上海通用：拒绝“美式面包”

美国一个课题小组研究了中国主流汽车厂家后认为，中国目前的汽车厂还很难推广精益生产方式，而上海通用是个例外。
    申江路横穿于上海浦东金桥现代科技园区。这里是众多跨国公司云集之地，上海通用汽车公司就坐落在申江路的尽头。由上海汽车工业(集团)总公司、美国通用汽车公司合资组建、迄今为止最大的中美合资企业上海通用汽车有限公司（SGM），为最初的发展目标“国内领先并具国际竞争力的汽车公司”在这里奋斗了将近6年，已令中国汽车市场耳目一新。
    每个里程碑的背后
    1998年12月，上海通用第一辆别克新世纪轿车在浦东下线，短短4年间，年产突破10万辆。这是中国汽车工业的新记录。迄今，它是国内唯一一家具备不同平台产品共线生产的柔性化生产体系的整车企业、第一家提出并实现“每年推出一个新产品”的企业，加快了中国汽车企业推出新产品的速度。
    在结束的第十届上海国际汽车工业博览会上，上海通用第一款中级轿车别克凯越（Buick Excelle）闪亮登场。这是来自通用公司一款为主打国际市场而动用其全球资源开发的全新产品，具有“全球车，中国版”的身份。
    每一个里程碑的背后，都隐藏着物流的力量。“从这几年上海通用的生产实践来看，我们在物流方面应该是做得相当成功的。”上海通用汽车生产控制与物流总监徐秋华说，“现在，针对国内供应商的生产计划可以做到2小时到2天，国外供应商的计划则从4周到12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为8小时。”
    汽车工业是世界上最繁杂和最成熟的供应链体系。如今上海通用已经拥有一个收放自如、透明而又像音乐一般流畅的供应链，一个能在一条生产线上同时生产四种大小配置截然不同、驾驭180多家国内外零部件供应商、数量达到8000多种零部件全球供应链。做到这些，上海通用花了5年时间。
    拒绝“美式面包”
    徐秋华自信的背后，映射出的是6年来上海通用清晰的发展轨迹：拒绝“美式面包”。
    “上海通用最擅长的是制造汽车，而不是物流。”徐秋华描述的这个定位，和上海通用汽车总经理陈虹提出“我们做头脑，不做躯体”的想法如出一辙。
    作为上海通用的引航员，陈虹在上海通用兴建之时，就瞄准了“具有国际竞争力企业”的目标。上海通用从采购到车型引进、生产，都得到了美国通用汽车的巨大支持。
    陈虹认为，要成为一个领先的汽车企业，领先要体现在上海通用的整个业务流程当中，体现在与上海通用相关的整体产业中的每一个环节，这样才能体现上海通用的综合竞争力。
    “成立的时候我们就有一个思想，不管上汽也好，上海通用也好，都要用一种新的模式，不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂，我们需要建一个在精益生产指导方式下的全新理念的工厂。”徐秋华说。
    精益生产的思想包括好几个方面，最重要的就是像丰田一样及时供货（JIT，Just In Time）。及时供货的延伸就是缩短交货期，这对汽车制造成本的下降有着非常大的帮助。
    陈虹从1990年就开始关注精益生产，先后在德国、日本进行过长时间的考察和实践，其他中高级管理层也都熟知精益生产。如今，“精益管理”已经成为上海通用的核心理念，并具体化为了IT技术平台、柔性生产线、采购中的QSTP标准等规范。
    “成立初期，在物流方面的思想就是，我们要用现代的物流观念，在现代信息技术平台支撑下，做到短交货期、柔性化和敏捷化。”徐秋华说，“我们每年都有一个，甚至不止一个新产品下线上市，这就是敏捷化的一个反映。”
    一位业内人士指出，现在的汽车增长脱离了传统的思想。像同步设计工程，对新产品快速引入市场是非常重要的，在物流方面的准备对新产品的快速生产也起到了非常关键的作用。
    上海通用现在有四种车型——君威、赛欧、GL8和刚上市的凯越。以前的三种车型总共有80种配置的变化，每种车都有高、中、低等档次，各种档次又有不同的颜色。“这80种配置，以前单一品牌大批量生产的体系肯定是不能符合我们的需要的。”
    生产准备的时候，在信息技术的平台下，怎么样快速的把生产配置准备好，对生产的敏捷化相当重要。上海通用花了3000万美元建立IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢神经系统。
