十小时生命周期产品的销售物流如何运做？

豆腐的这种我们东方人离不开的生鲜食物消费方式和一直陪伴着我们的生活，但是有多少人注意到了它的物流改革历程？豆腐早已经从传统的家庭手工小作坊加工转型为大规模现代化机械加工，但是他的生命周期只有十几个小时，如此高要求的时效性，它的物流体系是怎样达到的呢？这里我们简单体验一下。
    一、行业特性决定了对物流需求的高标准
    已经有将近50年历史的北京市豆制品食品工业公司是目前北京市唯一一家专业化生产豆腐和豆制品的"中华老字号"国有企业，走上规模化、工业化生产道路后，在生产设备投入上不惜血本，全国最早从日本引进三条盒装北豆腐生产线，又投资近5000万元在通州区建成了目前全国最大的豆制品工业化生产基地产。
    豆制品公司以“白玉”为品牌的豆制品有100多种，目前豆腐和豆制品年产量超过三万吨，年销售额5000多万元。在北京地区市场占有率超过40%，商场、超市的占有率达到80%，产量和销售额均位居全国豆制品行业之首。
    在市场规模不断扩大的情况下，“卖豆腐的问题”却开始困扰着公司；这还要从豆腐这种保质期极短的生鲜食品说起。豆制品公司的主要渠道是商场和超市，豆腐的销售方式是这样的：由于豆腐上午在超市上架，到了下午或晚上超市关门时，豆腐如果没被卖掉，就只能作猪饲料；所以豆制品厂和超市就形成了这样一个销售模式，由超市向豆制品厂下订单，卖不完的晚上退回豆制品厂，而每月超市和豆制品厂结算时，算得的是订货扣去退货的数量。
    所以，由于豆腐“没有明天的特性”，使得如果不控制好退货量，对豆制品公司将是一笔很大的损失。而超市为了自己的利益大多数即使大量退货、也要防止缺货带来的损失，因为豆腐过期变质退货的风险由于固有的销售模式被转嫁到了豆制品公司的身上。而另一方面，豆制品公司的销售人员为了多挣业务提成，也会鼓励超市多下订单，因为手工处理单据繁多，退货单常常没有被记入销售人员的绩效考核。在这种情况下，豆制品公司的退货成为公司利润的一个黑洞。
    这就是由生鲜产品的鲜销模式带来的问题，豆制品公司根本没有成品库存，不需要解决所谓的库存问题；可是一旦生产出超出市场实际所需的产品，就只有被废弃了，而如果控制不好废弃的量，对豆制品公司的经营是极其危险的。
    控制不好退货量并不是豆制品厂在鲜销模式下遇到的唯一问题。要如何与时间赛跑是豆制品厂面对的另一个大难题，因为在豆腐有限的十几个小时生命里，每一分钟都在变得更不新鲜，抓住时间才能抓住豆腐的新鲜度。鲜销模式一般要求按订单生产。从接到订单生产，再通过物流配送把成品送到超市的货架上的时间越短越好，时间越短意味着摆在最终消费者面前的产品越新鲜，越有竞争力。
    而从豆制品厂有一百多种豆腐和豆制品，每天要接受一千多张来自大大小小超市的定单，每张订单都有许多不同种类的豆制品。接单处接到订单后，单是要统计出一百多种豆制品每一种的生产数量就要好几个人算上个好几个小时；而手工排好东西城两个物流中心的配送单，配送中心也要花上好一段时间。这样一来大大耽搁了时间，影响了豆腐的新鲜度。
    豆腐在一千多年以前产生时，可能就是“当天做、当天卖”的模式了。鲜销模式在小作坊时代没有成为难题，原因不难想象，规模小；而在今天当豆腐被规模化生产、销售时，这些矛盾就尖锐地体现出来了。
    二、企业内部信息一体化解决了时效性问题
    豆制品厂在1995年的时候就上过安易的财务软件，自己也曾编写过一些DOS版的软件使用。虽然是一个老国企，思路却不老，豆制品厂觉得信息化可能会是解决问题的一种方法。
