计算机信息系统控制的立体仓储系统，大大完善和提高了企业的物流仓储管理水平，有效加强了库存管理和控制，优化了库存结构，减少了近15%的原材料、备品备件库存资金。
    常德烟机信息化工作起步是比较早的，早在上世纪90年代，所有的设备都已经纳入信息化管理。现在，公司已经实现了管理的信息化、制造的信息化、研发的信息化。信息化就是生产力，它为常德烟机公司注入的是生生不息的科技活力。”周海涛这样定义信息化的作用。
    战略联盟凸显科技创新主体优势
    在发展进程中，企业往往会遇到资源缺乏，跟不上发展速度的问题。常德烟机也不例外，2005年初他们就遇到了生产能力负荷偏高，关键设备加工及装配环节能力紧张，新产品项目多、任务大，在满足成熟产品市场需求的同时要兼顾新产品的生产进度等问题。针对这些问题，常德烟机公司创造性地提出构建“三大战略联盟”：制造联盟、营销联盟和研发联盟。
    常德烟机公司董事长、总经理赵训滋认为，从原材料供应、生产制造，到产品销售、新技术应用等，常德烟机已经形成一条环环相扣的价值链，同一价值链上的各个环节互相关联、互相影响，而企业参与市场竞争的核心能力主要体现在对价值链的掌握能力和整条价值链的成本效益水平上。建立战略联盟，可以突出常德烟机公司的主体优势，制造最核心的零部件，集中精力进行科技创新。
    为了充分利用社会资源，建立广泛的战略合作关系，形成完整的产业价值链，达成资源共享，降低合作成本，2005年3月，常德烟机公司严格按合格供方管理规定和生产制造战略联盟单位评定规范，对长期与该公司进行生产制造合作的各合格供方进行了评审，从其中业绩优秀的合格供方中筛选出了12家单位作为常德烟机战略联盟单位。近日，随着生产、采购战略联盟单位参加了常德公司举办的企业信息平台的操作培训，常德烟机企业信息平台正式启动。信息平台作为常德烟机公司对外交流信息的门户，旨在实现常德烟机研发、制造、市场战略联盟企业间业务的同步与协调，使常德烟机与上游的供应商、下游的客户协同制订运作计划，进而提升整个供应链的响应速度，提高企业竞争力，增强企业抵御市场风险的能力。
    “我们也在努力建立销售联盟，目前已经开始在东南亚寻找中间商，想利用他们的资源优势，开拓海外市场。与此同时，我们还与国防科技大学、湖南大学等大专院校建立了技术联盟，在空气动力学、流体力学等领域不断拓展合作范围。”常德烟机公司副总工程师金登权说。
    金登权告诉记者，以前，新产品的研发周期一般长达五六年，而工艺更复杂、更精密的ZJ112型卷接机组只用了两年多的时间就完成了研发，相信随着各项制度的不断完善，常德烟机公司的新产品试制“绿色通道”将展现出它更诱人的前景。