    “我们的物流离不开现代化的IT技术。我们也认识到上海通用是一家以生产汽车为主的公司，不是以物流为主，所以我们尽量引进国外的先进物流技术、物流管理思想。”徐秋华说。
    这种思路，当初也遇到了不小的困境。两年前国内的物流基本上是空白，现在真正能搞汽车物流的，国内也没有几家，上汽合资的安吉天地在国内也才刚刚起步。上海通用只有引进国外的物流公司，搭建其物流一体化的框架。
    制作“SGM式面包”
    “一开始，我们学美国通用的那套东西，然后逐步在生产过程中实施本土化改造，创造自己的东西，在短时间内形成自己的核心竞争力。如果只是简单拷贝人家的东西，最终是很容易被人家拷贝，被人家淘汰的。”上海通用公关部经理黄华琼说。
    “我们采用的是美国通用的一体化产品、物流、信息平台，现在总的来说还是比较满意的，但是我们还在不断的优化，来适合本地化的要求。”徐秋华说。
    上海通用一开始就采用第三方物流公司来专门负责其入厂物流，把汽车零部件运送到生产车间。“我们选定了一家第三方物流运营商，来做接收、整合和零部件的排序。”徐秋华说，“这种做法国外汽车厂家已经运用几十年了，但在国内我们还是第一家。”
    上海通用在全国大约有180家供应商，除凯越外其他三种车型零部件总量有8000多种，国内的零部件供应达到了40%到60%，有80家供应商实现了门对门的供货。
    在通用汽车一体化信息平台的基础上，上海通用开发出了e-schedule（电子时间表）系统，通过这个简易的平台向国内供应商发送拉动单。基于因特网的e-schedule系统成本很低，通过它，上海通用给国内零部件供应商建立起统一的物流信息平台，确保了及时供货，也降低了物流成本。
    对于有些用量很小的零部件，为了节约运输成本，在e-schedule基础上，上海通用2002年又引进了国外新的Mlik-Run（牛奶圈）配送方式来循环取货。
    传统做法，要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，而不是根据需要来供给。“虽然我们也下了拉动单，但是这种方式只能算推动。”有的零件因体积或数量不足一卡车，为了节省物流成本，经常装满一卡车才运过来，这就造成了库存高，占地面积大；即使按照上海通用的e-schedule系统来拉动取货，也往往造成物流的运输成本很高；而不同供应商的送货缺乏统一的标准管理，在信息交流和运输安全方面，会带来各种各样的问题。
    用循环取货法，不但使供应商推动式的送货，还聘请另外一家第三方物流，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，这当中有个循环，然后直接送到上海通用。
    上海通用一贯奉行“把低附加价值的东西外包出去来制造、销售汽车”的思想。这种取货方式，单零部件运输成本一项，就可以节约30%以上。
    磨合的齿轮
    汽车业的竞争，归根到底是供应链的竞争。作为链主，上海通用必须精心呵护好整个链条，时刻关注着每个齿轮相互之间的磨合，才能保证上海通用这个大机器的正常运转。
    安吉天地是上海通用整车物流业务的承揽商，而一家据称是“充分利用当地资源”并且是“上海通用自己搞的”3PL提供商，则拿走了上海通用零部件物流的单子。记者试图了解这家带有神秘色彩的3PL提供商的基本情况，被徐秋华委婉谢绝了，他简单的说：“我们正帮助他们，从一家很普通的企业逐步成为符合上海通用标准的零部件入厂物流服务企业。”
    上海通用最初选择中远集运作为其零部件物流服务的供应商，其后易主，“低成本”是一个主导因素。“我们的工厂建在金桥，物流讲究出货半径，地理位置决定了我们要选择金桥当地的供应商，再加上上海通用的管理指导，我们就帮着他们一起搞。”
    “我们更多是培养物流整合方面的专家、物流一体化的专家，而不是物流专家。”徐秋华说，“物流专家必须对物流的路线设计很有经验，物流一体化专家可能对这些并不是很专业，但他有管理整体物流的能力。一个是战略问题，一个是战术问题。我们需要的是物流战略家，更多的是偏向管理和导向型的人才。”
    上海通用对3PL的“择偶”标准，一是低成本，一是在物流方面“先进的思想”，即４个原则：Q（质量）、S（服务）、T（技术）、P（价格）。质量上的严格程度甚至超过通用汽车原有的标准，在服务上强调备货、现场处理问题以及响应服务；技术上，上海通用要求供应商与汽车同步开发，在产品开发阶段早期介入；在价格上，上海通用的要求很高，但同时帮助供应商批量出口，互惠互利。