    豆制品厂的生产采用的原料制基本只有一种，所以不需要物料需求计划MRP；生产过程完全自动化，也不需要车间现场管理；完全没有成品库存，只用原材料库存，主要是黄豆及做豆腐的一些化学凝固剂还有包装，所以库存模块只要管好这些货品的进出库就行了。而豆腐厂最需要得什么呢？就是解决好“卖豆腐”的问题，解决好鲜销模式给豆制品厂带来的问题。
    软件的工程师为豆制品厂实施了这样一套系统，用互联网联结接单中心、生产现场和物流配送三个系统，同时与总部的财务系统、人事系统对接。
    这样一个系统到底给“卖豆腐”带来了什么改变呢？这时是豆制品厂上马信息系统后的一天，每天下午五点，豆制品厂开始接超市采购部的订单，销售系统十几分钟就能处理1000多张定单；与销售系统连接的生产系统实时收到生产计划，开始生产；而物流中心也实时地开始排各个城区的配送计划，接着在夜间从通州的生产基地由大冷藏车分送往东城、西城两个配送中心，再由两个配送中心按不同的路线给各大小超市供货。
    实时联接运作的三个系统顺畅的流程最大程度地节约了时间，保证了豆腐的新鲜度。
    退货过多一直是豆制品厂的心病，通过现在销售系统里良好的统计功能，豆制品厂控制住了那些退货率过高的超市，豆制品厂在清楚每一天、每一周、每一月的超市退货情况和销售情况后，就可以对退货率过高的超市给与劝说或警告，同时衡量利弊考虑是否推出该超市；系统同时和人事系统连接后又可以通过惩罚退货率高的销售员来达到效果，而且系统和财务软件对接后，还可以管好各超市的应收账款和账龄。
    经过半年多的调试、磨合，这套系统在豆制品厂收到了较好的效果。
    三、外部信息一体化及物流的缺陷，是与“完美”物流体系之间的距离
    这么一个系统就令豆制品厂称心如意地解决了在鲜销模式遇到的所有问题吗？答案是还有不尽入人意的地方。公司的总会计师黄洁的一句话“暴露”了这个“问题”：“我们宁可在超市里缺货，也要避免豆腐过期退货的危险”……
    这句话意味着什么呢？也许在豆制品厂在必要的时候，会以缺货为牺牲来避免过期退货的危险，而缺货不仅仅对超市而言是损失，对豆制品厂来说也是一种损失。
    缺货或退货都意味着供需的失调，意味着企业的损失；而对于生鲜食品制造业来说，供需失调也许意味着更大的损失。如何才能做到供需的实时完全平衡呢？
    答案是完全不可能，供需的完全实时平衡像阿Q画的圆是永远不能企及的，因为任何人也不知道变幻莫测的市场下一秒钟是什么样的？但是通过构建完美的生鲜产品分销供应链，可以实现供需的最大程度贴合。
    我们多次在案例分析中提到过的日本“7-11”连锁便利店就是一个很好的例子。在上游供应商与零售商之间信息实时透明的基础上，双方共同来进行对市场的滚动式预测；由上游供应商对下游供应商自动进行频繁、小批量的补货行为；当然这要建立在相当先进的物流配送系统上，才能保证补货行为的及时性。
    当然，这个例子对于北京市豆制品公司来说还遥不可及：从物流上来说就实现不了，北京市规定豆制品公司和乳业公司都只能在夜间送货，这也就意味着一天只能有一次补货行为，预测也就只能以天为单位进行，以天为单位的滚动预测的准确性就比以小时为单位的滚动预测低多了。
    另外，北京市豆制品公司和下游零售商之间的关系从订单往来到协同预测，恐怕也不是一年两年可以实现的，这需要整个供应链环境的成熟和信息技术的完善。
    虽然北京市豆制品公司离完美还有很长一段距离；但只要有不断改善管理的信念，终有接近完美的一天。
    可以看到，本案例中的豆制品公司，主要是利用信息系统中的单据处理流程，实现在收到定单的同时安排好生产、配送，也就是利用信息化系统的高效率，实现了原本有一定先后顺序的工作流程几乎做到同步化，从而达到实现高时效性产品的销售物流实现。