    “在选择标准上没有太多可讲的，就像挑鞋子一样，穿在脚上最舒服的就是最合适的。” 徐秋华说，“上海通用在供应链竞争方面有比较大的优势，因为上海零部件生产比较集中，经过十几年发展，上海零部件供应商已具备了相当的竞争力。”
    “新产品的推出，不仅仅是我们公司推出一个产品，它涉及到整个产业，需要国内涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件。而且我们生产能力提升，他们也要提升。”
    神奇的“预警机”
    2002年7月，陈虹在清华大学的演讲中宣称，上海通用的目标是以市场为导向，以用户为中心，一切都是以满足市场为目的。
    但市场的脾气是难以摸透的，某一产品现在很热销，几个月后就可能需求量不大了。上海通用的市场部责任人告诉记者：“我们敏捷化的要求就是能够在我们柔性化共线生产前提下能够及时的调整，什么产品销路好了，这个产品的量能够上去，销路不好了也能及时调整。”
    徐秋华要“调整”的范围就更广了，不但要让180多家零部件供应商一起来调整，还要求巴西和北美这两大国外供应商基地也要快速响应。“我们的物流，国内的零部件供应商全部是及时供货，大面积、门对门，按照我们生产线上的需要及时供货。”
    在同180多家零部件供应商、销售服务中心和通用汽车全球各个工厂的沟通中，上海通用逐步推出了一种零部件预警机制。
    上海通用有供应商联合发展中心，帮助国内不同水平的供应商，随着上海通用的业务发展提升其能力。作为整车生产的龙头企业，上海通用在物流方面制作了很多规范、标准的流程，使供应商随着上海通用产量的调整相应调整其产品。
    上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划每个星期都有一次滚动，产量在不断调整。供应商也要看到这个计划，按照上海通用滚动生产的需求组织自己的生产、订货、生产准备、人员计划。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用预警。“这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在某个时段跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至我们全球的资源来做出响应。”
    “9·11”事件以后，上海通用进口零部件的北美供应商出现了问题，就启动了应急计划，一段时间内不用海运，改用空运的方式来解决这个问题。伊拉克战争前夕，上海通用看到战争爆发可能对供应链产生影响，于是增加零部件库存，并且向所有供应商发出预警，让他们增加可能受影响原材料的库存。
    “目前的SARS，我们也在做应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力来确保客户的利益。”徐秋华说，“不管怎样，我们首先要保护供应商的利益。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。”
    零件是否短缺不在于库存多少，而在于组成一部车的所有零件库存水平是否均匀。这一方面靠系统来保证，另一方面要降低物流的运行成本。空运一般是应急的，大多数都用海运，但海运的运输周期比较长，这样库存水平就比较高。对于大体积高重量的零部件用海运比较合适；对于体积小重量轻但又很贵的零件，像发动机的控制模块，这样的零件库存积压，对资金的周转就会提出挑战。可以通过调整物流的方式，来调整零部件的库存平衡。
    徐秋华4月底在上海全球运筹管理研讨会上作的报告《缩短供货时间》中指出：“上海通用物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。”这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个前置期，这对敏捷化是至关重要的。
    “在制造方面，我们有一个指标OTD（Order To Delivery），就是指从拿到订单到交货的时间，最早我们是用三周半的时间。去年我们从三周半压缩到两周半，今年4月1日我们又压缩到一周半，减少了一多半时间。现在我们零部件的库存一般情况下不超过三天，基本上达到了要求。”徐秋华终于露出轻松的微笑。